摘要：全面預算作為貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是集計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價等諸多功能為一體的綜合系統(tǒng)，主要用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。本文基于當下預算管理在供水企業(yè)中的實際應用狀況，從預算編制基礎（包括編制依據(jù)、預算編制目的、實施原則、預算組織）、預算編制、預算執(zhí)行與分析、預算監(jiān)督考評等四個方面進行探究，并提出相應的建議和對策。
　　關鍵詞：預算管理；供水企業(yè)；應用現(xiàn)狀及對策
　　全面預算管理，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。供水企業(yè)是近幾年從各地水利主管部門脫離出來的實體經(jīng)濟，目前大多數(shù)為國有獨資或控股，少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了混改或私有化，主要負責運營區(qū)域內工業(yè)園區(qū)、城鎮(zhèn)用水的管道建設和運營管理。隨著國有監(jiān)管部門對國有實體經(jīng)濟考核精細化程度的提高，對供水企業(yè)運營管理提出了新的要求，因此，全面預算作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具之一，被諸多企業(yè)引入和應用。本文基于當下預算管理在供水企業(yè)中的實際應用狀況，從預算編制基礎、預算編制、預算執(zhí)行與分析、預算考評等四個方面進行探究，并提出相應的建議和對策。
　　一、全面預算概述
　　全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，并編制預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。
　　二、供水企業(yè)全面預算應用現(xiàn)狀
　　供水企業(yè)是工業(yè)園區(qū)基礎設施配置的一部分，其最初管理層大多是從原水利主管部門委派，企業(yè)商業(yè)化運作程度不高，經(jīng)過近十年的發(fā)展，現(xiàn)已逐漸形成現(xiàn)代企業(yè)管理格局。因此，引入全面預算管理，對大多數(shù)供水企業(yè)來說，雖已起到一定的管理效果，但不能駕輕就熟，還存在如下幾個方面的問題：（1）預算管理基礎薄弱。主要表現(xiàn)在管理層對預算管理的認識和重視程度不夠，未建立預算管理組織機構，或組織機構設置不健全、職能分工不明確；編制預算的基礎依據(jù)不充分，戰(zhàn)略和計劃制定的不得當；依據(jù)的基礎數(shù)據(jù)來源不可靠，對市場調研及預測的能力較弱，對未來的預測靠主觀判斷，缺乏可靠的預測基礎。例如：某供水企業(yè)在做下一年度供水量計劃時，對供水區(qū)域內某化工集團公司（第一大用戶）調研工作未做實，將該用戶年底才能投入運行的項目按年中就能投入來測算用水量，使供水量多測算700萬噸，影響利潤1610萬元。供水量不實嚴重影響公司各項經(jīng)營指標的完成。（2）預算編制程序和方法不科學。首先，預算編制以銷售為起點，從生產(chǎn)、成本到現(xiàn)金預算逐級編制匯總形成預測利潤表、預測資產(chǎn)負債表、預測現(xiàn)金流量表。現(xiàn)實中供水企業(yè)為完成上級下達考核任務，從利潤指標開始倒推，最后確定全年供水量和作業(yè)量，脫離市場預測基礎；其次，全面預算是從上而下、從下而上反復調整最終確定，部分供水企業(yè)上級主管部門直接下達指標任務，致使公司依次類推、分解下達給各分支機構和基層組織，使從下而上的編制程序則形同虛設。再次，全面預算是全員預算、全過程、全方位的預算，應將預算指標分解到最低一級的責任單位或崗位、個人，每一個環(huán)節(jié)，每一個層面都實行預算控制，橫向到邊，縱向到底，使預算無死角、無遺漏。部分供水企業(yè)預算編制大多由財務部門負責組織，未達到全員參與，層層分解，缺乏統(tǒng)一性和權威性。（3）預算執(zhí)行、預算分析不到位，走過場。重編制、輕執(zhí)行、輕分析的現(xiàn)象在好多實行預算管理的供水企業(yè)都存在。另外，預算執(zhí)行的分析成了財務部門的事情，未能就預算偏差形成原因予以警示，忽略了管理中存在的缺陷和不足。（4）預算考評、預算監(jiān)督制度缺失或流于形式。當下，大多供水企業(yè)對預算執(zhí)行考評缺失或流于形式，或是只關注財務指標（收入、利潤），忽略非財務指標（產(chǎn)量、消耗）；考核部門或監(jiān)督部門未能對預算執(zhí)行履行過程控制，對超預算或預算差異情況因下達預算分解指標時權、責、利不清而無法落實考核；另外，因預算考評方法不合理，考評結果顯失公允的現(xiàn)象也時常發(fā)生，這些都不同程度影響了預算有效執(zhí)行的積極性。
　　三、供水企業(yè)健全全面預算管理策略探究
　　（1）夯實預算編制基礎，為預算編制提供有力的支撐。首先，要收集齊備預算編制相關依據(jù)，如有關法規(guī)政策、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司年度工作計劃（包括生產(chǎn)、銷售、采購以及公司投資、項目建設等資本性支出計劃）以及其他與預算編制有關的數(shù)據(jù)和資料；其次，為保障全面預算工作的順利進行，必須建立全面預算管理組織機構，明確各相關單位和部門在預算組織工作中的職責權限、工作流程。再次，全面預算管理要求各單位及各職能部門均作為預算責任執(zhí)行主體，并按其職能不同劃分為不同的責任中心（投資中心、收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心）。最后，依據(jù)上述基礎，編制預算大綱和執(zhí)行方案，明確各機構在各時間節(jié)點的工作任務和要求。（2）合理、科學制定預算編制程序和方法。首先，確定預算指標體系。預算指標體系要體現(xiàn)利潤導向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡原則。其次，要明確編制方法。供水企業(yè)通常零基預算、固定預算相結合的方式為主導，其他方式輔助的形式開展預算編制。再次，規(guī)定嚴格的編制程序。即在既定時間內按照“自上而下、自下而上”、和“分級編制、逐級匯總”的程序進行，即為：下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準和下達執(zhí)行。（3）嚴格預算執(zhí)行、進行動態(tài)監(jiān)測和意見反饋；定期分析總結、及時調整糾偏。首先，預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算單位必須認真組織實施，嚴格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預算，預算指標必須分解到內部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，確保預算目標的完成。其次，要建立預算反饋報告體系。各預算執(zhí)行責任主體要定期報告財務預算執(zhí)行情況，并隨時反映預算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，提出改進措施和建議，以便預算管理部門及時對預算進行調整和糾偏。最后，要建立預算分析報告體系，定期召開預算執(zhí)行分析會議，討論、分析預算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因。（4）完善預算審計、考評體系，營造公平、合理工作氛圍。建立預算審計制度。內審部門或監(jiān)察部門應定期、不定期對預算執(zhí)行的真實性和準確性進行檢查，并就檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見，上報公司預算管理委員會或公司管理層。建立獎罰有據(jù)、獎罰分明的預算考評體系，營造公平合理的管理氛圍，激發(fā)預算執(zhí)行責任主體和全體員工的積極性，從而達成預算目標的實現(xiàn)。綜上所述，供水企業(yè)實行全面預算管理體系要在預算的編制、執(zhí)行、分析、考評等各環(huán)節(jié)中多方合力、全員參與、上下一心、統(tǒng)籌協(xié)調、發(fā)現(xiàn)問題、積極應對才能實行企業(yè)經(jīng)營目標。
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