摘要：隨著時(shí)代發(fā)展，我國(guó)各領(lǐng)域均呈現(xiàn)出新的發(fā)生局面，醫(yī)院內(nèi)部控制主要指的是醫(yī)院預(yù)先制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、整體戰(zhàn)略與政策，同時(shí)通過(guò)制度化形式落實(shí)相關(guān)戰(zhàn)略與政策，以完善醫(yī)院的內(nèi)控機(jī)制。而內(nèi)部的會(huì)計(jì)控制屬于醫(yī)院的內(nèi)部控制子系統(tǒng)，主要是控制醫(yī)院會(huì)計(jì)信息與會(huì)計(jì)活動(dòng)，控制方法包含財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制、信息系統(tǒng)的控制與預(yù)算控制等。通過(guò)制定會(huì)計(jì)內(nèi)控制度，不僅可以防范醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠促進(jìn)醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展。本文將對(duì)優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度，強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行分析研究。
　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院 內(nèi)控管理 經(jīng)營(yíng)管理
　　在新醫(yī)改政策背景下，醫(yī)院的管理體系發(fā)生了深刻的變革，并使醫(yī)院面臨著激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。新醫(yī)改政策對(duì)我國(guó)醫(yī)院未來(lái)的創(chuàng)新方向與體制改革做出了較為詳盡的規(guī)劃。在這個(gè)環(huán)境下，醫(yī)院怎樣進(jìn)行有效的內(nèi)控管理，并對(duì)管理方式進(jìn)行變革就成為了當(dāng)前醫(yī)院面臨的主要問(wèn)題。在這種新形勢(shì)下，醫(yī)院的內(nèi)控管理只有不斷向著規(guī)范化的方向調(diào)整，才能夠有效提升管理能力，推動(dòng)醫(yī)院的健康、持續(xù)化發(fā)展。
　　一、醫(yī)院內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題——以A醫(yī)院為例
　�。ㄒ唬〢醫(yī)院概況
　　A醫(yī)院于1912年成立，目前已發(fā)展成為一所綜合型三級(jí)甲等醫(yī)院。A醫(yī)院集科研、醫(yī)療、教學(xué)等功能于一體，始終堅(jiān)持“一切為病人服務(wù)”的理念，加強(qiáng)醫(yī)院文明建設(shè)，并榮獲多個(gè)市級(jí)榮譽(yù)稱號(hào)。
　　A醫(yī)院占地面積為54714平方米，在職員工2160人，隨著醫(yī)院職工人數(shù)的不斷增加，A醫(yī)院開(kāi)放床位1650張，使用率為85%，總資產(chǎn)高達(dá)8億元。經(jīng)筆者調(diào)查，A醫(yī)院業(yè)務(wù)收入自2006年100萬(wàn)增長(zhǎng)至2015年133840萬(wàn)元，收入增幅達(dá)160%。
　　（二）A醫(yī)院內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題
　　1.預(yù)算控制不嚴(yán)
　　我國(guó)現(xiàn)階段大部分醫(yī)院對(duì)預(yù)算管理控制管理都缺乏認(rèn)識(shí)，以致于預(yù)算管理部門得不到醫(yī)院的重視，導(dǎo)致員工缺乏工作的積極性。其次，醫(yī)院?jiǎn)T工在傳統(tǒng)的醫(yī)院經(jīng)營(yíng)模式中得不到創(chuàng)新觀念也是醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問(wèn)題。縱觀我國(guó)醫(yī)院內(nèi)部員工，大多數(shù)都循規(guī)蹈矩，不愿意改善工作狀態(tài)，這種懶散的工作心態(tài)長(zhǎng)期下來(lái)嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
　　2.成本控制不力
　　當(dāng)前，不少醫(yī)院對(duì)于成本核算工作缺乏必要的重視。因此對(duì)醫(yī)院成本未能深入分析，沒(méi)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中的缺陷。盡管多數(shù)醫(yī)院也設(shè)有管理財(cái)務(wù)的機(jī)構(gòu)，但財(cái)務(wù)人員平時(shí)也就是進(jìn)行財(cái)務(wù)賬目核對(duì)、出納等工作，比如對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)支出、報(bào)表的登記，但卻沒(méi)有注意分配不同類別的費(fèi)用，對(duì)醫(yī)院各部門的單位成本、總成本都沒(méi)有進(jìn)行審核。因此在成本管理方面出現(xiàn)了數(shù)據(jù)較為模糊的問(wèn)題。另外，一些醫(yī)院過(guò)于依賴于政府的撥款，沒(méi)能制訂完善的成本核算方案，體系殘缺，缺乏對(duì)成本核算的監(jiān)管工作。比如在對(duì)成本分析的評(píng)價(jià)上，缺乏完善的評(píng)價(jià)制度，對(duì)各科室提交的核算方案沒(méi)能進(jìn)行充分審議，成本管理絕對(duì)不是僅僅最大化的降低醫(yī)院的成本，對(duì)醫(yī)院質(zhì)量是有高度要求的，必須在保證醫(yī)院質(zhì)量的情況下實(shí)現(xiàn)成本的最大化控制，成本管理也并不是僅僅對(duì)醫(yī)院某一個(gè)環(huán)節(jié)的管理或者成本的控制而是一個(gè)綜合的成本管理體系，在考慮醫(yī)院的外部競(jìng)爭(zhēng)力的情況下優(yōu)化醫(yī)院的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。
　　3.采購(gòu)控制不足
　　對(duì)于醫(yī)院物資采購(gòu)而言，其預(yù)算編制一般在時(shí)間上明顯滯后于具體需求，使得資金投入之后無(wú)法獲得大的收效，運(yùn)營(yíng)效率不高�，F(xiàn)階段，因?yàn)榇蟛糠轴t(yī)院采購(gòu)預(yù)算沒(méi)有單獨(dú)接受審計(jì)以及分析，同時(shí)財(cái)政預(yù)算編制表往往十分粗糙，沒(méi)有詳細(xì)記錄各項(xiàng)支出費(fèi)用，最終使得醫(yī)院物資管理人員無(wú)法精準(zhǔn)把握預(yù)算管理工作，不可以對(duì)以后的預(yù)算進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性規(guī)劃。
　　盡管大部分醫(yī)院里面有相對(duì)健全的物資采購(gòu)具體監(jiān)管制度，同時(shí)有監(jiān)督部門、主管部門以及審計(jì)部門等相關(guān)監(jiān)管系統(tǒng)，然而很多監(jiān)管部門都只負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督，也就是對(duì)采購(gòu)部門進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)要求采購(gòu)部門以及采購(gòu)單位之間互相監(jiān)督。該類內(nèi)部循環(huán)監(jiān)督盡管靈活性非常強(qiáng)，可獲得的監(jiān)督效果卻比較差，很容易在采購(gòu)中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)腐敗行為。相關(guān)監(jiān)督管理工作人員必須在監(jiān)管以及效率之間找出管理平衡點(diǎn)。除此之外，所有監(jiān)管系統(tǒng)均是相互獨(dú)對(duì)的，沒(méi)有相互制約因素，導(dǎo)致監(jiān)管信息無(wú)法同步，并且具有不透明性。
　　二、如何優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度，強(qiáng)化醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理
　　為促進(jìn)醫(yī)院有效管理，應(yīng)從以下方面來(lái)闡述：加強(qiáng)預(yù)算控制力度，加強(qiáng)成本控制力度，加強(qiáng)采購(gòu)控制力度，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)人員素質(zhì)管理，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作的實(shí)施。
　�。ㄒ唬╊A(yù)算控制方面
　　就目前而言，通過(guò)預(yù)算控制可以強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，并且預(yù)算控制方式成本相對(duì)較低、操作較為容易。伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化，國(guó)內(nèi)醫(yī)院需要引進(jìn)預(yù)算管理的方法，應(yīng)用預(yù)算控制方法進(jìn)行醫(yī)院內(nèi)部會(huì)計(jì)的控制。醫(yī)院管理者，需要在醫(yī)院的內(nèi)部樹(shù)立預(yù)算管理的意識(shí)，使得醫(yī)院?jiǎn)T工全面了解預(yù)算管理的重要性，與預(yù)算管理的部門進(jìn)行積極配合，主動(dòng)參與到預(yù)算管理工作中，給預(yù)算管理創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。此外還要加強(qiáng)全面預(yù)算的管理執(zhí)行力，層層分解預(yù)算編制計(jì)劃指標(biāo)，組成全范圍財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng)。
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　　醫(yī)院成本制度需要根據(jù)醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行制定，還需要將其在各個(gè)部門科室中進(jìn)行落實(shí)，在新創(chuàng)建的醫(yī)院成本責(zé)任制度中，應(yīng)將全部的工作人員歸納到成本控制、財(cái)務(wù)核算的工作當(dāng)中，提升全體員工的責(zé)任意識(shí)、成本控制意識(shí)，從而提高成本控制工作效率。與此同時(shí)，對(duì)于全體員工集中培訓(xùn)，使其重視醫(yī)院發(fā)展，能夠積極配合管理人員的工作，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)控制質(zhì)量的提升。落實(shí)財(cái)務(wù)記賬權(quán)責(zé)發(fā)生制，解決財(cái)務(wù)混亂、成本控制力不足等問(wèn)題。雖然權(quán)責(zé)發(fā)生制可適應(yīng)新會(huì)計(jì)制度的多種情況，但醫(yī)院傳統(tǒng)的收付實(shí)現(xiàn)制也不會(huì)完全杜絕，因?yàn)椴糠轴t(yī)院的財(cái)務(wù)記賬長(zhǎng)期模棱兩可，所以權(quán)責(zé)發(fā)生制主要是針對(duì)這種情況而設(shè)置的，不是對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)工作的否定。因此，一些成本控制力不足、財(cái)務(wù)混亂的醫(yī)院應(yīng)盡早自覺(jué)地應(yīng)用權(quán)責(zé)發(fā)生制，從而與其他醫(yī)院的財(cái)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)相統(tǒng)一。權(quán)責(zé)發(fā)生制反映了新醫(yī)院會(huì)計(jì)制度下部分醫(yī)院經(jīng)營(yíng)時(shí)自負(fù)盈虧的本質(zhì)，公立醫(yī)院與私立醫(yī)院都不能根據(jù)傳統(tǒng)的事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則做財(cái)務(wù)核算工作，應(yīng)在管理機(jī)制當(dāng)中將“收入費(fèi)用”明確化，將收益性支出、資本性支出劃分清楚，執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制不能模棱兩可、含糊其辭，要有系統(tǒng)性、規(guī)范性的管理機(jī)制。

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