持股的激勵力量主要來自收入上的提高，當(dāng)家做主的自豪感也同樣重要 　　 　　員工持股是國際趨勢 　　 　　讓員工持股究竟對公司業(yè)績有無促進(jìn)，這個看上去僅靠直覺就能肯定回答的問題在歷史上卻爭論良久。現(xiàn)在看來，答案是顯而易見的。人人都有老板夢，都想為自己干活而不只是替別人賣命，讓員工持有公司的股份，相當(dāng)于把受剝削、受壓迫的員工變成了當(dāng)家作主的老板，肯定能激發(fā)員工的工作熱情，而滿懷熱情的員工理所當(dāng)然是公司更高效率的第一保證。
　　
　　歲末，一位剛從傳統(tǒng)媒體跳槽到互聯(lián)網(wǎng)公司的IT新貴說，判斷一個人未來的生活質(zhì)量，僅根據(jù)他（她）是否服務(wù)于股份制上市公司便能得出結(jié)論。話有夸張，但員工持股、期權(quán)等現(xiàn)代激勵機(jī)制卻的確是這些公司的普遍經(jīng)驗(yàn)。這話放到兩年前則更加證據(jù)確鑿，其時百度海外上市，前臺小姐成為百萬富翁。海外投資機(jī)構(gòu)預(yù)計，百度200多位新晉百萬富翁一夜致富的故事，將激勵“員工持股”成為中國公司、特別是中國新興公司的分配機(jī)制新時尚，重走美國上世紀(jì)70年代開始的員工激勵路徑。
　　員工持股計劃在美國的創(chuàng)造和有規(guī)模的發(fā)展只是在上世紀(jì)70年代之后的事，但美國雇員所有制的歷史卻可以追溯到18世紀(jì)末。當(dāng)時美國員工所有制之父，阿爾伯特•加勒廷主張民主不應(yīng)該僅限在政治領(lǐng)域，而應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)生活中。1916年，Sears Roebuck公司就曾決定用公司的股票來資助雇員的退休金計劃。上世紀(jì)20年代，美國曾掀起一次雇員所有制的運(yùn)動，被稱為“新資本主義”，公司鼓勵雇員用自己的積蓄或獎金購買本公司的股票，一方面為公司提供新的資本來源，另一方面激勵員工的勞動積極性。到1930年，美國當(dāng)時約有2.5%的員工購買了10億美元的公司股票，相當(dāng)于美國實(shí)施員工持股計劃在80年代初期所擁有的股票額。
　　按照律師及投資銀行家路易斯•凱爾索（被稱為“員工持股計劃之父”）的觀點(diǎn)，生產(chǎn)要素只有兩種：資本與勞動。當(dāng)社會變得越發(fā)工業(yè)化時，資本要素對生產(chǎn)的貢獻(xiàn)要大于勞動，而資本主義主流企業(yè)制度的主要問題是，盡管所有的工人擁有他們的勞動，但擁有資本，并能夠取得資本收入的卻只有很小的一部分，工人在總體上僅能從勞動中獲得收入。資本主義制度雖然能夠創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)效率奇跡，但它卻不能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)公平，它導(dǎo)致富人更富，國家財富趨于過度集中。――凱爾索的論點(diǎn)是有足夠證據(jù)的：在當(dāng)時的美國，50%以上的公司證券被1%的人口所擁有，90%的公司資產(chǎn)由10%的人口所有――極少數(shù)人掌握著社會的絕大部分財富。
　　凱爾索惠及美國企業(yè)的思想主要是，雇員的報酬制度應(yīng)分為工資制度和分享制度。工資是與廠商經(jīng)營甚至廠商所做或能做的一切無關(guān)的報酬；分享則是“與某種能夠恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營的指數(shù)(譬如廠商的收入或利潤)相聯(lián)系”。
　　目前，美國政府已經(jīng)頒布了25個聯(lián)邦法令鼓勵員工持股，有一半以上的州為了鼓勵員工持股進(jìn)行了立法。全美實(shí)施員工持股的企業(yè)由1974年的300多家增加到目前的15000多家，包括90％以上的上市公司和排名世界500強(qiáng)的大企業(yè)；持股員工已達(dá)2000多萬，占美國勞工數(shù)的8％，資產(chǎn)總值超過3000億美元。
　　員工持股也已是國際趨勢。上世紀(jì)90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準(zhǔn)的員工持股計劃。法國工業(yè)部門企業(yè)員工持股率超過50％，金融業(yè)中有的企業(yè)已達(dá)90％以上。德國把實(shí)施員工持股作為吸引員工參與管理、挽留人才、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一項基本制度。日本絕大多數(shù)的上市公司實(shí)行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發(fā)展中國家，員工持股也十分流行。
　　
　　員工持股的優(yōu)與劣
　　
　　樂觀的數(shù)字說，實(shí)行員工持股的企業(yè)與未實(shí)行員工持股的同類企業(yè)相比，勞動生產(chǎn)率高出30％左右，利潤大約高出50％，員工收入高出25-60％。但也有悲觀的懷疑者。他們回應(yīng)說，員工持股已在美國嘗試多次，結(jié)果實(shí)際上不盡如人意：縱觀當(dāng)今美國企業(yè)界，沒有幾家大公司的員工持有比例較大的股份，同時，也沒有足夠確鑿的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明，絕大多數(shù)全員持股公司的業(yè)績超過了同類公司�！敖�(jīng)歷了數(shù)十年達(dá)爾文式優(yōu)勝劣汰的競爭，勞資嚴(yán)格區(qū)別開來的‘公眾持股’而非‘全員持股’已經(jīng)確立了主導(dǎo)地位�！睆陌l(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)看，這一點(diǎn)確實(shí)無可辯駁。
　　一些經(jīng)濟(jì)學(xué)者并不感到意外，他們列舉出員工持股方案不會奏效的諸多原因。舉例而言，既然每一位持股員工都能夠分享到公司成功帶來的利益，他們便容易產(chǎn)生“搭便車”的念頭，把工作交給他人去做吧，反正都有我一份。新員工怎么辦呢，如果新員工在被聘用時就獲得股票，老員工在企業(yè)中的股份就會被逐漸稀釋，而如果將新員工排斥在持股計劃之外，則又會出現(xiàn)兩級體制。凡此種種。當(dāng)然，他們也相信，總有改良版的員工持股計劃解決這些問題。
　　從目前中國的現(xiàn)實(shí)看，“員工持股”更像是所有者們――無論國企還是民企――畫的一塊餡餅。以員工持股的先行者“華為”為例――“員工持股”曾給華為帶來了迅猛發(fā)展――任正非曾對追隨者說：只要我們的領(lǐng)地做大，會有你們各自的份額的。這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當(dāng)攻陷下來的陣地越來越大時，士兵們隱約發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上并沒有得到許諾中的嘉許。越來越多的員工開始疑惑和躁動。
　　幾年前，劉平，一位在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老將昔日的老板推向了被告席。訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這也是迄今為止關(guān)于華為的第一宗股權(quán)糾紛案，華為賴以自豪的激勵機(jī)制第一次受到質(zhì)疑。
　　劉平曾為華為的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)立下過汗馬功勞。1993年2月進(jìn)入華為，2002年1月，以華為研發(fā)部副總裁身份離開公司，同時要求將自己多年來以業(yè)績與獎金購買的公司股權(quán)予以變現(xiàn)。華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例計算退股，結(jié)算給劉的現(xiàn)金是354萬元。在接受了華為6個月的“審核”后，他拿回了354萬元。但他卻對這樣的分配方案不能接受。其原因在于：10年來，華為的注冊資本從7005萬元增加到32億元，總資產(chǎn)達(dá)到近100億美元（按2000年高盛對華為的評估），而劉這些年以所得獎金按一元一股價格購入的354萬股的股權(quán)卻沒有獲得任何增值――和其他購買公司股權(quán)的同事一樣，劉原本最大的指望正是因公司發(fā)展而使持有的股權(quán)增值。更著名的華為股權(quán)糾紛主角，是早在2000年就離開華為并自立門戶的年輕“少帥”李一南。盡管華為的發(fā)展是一個神話，但神話之后并沒有外界所想象的神話般的財富分配。
　　對于市場成熟的美國企業(yè)而言，還有一個非�，F(xiàn)實(shí)的投資風(fēng)險問題，即員工是否真的希望把個人大部分金融資產(chǎn)，和本來就是收入來源的公司捆綁在一起？安然(Enron)、泰科(Tyco)等案例說明，成熟市場的上市公司也難免因違規(guī)行為蒙受損失。但是，對中國企業(yè)員工而言，這個擔(dān)心是杞人憂天，對于我們而言，是把該給我的先給我，我怎么處置我的所有，那是我自己的事，至少暫時不用先考慮。
　　每種公司所有權(quán)形式都各有優(yōu)缺點(diǎn)。關(guān)鍵在于如何設(shè)計治理體系，以彌補(bǔ)相應(yīng)的缺陷�！皢T工持股不是一件孤立的事情，而是一個相互作用的框架，需要以關(guān)鍵的機(jī)制設(shè)計參數(shù)加以填充�！北本┮曇白稍冎行闹魅午娕髽s說。
　　一位騰訊公司的新中層說，“員工持股肯定會提高公司的業(yè)績，對于中國的企業(yè)所有者來說，這是要記住的第一個事實(shí)，然后才能談?wù)撈渌��！彼�最近感興趣的話題是，在員工持股的前提下，哪些或者哪個因素對公司業(yè)績的影響最大。
　　影響最大的因素可能是員工是否參與公司的管理。同是實(shí)施員工持股計劃的公司，也分為兩類。一類公司只是實(shí)施了員工持股計劃，另一類公司除了有員工持股計劃，還實(shí)施了員工參與管理的計劃。結(jié)果是，后一類公司的增長速度比前者高出2到3倍。比如，在華盛頓有一家叫做Cost Cutter的食品連鎖店，這家公司在實(shí)行員工持股后，管理層順應(yīng)員工意愿，又推行了員工參與管理計劃，結(jié)果該公司在增長幅度上令人瞠目，公司的高增長率已經(jīng)超出了美國聯(lián)合食品雜貨公司發(fā)布的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表的繪制范圍。
　　那么，不讓員工持股，只讓員工參與公司的管理是不是也能收到同樣的效果？千萬不要這樣想，因?yàn)樵跊]有實(shí)行員工持股的公司中，還沒有找到足夠的數(shù)據(jù)確切證明員工參與管理對公司的業(yè)績有正面的影響。同樣地，如果員工持股僅僅只能給員工帶來“股東”這個好聽的名分而沒有實(shí)際的經(jīng)濟(jì)報酬，那么持股對員工也起不到長期的激勵作用。調(diào)查表明，持股的激勵力量主要來自收入上的提高，可以肯定地說，公司每年撥到員工賬戶上的資金越多，他們的干勁就越大。當(dāng)然，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為，當(dāng)家做主的自豪感也同樣重要。
　　更重要的，對于實(shí)施了員工持股計劃但卻沒有見到成效的公司來說，可能應(yīng)該檢討一下公司有沒有為員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策獻(xiàn)力提供一個通暢的渠道，反思一下員工持股計劃有沒有給員工帶來實(shí)際的收益，而不是馬上就否定員工廣泛持股的效果，并且又很快回到把股份集中到少數(shù)幾個人這條老路上。

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