秦曉十年,如何重塑了招商局_招商局董事長秦曉
發(fā)布時間:2020-02-19 來源: 感恩親情 點擊:
秦曉簡介 1975年畢業(yè)于山西礦業(yè)學(xué)院機械工程系,1983年于中國礦業(yè)大學(xué)獲經(jīng)濟管理碩士。自1976年先后在煤炭部、石油部工作,1986年加入中國國際信托投資公司,1995年4月至2000年7月任中國國際信托投資公司總經(jīng)理;其間還擔(dān)任中信實業(yè)銀行董事長、亞洲衛(wèi)星公司董事長,2000年7月任中信公司副董事長。2001年調(diào)任招商局集團董事長,2010年8月退休
2010年的國慶節(jié),秦曉終于可以享受一下他退休以來的第一個黃金假期。這也是一個重要的人生梳理時刻。
2010年8月下旬,秦曉因到退休年齡辭去招商局集團董事長職務(wù),傅育寧接任,隨后秦又辭去下屬子公司招商銀行董事長職務(wù),徹底告別招商局集團。
十年招商局,秦曉創(chuàng)造了顯著的價值,但也留下了不少遺憾。那些解決的與沒有解決的問題,將成為一個個重要的歷史符號。
“集團管控”的先行者
――強力打造集團“價值鏈”
“秦曉在招商局集團內(nèi)部推動并著力實施‘集團管控’,整整比國務(wù)院國資委2006年提出通過集團管控方式增強央企控制力早了4年甚至更長。”曾供職于招商局、熟知招商局集團歷史的人士郭冰(化名)告訴記者。
作為成立于1950年以前的駐港四大中資企業(yè)之一,招商局集團有著100多年的歷史,集團下屬控股或參股了無數(shù)公司,業(yè)務(wù)鏈駁雜冗長。
秦曉2001年到任之初,意識到了由此導(dǎo)致的企業(yè)戰(zhàn)略方向上的問題,并總結(jié)為,“陣線過長、中心產(chǎn)業(yè)不突出、盈利能力不強”, “負債比高,現(xiàn)金流量有缺口”等等問題。
秦曉對招商局集團展開了大刀闊斧的改革,出售友聯(lián)銀行償還債務(wù),同時確定了招商局的三大核心產(chǎn)業(yè):即交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)。
郭冰告訴記者:“如果說出售港中旅、招商石化是在剝離集團三大板塊之外的業(yè)務(wù),那么,出售其作為發(fā)起人股東的平安保險,打造招商銀行以‘銀行股’而非‘全金融平臺’上市,就深刻體現(xiàn)了秦曉集團掌控的內(nèi)涵!
出身中信體系的秦曉,素來對打造統(tǒng)一的金融平臺有著夢寐以求的理想,作為中信實業(yè)銀行原董事長,15年中信生涯,最典型的貢獻是籌劃了中信金融控股的建立。但為何在招商局集團,反倒不支持招商銀行的大金融平臺概念,并將其帶有明顯的品牌標志的平安保險賣掉呢?
按照秦曉的解釋是:“我們能主導(dǎo)它,它就是我們的主營,我們不能主導(dǎo)它,它就不是我們的主營!睂τ诋斈暾猩蹄y行的上市規(guī)劃,秦曉認為:“全金融平臺不確定性太大”,而對于平安保險,則認為“話語權(quán)不夠大!
對于這樣的思路和策略,北京華夏基石管理咨詢有限公司高級合伙人王棟告訴記者:“對企業(yè)集團來說,集團管控就是要努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分,以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。”
秦曉的思維即如此,將集團的戰(zhàn)略不斷滲透到下屬子公司的具體實踐中,知情人士就指出,招商銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展就來自于秦曉總部管控型的戰(zhàn)略推動。
按照集團管控的理念,一般會包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、運營管控三種模式,管控模式不同意味著治理方式不同,集團對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。但在秦曉掌控的招商局集團,且不說對全資子公司從財務(wù)、人事上集中管控,哪怕對那些已股份化的公司,一旦不能通過董事會掌控其走向,也會當機立斷將其邊緣化并伺機“棄子”。這就是秦曉的管控理念。
在這種理念指導(dǎo)下,秦曉在招商局的十年,其財務(wù)狀況發(fā)生了巨大變化:總資產(chǎn)由496億元增長到2683億元,母公司凈資產(chǎn)由107億元增長到720億元,年利潤總額由12.91億元增長到178.52億元。連續(xù)在國資委的業(yè)績考核中被評為A級中央企業(yè)。
超前把握“商業(yè)環(huán)境”
――形成公司對“財務(wù)”、“數(shù)據(jù)指標”的敏感文化
“作為一個長期在大型企業(yè)和金融機構(gòu)工作的管理者,我的關(guān)注點從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟逐步擴展到社會問題及相關(guān)的制度和價值。在思想認識上我也走過了信仰――困惑――獨立思考――不斷尋求真理的路徑!边@是秦曉于7月19日應(yīng)清華大學(xué)之邀,在經(jīng)濟管理學(xué)院2010年畢業(yè)典禮上所作的演講。
應(yīng)該說,“從企業(yè)管理、宏觀經(jīng)濟逐步擴展到社會問題及相關(guān)的制度和價值”體現(xiàn)了秦曉由企業(yè)管理者,向社會學(xué)家、知識分子的轉(zhuǎn)型,但同時,也透視出了秦曉作為企業(yè)管理者時的思維模式。
來自招商局內(nèi)部的人士告訴記者:“在我們看來,秦曉不僅是企業(yè)的管理者,更像經(jīng)濟學(xué)家,我們的同事大都對其充滿敬畏之情!
秦曉在任十年,招商局集團在經(jīng)濟學(xué)規(guī)律的指導(dǎo)之下走出了一條先行者的創(chuàng)新之路。
“當年,作為招商局集團下屬子公司的物流集團,盈利能力并不強。但秦曉卻極力扶持物流板塊。在他看來,伴隨中國制造業(yè)越來越強大的背景,物流作為中介力量將不可忽視,是培育中的潛力巨大的產(chǎn)業(yè)! 知情人士蘭明(化名)向記者講述了他了解的一個典型案例。
作為經(jīng)濟學(xué)家的秦曉看到這一未來的產(chǎn)業(yè)前景,同時作為企業(yè)管理者的他也迅速將其付諸實踐,“2007年中旬,物流集團由招商局集團的二級子公司升級為直管一級子公司。要知道,作為招商局集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊主業(yè)的招商地產(chǎn)也還是二級子公司!
“我記得在2007-2008年的財務(wù)規(guī)劃中,各個板塊的資金投入都進行了削減,唯獨物流集團30多億元的資金計劃如數(shù)批出!
秦曉對商業(yè)環(huán)境的先知先覺最終在國家層面得到驗證,在2009年中國推出的“十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃”中,物流業(yè)即作為國家產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的重中之重。
在招商局集團的中高層中,普遍對財務(wù)數(shù)據(jù)、各項指標非常敏感,即使在非財務(wù)部門的會議或報告中,你都能感受到這種嚴格的實證性的、定量的分析方式。
典型的例子是,在招商局集團作為戰(zhàn)略投資人參股中外運時,戰(zhàn)略研究部門幾乎窮盡了所有的估值方法,對中外運的財務(wù)、資本運作進行價值估算,最終得出買還是不買,買多少、如何買的結(jié)論。
“事實上,這種市場化的運作風(fēng)格與其他大央企濃厚的行政風(fēng)格形成鮮明對比。而在招商局的高層中,幾乎無一例外地都擁有極強的理論背景,而且國際化形象鮮明,對外談判幾乎是不用翻譯的。”
難以跨越的“鴻溝”
――產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合留給了傅育寧
直到秦曉離任前幾年,秦仍在對其同事進行諄諄教誨與殷殷期冀,即“要在合適時機不斷增持招商銀行的股權(quán)”。
在秦曉看來,“招商局集團雖已是招商銀行的大股東,但是要想在戰(zhàn)略上對招商銀行進行掌控,集團有必要持有更多股份甚至要絕對控股!
而對招商銀行進行戰(zhàn)略掌控的背后,秦曉沒能講出來的愿望是希望實現(xiàn)集團內(nèi)部金融板塊與實業(yè)板塊的有力結(jié)合,并最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
然而,直到目前為止,集團雖然主業(yè)清晰,但是金融板塊與實業(yè)板塊之間仍有一道難以逾越的鴻溝,銀行除了對實業(yè)能提供一些信貸上的優(yōu)惠之外,在更廣泛的價值鏈上還很難實現(xiàn)整合與再造。
“這當然與商業(yè)環(huán)境有關(guān),中國不像國外,持股比較分散,在中國,通常一個公司前幾大股東相加的股份就能超越大股東,或使得大股東地位不保,或話語權(quán)受限,國美奪權(quán)案已為現(xiàn)代上市公司提供了典型案例,而秦曉要想實現(xiàn)對控股公司的戰(zhàn)略掌控,進而實現(xiàn)對三大核心產(chǎn)業(yè)鏈的價值再造,十年時間還稍顯太短!
擁有英國劍橋大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位的秦曉應(yīng)該深知,產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合有令人難以想象的價值,但這個命題在招商局集團的實踐,秦曉不得不留給了繼任者傅育寧。
。10月11日《中國經(jīng)營報》,作者為該報記者)
相關(guān)熱詞搜索:招商局 重塑 秦曉 秦曉十年 如何重塑了招商局 招商局集團秦曉 招商局董事長秦曉
熱點文章閱讀