在臺灣傳媒界工作的時候，若有人問：“商業(yè)與公共電視在管理經(jīng)驗上有何差異？”曾經(jīng)在兩類媒體都服務過的我，有時會作如下譬喻：商業(yè)電視讓我“傷腦筋”，公共電視讓我“費唇舌”。
　　為何會有此說？道理很簡單。因為商業(yè)電視競逐收視率，以賺錢為目標，在那兒工作，如要理想與獲利兼而有之，怎能不傷腦筋？相對的，在公視任職，服務公眾的目標很清楚，但是否達到目標，眾說紛紜，因此常要費唇舌溝通，找出最大共識。
　　公共電視臺在臺灣，其實是個年輕小伙子。創(chuàng)臺時，盡管各方想象不同，最終仍以“小而美”的定位，在1998年7月1日正式開播。所謂“小而美”，意謂經(jīng)費不多，品質(zhì)要好。最初政府捐贈給公視的年度經(jīng)費尚有12億臺幣，后減為9億，加上自籌的款項如企業(yè)贊助、版權收入等，年度總經(jīng)費不過15億臺幣左右(約為3.3億人民幣)，與臺灣較具規(guī)模的商業(yè)電視臺相比較，還不及其半數(shù)。
　　臺灣公視和世界上許多國家和地區(qū)的公視相同，不能經(jīng)營廣告，其用意在于排除商業(yè)力量的干擾。那么，有限的經(jīng)費到底要優(yōu)先做什么樣的節(jié)目與服務？作為臺灣公視營運依據(jù)的“公共電視法”，明確表示，公視的存在宗旨是“彌補商業(yè)電視之不足”。有人因此認為，商業(yè)電視做的節(jié)目，公視就不要做；但也有人主張，公視不應畫地為牢，商業(yè)電視做的，公視也可以做，只要做得比商業(yè)電視好，就是一種“彌補”。
　　十余年來，公共電視就在叫好或叫座，魚與熊掌可否兼得的掙扎與爭議中，試圖走出自己的路。
　　
　　多元、創(chuàng)新與品質(zhì)
　　以我在公視服務時的經(jīng)驗為例，同仁們對于要以多少資源制作戲劇節(jié)目，雖有見仁見智之論，但多數(shù)仍認為應該要制作與一般商業(yè)電視“不同”的戲劇節(jié)目。怎樣才算“不同”呢？以我的看法，其間差異應表現(xiàn)在多元、創(chuàng)新與品質(zhì)三個方面。
　　“多元”指的是公視必須反映臺灣社會的多元需求與多元價值，例如在族群層面，我們必須平衡制播原住民族、客家人、閩南人、新住民（外省人）為題材的電視劇，并且以不同語言播出。有鑒于來自越南、印尼等東南亞地區(qū)的新移民逐漸增多，因此我和同仁商量，以一整年時間推動“落地臺灣、姊妹同國”項目，不僅舉辦新移民園游會、座談會、巡回影展等活動，同時制播連續(xù)劇、單元劇與紀錄片等節(jié)目。
　　令人感動的是，不但連續(xù)劇《別再叫我外籍新娘》打破當時公視的收視紀錄，嫁到臺灣來的原印尼籍新移民莫愛芳，第一次參加單元劇《娘惹滋味》的演出，就獲得電視競賽的最佳女主角獎，引發(fā)社會的高度注目與討論。同樣令人意外的是，我認為應該提供新移民母國影片的構(gòu)想，雖然原先不被看好，但這些以東南亞各國戲劇節(jié)目組成的“南洋戲劇季”，不但購片成本低，而且收視率較預期為高，首播就達到商業(yè)臺韓劇節(jié)目的一半，足證文化服務只要用對方法，同樣能夠產(chǎn)生收視效益。
　　“創(chuàng)新”部分可就說易行難了。不只是臺灣公視如此，全球公視面對商業(yè)電視的激烈競爭，無不存在創(chuàng)新突圍的壓力。因此，我請同仁特別去聯(lián)絡那些有意尋求自我突破的制作團隊，帶回他們的構(gòu)想，進行仔細的評估。由于非戲劇類節(jié)目的創(chuàng)新措施曾出現(xiàn)失敗案例，同仁們自然在戲劇節(jié)目的做法上更加小心翼翼，以免重蹈覆轍。
　　《痞子英雄》是一部以臺灣南部高雄作為拍攝地點的新形態(tài)“警匪片”，它力求拍片品質(zhì)超越以往，呈現(xiàn)電影般的質(zhì)地，并希望以嶄新的電視語言與風格，刻畫出一個“光明與黑暗相生相克的世界”。由于該戲拍攝經(jīng)費高達臺灣一般戲劇節(jié)目的2到3倍以上，公視部分同仁擔心費用太高，一旦收視與口碑不佳，必遭外界質(zhì)疑；但我和一些同事都認為，如果公視都不能支持勇于創(chuàng)新的提案，不僅將使自身失去存在價值，也會讓臺灣戲劇失去進步的動力。等到節(jié)目播出時，我已離開公視，但它破天荒的收視成績，讓公視徹底享受到叫好又叫座的榮耀。
　　至于“品質(zhì)”，則是公視對節(jié)目的基本要求，寧可收視不佳，絕不能粗制濫造。但是，如何在效率與品質(zhì)之間求取平衡？在必要的支出與應有的節(jié)約之間拿捏妥當？可就是一門大學問。公視基層同仁屢屢強調(diào)，節(jié)目制作有其必經(jīng)的流程與必需的人力，隨意減省會影響工作品質(zhì)；若干公視董事或社會輿論則要求，商業(yè)電視能以較低經(jīng)費制作節(jié)目，為何公共電視不能？行政管理者夾在其中，有時不免動輒得咎。
　　記得部分董事曾要求我進行相當幅度的人事縮編，并且以十倍的速度大幅翻升收視率。但工作經(jīng)驗及價值判斷告訴我，這個要求雖然方向合理，卻錯置目標，幾可謂“不可能的任務”，弄得不好，可能衍生無窮的后遺癥。因此，我提出人力盤點作為編制調(diào)整的依據(jù)，并將收視率納入KPI(關鍵績效指針)加以管理，最終得到董事會的認可。實施結(jié)果，我縮減了20名人力，并提升了全頻道的收視率與員工的年終獎金。遺憾的是，績效與年終獎金聯(lián)動的機制始終得不到工會的認同。
　　
　　避不開的政治漩渦
　　不過，對于在臺灣民主化過程中成長的公視來說，它最大的營運難題恐怕不是節(jié)目的績效，而是政治的漩渦。“獨立性”是全球公共電視運作的基本規(guī)則，意謂公視唯有獨立于商業(yè)與政治干擾之外，才可能成為“公共”的電視。因此，在臺灣，每當有人問我公共電視是什么樣的傳媒時，我常常從“公共場所”的譬喻談起。
　　眾所皆知，公共場所是尋常人可自由進出之地，供大眾使用，亦為大眾服務。世界各國公共電視的運作精神與此相仿，它們以所有人民為服務目標，也提供人民最基本與最必須的內(nèi)容，譬如公正不偏的新聞信息，多元優(yōu)質(zhì)的節(jié)目服務等。但是，公共電視之所以是“公共”的電視，猶有超越此者。它不只是民享的電視，同時也必須是民有、民治的電視。換言之，公共電視不只是為公眾服務的電視機構(gòu)，還是一個公眾所有，公眾治理的電視機構(gòu)。它以公正、公開方式選出的董事會作為最高決策機構(gòu)，代表公眾監(jiān)督公視的作為，而非由政府直接治理、直接經(jīng)營。
　　臺灣公視的董事會成員由行政院長提名，再交由立法院各政黨所推派的社會公正人士審查，須經(jīng)四分之三以上同意，才能獲得通過。在臺灣鮮有政黨能夠擁有四分之三以上席次，因此，此項制度的設計原意在于公視董事必須是各黨各派都能接受的人選，借以保障公視的獨立性。不僅如此，臺灣的公共電視法明白規(guī)定：公共電視屬于國民全體，其經(jīng)營應獨立自主，不受干涉。為了避免新聞受到不當干預，該法尚要求總經(jīng)理須與新聞部門的代表簽訂制播公約，保障新聞專業(yè)自主。
　　盡管如此，臺灣的公視仍不時會碰到政治暗流，如果主事者不能堅守原則，并運用智能化解，輕者受皮肉之傷，重者甚至有傷筋動骨之虞。我剛到公視服務時，就碰到一樁“政治風波”，起因于公視的音樂節(jié)目播出知名音樂人羅大佑以強烈人身攻擊性歌詞，批評前“政府領導人”李登輝的諷刺歌曲，遭到臺聯(lián)黨的強烈反彈，要求公視到立法院說明、道歉，并處分相關同事，否則凍結(jié)與刪除政府捐贈的經(jīng)費。此事雖以間接表達歉意，但不接受其他要求的方式降低政治的震蕩，但仍引發(fā)后續(xù)爭議，包括有人認為公視不應表達任何形式的歉意等。
　　由于議會政治的運作，公視最常遇到的“政治困擾”之一，就是來自立法委員的各種要求，其中尤以人事或節(jié)目的“建議”為大宗。曾經(jīng)有位立法委員借審查政府捐贈公視經(jīng)費的場合，在立法院足足質(zhì)詢我12分鐘，且?guī)缀醪蛔屛矣姓f明的機會。許多人不明所以，但我深知此與這位委員“所求未遂”有關。也有委員以凍結(jié)或刪除經(jīng)費的方式，希望公視就范于他們的要求，最后，雖然都能成功化解，且自認不失立場，但其間曲折可謂點滴在心頭。
　　不只立法部門如此，公視與行政單位間的互動，有時也相當不順暢。曾經(jīng)為了一些重大議題的歧見，與主管單位發(fā)生矛盾，致使政府經(jīng)費的撥發(fā)受到嚴重“耽擱”；也曾經(jīng)為了堅持公共電視的獨立性，在行政部門的協(xié)調(diào)會上說了重話，讓雙方關系變得高度緊張，但是為了公視應有的獨立地位，我一直認為這些作為不僅無可回避，而且是為所當為。實際上，即使是民主先進國家的公視，此類事件至今猶存，英國公視BBC數(shù)年前為了該機構(gòu)記者報導該國攻打伊拉克的新聞，與政府發(fā)生嚴重沖突，最后導致董事長與總經(jīng)理雙雙辭職的事件，就是公視無法與政治絕緣的顯例。
　　
　　主事者要有能耐與堅持
　　公共電視不只無法處在“政治真空”，而且必須有能力處理“政治課題”�；�于公視獨有的公共與中立角色，臺灣公視幾乎在每項重要選舉都發(fā)揮了辯論平臺的功能。也就是說，每逢重要選舉，公視都會主辦候選人的政見辯論會，讓候選人經(jīng)由辯論呈現(xiàn)其政見異同及辯護能力。我在公視服務的三年期間，就針對民意代表、縣市長、直轄市長乃至“政府最高領導人”的選舉，舉辦過各種類型的辯論會，其中最受注目的一次，自然是“最高領導人”選舉的辯論(舉辦時已離職)。
　　我參考外國的經(jīng)驗，在辯論前先在互聯(lián)網(wǎng)上征求公民的錄像提問，再經(jīng)過公正的選擇機制，挑選公民到辯論現(xiàn)場直接向候選人提問。此一史無前例的辯論不僅得到主要商業(yè)媒體的支持，最終也得到兩大政黨候選人的認可，開創(chuàng)了公民參與選舉辯論的新模式，許多人將其視為民主選舉的突破，也是公視功能的躍升。
　　不幸的是，盡管法律有保障，政治人物往往會想掌控傳媒，一旦越線而為，爭端必生；同樣，公視主事者也須有面對政治力量的能耐與堅持，一旦倚輕倚重失去分寸，必生事端。臺灣公視與政府間最近發(fā)生創(chuàng)臺以來最大的政治沖突，并衍生選不出新屆董事會的僵局，其間緣由固多，但公視獨立地位之不易確保于此充分可見。
　　
　　“受信賴的向?qū)А?
　　其實，公共電視是個啥玩意，對已經(jīng)建立這個制度的許多臺灣民眾來說，同樣有霧里看花的迷茫。原因自然與公視在臺灣建制較晚，影響力受限有關，但對歐洲的民眾來說，特別是西歐、北歐國家，公共電視不僅是他們?nèi)粘Ｊ湛吹碾娨�，也幾乎都是該國最早�?chuàng)立的電視臺，例如英國的BBC、丹麥的DR、挪威的NRK等。
　　截至目前，歐洲的公視多半仍有20%至40%的市場占有率，其他地區(qū)如新西蘭公視TVNZ、南非公視SABC，甚至享有60%以上的占有率，韓國的公視KBS與MBC等，收視總合也超過市場的半數(shù)。足見就全球而言，盡管數(shù)字化、全球化、去管制化等趨勢不斷挑戰(zhàn)公共電視的地位，但這個類型的電視服務仍舊挺立，并且是許多國家平衡商營電視的重要機制。
　　臺灣的公共電視還在學習中成長，在顛簸中前進。它反映了臺灣快速發(fā)展、未臻理想的民主文化，也顯現(xiàn)了臺灣商業(yè)腫大、自由無序的傳媒生態(tài)。許多關心傳媒改革的人相信，唯有建立商業(yè)與公共二元并進的傳媒體制，才能有效改善當前的傳媒環(huán)境。
　　英國公視BBC的開臺總經(jīng)理雷斯爵士，曾經(jīng)將創(chuàng)立初期、獨擁電視產(chǎn)業(yè)時期的BBC形容為“生猛的力量”(brute force)，這個具有巨大影響力的電視體制發(fā)展到21世紀，則被英國前文化部長喬維爾譽為“受信賴的向?qū)А?trusted guide)。從“生猛的力量”到“受信賴的向?qū)А�，一個真正為公眾所享、所有、所治的公共電視，仍是全球許多國家所追求的電視體制。臺灣公視在此條道路上雖是后來者，但對許多關心人士而言，讓它成為社會“共善”(common good)的心思，則并無不同。
　　
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　　公共電視
　　臺灣屬于公共媒體的電視臺，原僅有“財團法人公共電視文化事業(yè)基金會”經(jīng)營的公共電視臺，簡稱公視，于1998年7月1日正式開播。2006年4月，原屬于軍方經(jīng)營的中華電視公司依法公共化，與公視合組“臺灣公共廣播電視集團”（簡稱公廣集團）；2007年1月，原由政府以招標方式經(jīng)營的客家電視臺、原住民族電視臺以及對海外播放的中文國際頻道宏觀電視，也加入公廣集團。因法制尚未完整建立，集團營運出現(xiàn)諸多困擾，公視以外的各臺也無法充分體現(xiàn)公共價值，現(xiàn)“立法院”正進行修法討論。

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