晉升激勵(lì)滿足員工的三個(gè)需求

　 把員工職業(yè)晉升體系應(yīng)用于員工激勵(lì)，效果顯著。因?yàn)榧��?lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，只有實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)的對象（員工）的雙贏，這種激勵(lì)才是有效的，而員工職業(yè)晉升體系就是滿足了雙方的需要。

　【關(guān)鍵詞】

　晉升

　激勵(lì)

　 體系設(shè)計(jì) 研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的 30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一就是充分開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵(lì)。激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又以滿足個(gè)體的某些需要為條件。

　其實(shí)，員工成長的過程也就是被激勵(lì)的過程，有效的激勵(lì)方式會(huì)點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，自動(dòng)自發(fā)地將潛在的巨大內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

　對于激勵(lì)問題進(jìn)行過深入研究的哈佛大學(xué)的戴維·麥克萊倫指出，人有三類具有激勵(lì)作用的基本需要：權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個(gè)人的基本需要，就不會(huì)有激勵(lì)作用！正是個(gè)人需求引發(fā)人們做事的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)又會(huì)支配人的行動(dòng)，最后這種行動(dòng)得到很好的激勵(lì)，從而滿足了個(gè)人的需求。而這三種基本需要，員工職業(yè)晉升體系都可以滿足。

　（一）晉升體系突顯權(quán)力激勵(lì)

　 認(rèn)為權(quán)力有激勵(lì)的因素，是源于對人性的剖析�，敾�雅維里曾經(jīng)在《君主論》中提到：人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，而組織所賦予一個(gè)人的權(quán)力的高低往往能夠成為滿足和平衡兩者的工具。

　名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵(lì)手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會(huì)得到名利。在員工職業(yè)晉升體系中，員工晉升到更高一級職位/崗位，就表明其權(quán)力范圍更大一些，因?yàn)槿魏我粋�(gè)職務(wù)權(quán)限都包括三大塊：組織人事權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)和業(yè)務(wù)開展權(quán)。晉升使得這些權(quán)限不斷加大，員工就會(huì)不斷被激勵(lì)，表現(xiàn)在工作中就是充分發(fā)揮自我的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而創(chuàng)造出高的績效，實(shí)現(xiàn)與組織的共同發(fā)展。

　當(dāng)然，我們知道，在員工職業(yè)晉升體系中，也有降級的情況發(fā)生。降級意味著員工的職務(wù)權(quán)限縮小，員工就會(huì)受到負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)會(huì)促使員工反思自己的行為，然后改進(jìn)自己的行為方式和方法，最后實(shí)現(xiàn)正激勵(lì)。

�。ǘ�）晉升體系顯現(xiàn)歸屬激勵(lì) 員工歸屬感是指員工經(jīng)過一段時(shí)期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業(yè)產(chǎn)生了認(rèn)同感、公平感、安全感、價(jià)值感和工作使命感，這些感覺最終內(nèi)化為員工的歸屬感。歸屬感的形成是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，但一旦形成后，將會(huì)使員工產(chǎn)生內(nèi)心自我約束力和強(qiáng)烈的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)員工自身的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力而形成自我激勵(lì)，最終產(chǎn)生投桃報(bào)李的效應(yīng)。人的歸屬感來源于人的需求，企業(yè)如果能滿足員工的基本需求，就可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。

　由于現(xiàn)代社會(huì)工作壓力大，員工流動(dòng)頻繁，因此，如果企業(yè)能提供給員工穩(wěn)定的工作環(huán)境和能持續(xù)晉升的職業(yè)發(fā)展通道，這都將成為員工安心工作的保障，是對員工進(jìn)行歸屬激勵(lì)的內(nèi)在因素。其實(shí)，大多數(shù)員工的內(nèi)心中都有求安懼變的成分存在，所以，員工職業(yè)晉升體系的應(yīng)用也是對員工進(jìn)行歸屬激勵(lì)的重要方法之一。

　其實(shí)，一些著名的企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青，關(guān)鍵在于能夠?qū)�員工進(jìn)行持續(xù)的歸屬激勵(lì)。優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境可以為員工提供一個(gè)健康、活潑、積極向上的工作和職業(yè)發(fā)展氛圍，它不僅能夠吸引優(yōu)秀人才的加入，更能夠提高企業(yè)員工的歸屬感。任何員工在一個(gè)舒適的、有職業(yè)發(fā)展的工作環(huán)境中工作，給他帶來的不僅僅是工作上的滿足，更多的是精神上的愉悅。因此，完善員工職業(yè)晉升體系，并使之有效推行，是使員工產(chǎn)生強(qiáng)

　 烈的歸屬的重要措施之一。

�。ㄈ�）晉升體系展現(xiàn)成就激勵(lì) 根據(jù)行為科學(xué)理論，只有尚未滿足的需要才有激勵(lì)作用，已經(jīng)滿足的需要只能提供滿意感，本身并不能激勵(lì)員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵(lì)作用，成就激勵(lì)也是如此。對工作成果的個(gè)人貢獻(xiàn)體驗(yàn)和優(yōu)勢體驗(yàn)的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。

　成就激勵(lì)不是來源于員工成就需要已經(jīng)滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個(gè)人都期望因工作成果中凝結(jié)的個(gè)人貢獻(xiàn)較多而得到更大的滿足，每個(gè)人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強(qiáng)烈，員工受到的激勵(lì)就越大。

　一般情況下，人們對工作成果中凝結(jié)的個(gè)人貢獻(xiàn)體驗(yàn)越強(qiáng)烈，成就感就越強(qiáng)烈，成就需要的滿足程度也就越大。在實(shí)際工作成果一定的情況下，個(gè)人貢獻(xiàn)的份額取決于以下幾個(gè)因素：工作團(tuán)隊(duì)的大小、個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位、工作中自主性的大小，這些因素導(dǎo)致的貢獻(xiàn)體驗(yàn)也就不同，團(tuán)隊(duì)越小，個(gè)人貢獻(xiàn)體驗(yàn)越大；個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的地位越重要，成就感越強(qiáng)烈。一個(gè)經(jīng)營成功的企業(yè)，總經(jīng)理所體驗(yàn)到的成就感是普通員工無法比擬的。所以，員工職業(yè)晉升體系可以讓員工在持續(xù)的職位/級別晉升中，極大地激發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)，從而滿足員工的成就需要。

　成就感是自我激勵(lì)的動(dòng)力和源泉，它比物質(zhì)激勵(lì)的作用更為持久。通過員工職業(yè)晉升設(shè)計(jì)，使員工的視野由本職工作拓展到更為專業(yè)的崗位或更高的崗位，使員工朝著自己規(guī)劃的職業(yè)晉升道路一步一步地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

　綜上所述，人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工提供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)就是：許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視員工職業(yè)晉升體系設(shè)計(jì)，并把它廣泛應(yīng)用于員工職位/級別晉升、薪資調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)等人力資源管理的各個(gè)方面。

　由此，我們可以看到，員工職業(yè)晉升體系并不是孤立存在的，它與企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊是相通的，它們互為作用，統(tǒng)一運(yùn)用于企業(yè)人力資源管理的全過程，并為

　 企業(yè)人力資源管理工作提供最直接最有利的支持。

　點(diǎn)評：

　拿破侖說過，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，對于職場中人而言，晉升幾乎是每個(gè)人的目標(biāo)。晉升的激勵(lì)作用是不容忽視的，晉升是對員工工作能力的肯定和進(jìn)一步期望，對員工能起到褒獎(jiǎng)和鼓勵(lì)的雙重作用，就心理需求而言，職位的晉升比薪酬更易讓員工感到滿足。同樣，對企業(yè)而言，完善的晉升體系不僅能改善員工士氣和績效，還能激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，增強(qiáng)員工的歸屬感，同時(shí)給其他員工樹立目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)活力。建立完善的晉升體系對企業(yè)對員工是雙贏的，那么，建立晉升體系需要注意一些什么問題呢？華恒智信分析員認(rèn)為主要有以下幾個(gè)方面：

　明確晉升依據(jù)。晉升的依據(jù)一般有三種：崗位的任職資格要求，崗位的能力要求，績效要求。最好的評判條件當(dāng)然是三者兼顧，忽視其中任意一方面都可能會(huì)造成消極影響，如過于強(qiáng)調(diào)任職資格而忽視能力可能錯(cuò)過極具可塑性的人才（以馬云為代表的成功人士，學(xué)歷高≠能力高）。當(dāng)三者情況條件相近時(shí)，通常會(huì)將資歷也納入考慮范圍，不過偏重資歷還是能力，這需要跟企業(yè)的具體文化相結(jié)合； 規(guī)劃晉升渠道。首先，企業(yè)應(yīng)該為員工指明，他所在的崗位未來可以朝哪些方面晉

　 升，即職業(yè)發(fā)展路徑是什么，如，文員的晉升方向是高級文員，工程師的晉升方向是主任工程師等。其次，為不同種類的員工提供適宜的發(fā)展通道，即建立職業(yè)發(fā)展雙通道甚至多通道，減少“少了一個(gè)一流的技術(shù)人員，多了一個(gè)三流的管理人員”現(xiàn)象的出現(xiàn)； 建立晉升階梯。晉升路徑為員工指明了發(fā)展方向，晉升階梯就為員工提供了發(fā)展目標(biāo)。晉升階梯明確指出了發(fā)展路徑上有多少崗位及分布情況，為員工短期的發(fā)展目標(biāo)制定具有指導(dǎo)意義。不過，在制定晉升階梯時(shí)也應(yīng)注意職位設(shè)置的合理性，晉升階梯分布密度過大容易造成上下級信息溝通不暢，以及可能會(huì)出現(xiàn)的冗員現(xiàn)象，密度過小又不易起到激勵(lì)作用，具體設(shè)置應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀、員工數(shù)量等多方面因素考量； 制定晉升標(biāo)準(zhǔn)。晉升標(biāo)準(zhǔn)與晉升依據(jù)相輔相成，同樣包含任職資格要求、能力要求與績效要求，不過，在晉升標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，可以考慮制定員工的雙向流動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，即正向、負(fù)向流動(dòng)的流動(dòng)評判標(biāo)準(zhǔn)。通過向上晉升正向激勵(lì)員工，提高工作能力；通過向下流動(dòng)，對員工進(jìn)行反向激勵(lì)，敦促員工進(jìn)行工作反思，以此改進(jìn)工作中的不足。雙向流動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的制定，能讓員工在獲得激勵(lì)的同時(shí)也有危機(jī)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

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