人力資源中的幾個倫理問題

　　時間：2002年6月13日

　　地點(diǎn)：北大三教

　　陳紹峰（北大哲學(xué)系教授博士生導(dǎo)師）

　　很高興有機(jī)會和大家進(jìn)行交流。今天講座的題目是人力資源的幾個倫理問題。首先交流一下人力資源的幾個基本概念問題，中國改革開放以來在人力資源戰(zhàn)略上出現(xiàn)了兩個大的問題：第一是我們許多優(yōu)秀的資源配置在官僚系統(tǒng)中，與發(fā)達(dá)國家相比是一個很大浪費(fèi)，因?yàn)閲�家的行政管理是一種靜態(tài)的管理系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中從事管理無助于提高人力資源的管理。80年代以后優(yōu)秀的知識分子在政府部門任職，最近幾年開始有一些優(yōu)秀的人才到企業(yè)中去。中國的企業(yè)家和員工的整體素質(zhì)與我們的人力資源優(yōu)勢不可比例。這是一個很重要的原因，另外一個原因就是人力資源在配置時沒有形成市場，我國的人力資源市場剛開始出現(xiàn)，這就影響到人力資源在開發(fā)過程中在配置時沒有形成市場，我國的人力資源市場剛剛開始出現(xiàn)，這就影響到人力資源在開發(fā)過程中沒有完成一個從人事部門到人力資源開發(fā)的過渡。二者有很大的不同。人事部門只做靜態(tài)的力人力布置。中國的人力資源市場缺乏人力資源的總監(jiān)或者總經(jīng)理，還沒有人知道總經(jīng)理需要做什么，他需要什么素質(zhì)才能適合這個位置，這既是一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)又是一個很好的機(jī)會。它為我們提供了巨大的發(fā)展空間。

　　人力資源中一個很重要的概念就是資源。資源分為兩部分：顯耗資源和限性資源。為什么北大的每年畢業(yè)那么多畢業(yè)生，但真正在各個領(lǐng)域有所作為的并不多，這跟我們原來的人才基礎(chǔ)是不相對應(yīng)的，北大都是各省最優(yōu)秀的人才，可是為什么進(jìn)入社會后大多數(shù)都是平庸的結(jié)局呢？這就是說明實(shí)際我們都不知道什么是人才。在人力資源上，學(xué)位、學(xué)校、經(jīng)驗(yàn)、知識（考試的成績）構(gòu)成了顯性資源；
限性資源包括思維方法、知識向能力的轉(zhuǎn)化，團(tuán)隊(duì)精神，自我學(xué)習(xí)能力，我困限性資源的轉(zhuǎn)化無法完成：自我學(xué)習(xí)需要企業(yè)提供學(xué)習(xí)機(jī)會或企業(yè)培訓(xùn)。

　　人力資源中存在著一些倫理問題：思維方式、團(tuán)隊(duì)精神。很多人都說：中國人單個是一條龍，合在一起是一條蟲，我認(rèn)為這句話是在諷刺我們：因?yàn)榧偃缫粋�人是一條龍，那么他在組織時怎么會是一條蟲呢？這說明他實(shí)際上就是一條蟲，人最大的聰明就是具有借力和前瞻，借力和前瞻構(gòu)成了智慧。如果一個人在企業(yè)中不善于借力，事事自己動手，并且不善于與別人合作，那么，他就沒有智慧，只有小聰明，顯性資源是不可再生的，就象我國的旅游資源，它有一定的承截量，學(xué)位也如此。限性資源是可再生的資源，可以創(chuàng)新，只有創(chuàng)新自我才能真正成為一個有價(jià)值的人。

　　我們每個人的身價(jià)是由其不可替代程度來決定的，不可替代性越來越大，你自身的價(jià)值也就越大。那么，構(gòu)成不可替代性的因素是什么呢？舉個例子，有些企業(yè)虛榮心很強(qiáng)，他希望找到一個高學(xué)歷的人做擺設(shè)，所以不可替代性的原因有兩個：一是才，具有自我組織能力，學(xué)習(xí)型的才，這不意味著所有人走出學(xué)校后他的價(jià)值剛剛開始，價(jià)值上升或下降取決于自身是否把自己培養(yǎng)成一名學(xué)習(xí)型的人才。知識經(jīng)濟(jì)并不是說一個人拿到學(xué)位就成為知識經(jīng)濟(jì)的一部分，因?yàn)樗�需要把知識轉(zhuǎn)化為能力，怎樣獲取能力呢？能力需要一邊總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，一邊學(xué)習(xí)新的東西。打個比方，一個北大生剛剛出去他實(shí)際并不值錢，因?yàn)樗�的知識還未轉(zhuǎn)化為才能，很多人眼高手低，他不想證明自己能做小事，只想證明自己能做大事，但是假如一個給你很高的職位，對你對他都冒著巨大 的危險(xiǎn)，對企業(yè)來講，可能聘用了一個沒有真正才能的人，對你而言，意味著自己失去信譽(yù)，這就會出現(xiàn)惡性循環(huán)。

　　第二個原因是要有德。人力資源中的“德”是如何表現(xiàn)呢？并不是說一個人道德水平越高，他越值錢，德在人力資源中的重要性是分步的，一般而言，德需求很高即德是從事職業(yè)的基礎(chǔ)，假如一個人沒有職業(yè)道德那他就不具備資本從事任何工作，在這人層次對德的要求非常高。一旦你具備職業(yè)道德開始工作以后，這個德要求并不高，而一旦你升遷到一定高度后，這個德的要求又高了起來，因?yàn)檫@時你并不是任履行自己的職業(yè)，而是在支配整個企業(yè)的命運(yùn)。所以我們講的德才兼?zhèn)鋵?shí)際是一個相對性概念，德才兼?zhèn)涞娜瞬挪⒉欢唷Ｆ髽I(yè)需在的人才是職業(yè)化人才，這是對德的要求。這意味著德才之間從一個從事職業(yè)的重要性而言，德具有優(yōu)先性；
從企業(yè)需要的人來講，才具有重要性，這說明德才在不同的情況下肯有不同的價(jià)值。我們說知識是資本，品德和倫理也是資本，但這個資本是相對的。就是說假如你是一個職業(yè)經(jīng)理人，在與別人才能相同的情況下，你能證明自己具有良好的倫理記錄或信用記錄，那么你的價(jià)值就會比別人高，但這需要自己的爭取。

　　人力資源在中國目前存在一個比較大的問題是：企業(yè)缺乏總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理，但是大部分企業(yè)都不知道自己缺少人力資源經(jīng)理。為什么大部分企業(yè)缺總經(jīng)理呢？這是由于中國的企業(yè)結(jié)構(gòu)。我們舉兩種情況，一種元者型，企業(yè)創(chuàng)始人中會有一人特別出色，具有權(quán)威性，不既當(dāng)董事長，又日總經(jīng)理，企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)，一定時間后，這個人已經(jīng)很疲勞，并且企業(yè)也得到發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，這個人的職責(zé)是做決策，做人力資源和合作這幾個大項(xiàng)目。企業(yè)需要總經(jīng)理，有三種渠道：一是空降，一是從無老中選拔，一是從員工中選拔。從創(chuàng)始人中選一個這種方法不可行，因?yàn)楸舜瞬环�氣，從員工中選拔也不可行，空降方式即從外部引進(jìn)部經(jīng)理應(yīng)會出現(xiàn)這樣一種情況：他弄不動，因此在一段時間后就會辭職，帶給企業(yè)的是巨大的資金損失，項(xiàng)目不了了之，或者從企業(yè)中分出一塊讓這個人去做。這就說明中國現(xiàn)在不善于從企業(yè)中培養(yǎng)總經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)缺少人力資源的經(jīng)理，這是我們面臨的一個問題。

　　另一種企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)又分兩種：一是家族控制和家族管理的企業(yè)；
一是家族控制但并不管理，因此需要經(jīng)理來管理。中國沒有一個合適的職業(yè)經(jīng)理人市場，企業(yè)創(chuàng)辦守成后很難找到一個合適的職業(yè)經(jīng)理，中國為什么家族企業(yè)多呢？因?yàn)橹袊�企業(yè)缺乏誠信，中國文化是一個熱人社會，不對外人，不信任外人。這就意味著我們企業(yè)的大部分經(jīng)營者都是熱人，親戚或者朋友，這與西方的家族企業(yè)是不同的。西方的家族企業(yè)只有所有權(quán)，不進(jìn)行管理，因?yàn)榧易鍥]有足夠的人才。所以我國的家族企業(yè)目前面臨著繼承人問題，同時又面臨著缺乏總經(jīng)理的問題�？偨�(jīng)理為什么要從人力資源部門來培養(yǎng)呢？空降的總經(jīng)理大多數(shù)是失敗的，很多企業(yè)都不敢聘用空降人才。

　　下面我來講一講以下幾個問題：一是團(tuán)隊(duì)精神。我們看世界杯足球，中國的團(tuán)隊(duì)精神比過去好多了，但還缺乏嫻熟和默契，團(tuán)隊(duì)精神表面看是一種合作精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)精神首先要重視的是才而不是德。但是“才”并不是說能力很高，而是職業(yè)化的才，缺乏“職業(yè)化”是中國目前經(jīng)理人市場不能成形的主要原因，中國人的“職業(yè)化”能力還很低還很低，即做事不職業(yè)。最近有人對臺灣、香港和內(nèi)地的經(jīng)理人做了調(diào)查：在才能新理念、管理能力方面大致相當(dāng)，但大陸的職業(yè)經(jīng)理人有一個很重要的特點(diǎn)：很多人都想做他變?yōu)檎�確的事情。而在港臺職業(yè)經(jīng)理人是做企業(yè)要求做的事情。目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)，這才是職業(yè)化。而在大陸，企業(yè)的目標(biāo)可能會被淡忘，職業(yè)經(jīng)理人會做自己想做的事情，這是我國目前在“職業(yè)化”在存在的一個問題。

　　人力資源中都有一個職業(yè)道德的問題，這是一個復(fù)雜的問題，職業(yè)道德問題是指服務(wù)態(tài)度。世界上很多人是否上有從事某項(xiàng)職業(yè)的資格不是由政府決定的，而是由行業(yè)協(xié)會管理職業(yè)道德來實(shí)現(xiàn)的，在國外每個行業(yè)都有職業(yè)道德委員會，如果你不符合他所規(guī)定的職業(yè)道德，那么你就沒有資格運(yùn)河從事這項(xiàng)職業(yè)，就會把你開除出去。我們規(guī)定上市公司的董事必須遵守的職業(yè)道德就是忠誠和審慎。所謂忠誠心不是要忠于股東，所謂審慎就是在做出決策時要考慮給大家都帶來好處，不能依照個人愿望行事。要考慮后果，因此實(shí)際上職業(yè)道德是由法律來保障的，而不是由道德本身來保證的，也就是說職業(yè)道德要做到職業(yè)化需要法律的保障。

　　另外要做職業(yè)化還需要職責(zé)明確。所謂職責(zé)明確不是說要明確自己要干什么，這只是職責(zé)明確的一個組成部分團(tuán)隊(duì)中職責(zé)還表示一種動態(tài)的職責(zé)，例如在足球賽中還需在職責(zé)轉(zhuǎn)化的一個過程。當(dāng)前我國企業(yè)中的靜態(tài)職責(zé)都很好，比如在政府中準(zhǔn)是一把手，誰是二把手，大家都很清楚。在動態(tài)職責(zé)中，還需要巨人精神，即你在接受一項(xiàng)任務(wù)后，應(yīng)當(dāng)想辦法把他做的越來越好，所以提高自己的能力是履行職業(yè)化的一個很重要的條件，巨人精神就是要提高自己的能力；
是職業(yè)化的一個重要條件。提高自己的能力不是要求你配合，而是要求首先要履行好自己的職責(zé)，其次才是配合，在配合過程中相互要形成一種默契，所以團(tuán)隊(duì)精神是在每個人履行自己的職責(zé)前提下互相支援即每個人在完成自己的任務(wù)后才應(yīng)互相支援。一個企業(yè)有沒有團(tuán)隊(duì)精神的條件就是每個人的職責(zé)是否明確，是否每個人都希望把事情做的非常好。在這種情況下，相互支援所獲得的成果就是團(tuán)隊(duì)的成果。團(tuán)隊(duì)精神與我閃過去講的協(xié)作不是同一個概念。如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神呢？從哪里學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)�？一是部�?duì)，現(xiàn)在很多部隊(duì)出身的人是管理好手；
一是體育。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)精并不取決于你個人的感覺，而取決于是否具有能力，把團(tuán)隊(duì)組織真情為，同時你的職員也必須具有這種團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)槟銦o法把一個不具的規(guī)則，不具有職業(yè)道德的人變成一個團(tuán)隊(duì)的成員。

　　目前中國的企業(yè)中最關(guān)鍵的要素不是解決整個團(tuán)隊(duì)精神問題，而首先要考慮的是人員的職業(yè)化問題。很多人進(jìn)入企業(yè)后，不知道什么叫企業(yè)，他沒考慮到企業(yè)中和他相關(guān)的所有因素，因此企業(yè)就面臨團(tuán)隊(duì)，企業(yè)結(jié)構(gòu)之間 無法取得協(xié)調(diào)，在團(tuán)隊(duì)精神這個問題上，目前還在探索。

　　第二個問題講職業(yè)經(jīng)理人問題。從字面來看，職業(yè)經(jīng)理人就是專門給人打理公司的人，實(shí)際上真正的職業(yè)經(jīng)理人并不完全是總經(jīng)理，而是專門從事經(jīng)營管理。目前中國的職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中有一部分很有名氣，例如TCL吳志宏等的，中國的職業(yè)經(jīng)理人與國外的很不一樣，一是職業(yè)經(jīng)理人員以職業(yè)道德取勝的，因?yàn)槿魏稳税哑髽I(yè)交給一個人打點(diǎn)的時候，這個人必須可靠，這就存在著道德風(fēng)險(xiǎn)這樣一個問題。目前我國的職業(yè)經(jīng)理人在市場發(fā)達(dá)主要就是因?yàn)榈赖嘛L(fēng)險(xiǎn)很高，比如總經(jīng)理管理企業(yè)。一段時間后企業(yè)問題變得很嚴(yán)重，例如企業(yè)骨干流失等，職業(yè)經(jīng)理人在導(dǎo)致這些事情后需要企業(yè)老校出面承擔(dān)責(zé)任，這就是道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　道德風(fēng)險(xiǎn)一個很重要的特點(diǎn)是具有轉(zhuǎn)嫁能力。經(jīng)理人很容易把道德風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)所有者。道德風(fēng)險(xiǎn)這個詞在金融危機(jī)爆發(fā)后東南亞國家出現(xiàn)頻度非常高的一個詞，例如在朝國很多大企業(yè)向國外借錢，如果負(fù)債率很高，這不是職業(yè)經(jīng)理人的問題而是企業(yè)的問題。據(jù)我了解有非常多的財(cái)務(wù)總監(jiān)，特別是上市公司；
如果公司財(cái)務(wù)出問題，財(cái)務(wù)總監(jiān)就有可能進(jìn)監(jiān)獄。但我們不能說財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)道德比別人差，他只是責(zé)任承擔(dān)者，所以在中國假如職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德不行的話，沒人雇傭你；
假如你職業(yè)道德很好的話，你自己就不敢去給別人打工，這就是因?yàn)橹袊�職業(yè)經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá)。不發(fā)達(dá)的結(jié)果意味著家族企業(yè)會越來越多。

　　現(xiàn)在中國有一群特殊的人——“海歸派”，他膠當(dāng)中有許多有能力的人。這些人有初步成功，便很多人并沒有成功，原因就是對中國市場還不習(xí)慣。什么樣的企業(yè)適合職業(yè)經(jīng)理人呢？那就是比較規(guī)范的企業(yè)，一般的企業(yè)靠人來管理�，F(xiàn)在我國講德治、法治，以德治國很容易轉(zhuǎn)達(dá)為人治，那么以德治國是指治國要有德，而不是說要用道德來治國，人治就是指沒有用共同的標(biāo)準(zhǔn)來治理，標(biāo)準(zhǔn)要普遍化，要使所有人都適應(yīng)。在中古代，標(biāo)準(zhǔn)叫做大公無私，只要人有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是隨意可以改動的，那么這還是人治。

　　第三個問題講企業(yè)人力資源總經(jīng)理的素質(zhì)。人力資源總經(jīng)理是一個企業(yè)成功與否的重要保障。人力資源經(jīng)理在企業(yè)成功的過程中發(fā)揮了得大作用，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，大概有300個企業(yè)的總經(jīng)理只從通用電器出來的。通用電器變成一個培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的西歐產(chǎn)所。因?yàn)橥ㄓ秒娖饔泻芎玫娜肆�資源總經(jīng)理。那么人力資源總經(jīng)理應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)呢？

　　首先人力資源總經(jīng)理是企業(yè)的虛擬的總經(jīng)理，就是說他所想的問題必須跟老板想的問題一樣，他要站在老板的位置看問題，因此說他是虛擬總經(jīng)理。我們說企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)中；
人力資源總監(jiān)占有重要的位置，他是企業(yè)經(jīng)理的得力助手，但是在一般情況下我們目前企業(yè)的人力資源經(jīng)理很少熟悉業(yè)務(wù)，不知道業(yè)務(wù)的競爭對手，做到何種程度好，只有以意經(jīng)理的角度全盤考慮才會知道企業(yè)中哪些是人才，怎樣實(shí)現(xiàn)人員個人一個部門到另一部分的調(diào)動。

　　第二方面應(yīng)該具備的素質(zhì)只用職責(zé)不用權(quán)力，就是說人力資源本來主是企業(yè)的要害部門，今天我們的升任都是與福利、工資等等掛鉤，(點(diǎn)擊此處閱讀下一頁)

　　人力資源總理只能履行自己的職責(zé)而不能使用權(quán)力因?yàn)橐坏├�用�?quán)力就會妨礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你只能履行職責(zé)來保證實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理的要求。第三方面具備的素質(zhì)是人力資源經(jīng)理還必須是溝通高手，要很有彈性。最重要的是不能搞人治，要求公平，另外還要熟悉業(yè)務(wù)等要求。

　　第四個問題是招聘品德測試問題。企業(yè)如何招聘到好員工，這對企業(yè)的生存和發(fā)展也是一個至為關(guān)鍵的問題，招聘一個好的員工除了要求其具備工作能力以外，還要了銀他做事、待人、對企業(yè)態(tài)度等品德因素，當(dāng)前人力資源的測試大部分是測試員工能力和心理方面，那么如何測試他有沒有品德？當(dāng)前正在研究能否有一套品德測試程序來對員工進(jìn)行測試。

　　我們在談品德測試時大家能否舉例你自己欣賞哪種品德？我們傳統(tǒng)欣賞的品德是在古希臘欣賞勇敢、智慧、節(jié)制和正義，在古代中國欣賞的品德是仁（包括仁復(fù)、節(jié)制）、義、智。所以中外對品德的欣賞是比較一致的。我們做過測試在這四種品德中，最為欣賞的是智慧和正義。我們把這些品德分開來看就地發(fā)現(xiàn)品德有兩類：一類是道德品質(zhì)，一類是非道德品德，把這兩種品德放在一起，在測試的人中稱就地發(fā)現(xiàn)有多少人傾向道德品德，有多少人傾向非道德品德。傾向于非道德品德有一個非常重要的特點(diǎn)就是比較功利，而傾向于道德品德的就是比較正直，據(jù)此來分辯出屬于哪種類型的人。

　　企業(yè)中一個最大的問題就是價(jià)值又見問題，即如何正確處理企業(yè)的長期利益和短期利益問題的沖突。為什么會存在二者的沖突呢？假如一個企業(yè)一點(diǎn)都沒考慮長期利益的話，就很容易急攻近利，目光短淺。假如一個企業(yè)不能很好地解決短期利益，一心想著長期利益，就會空想。這兩種無論是在個人還是在企業(yè)都往往處于一種矛盾的狀態(tài)。這是一種價(jià)值觀。一個人如果想更多的精力放在長期利益上，那么他就是一個理想主義者，比較理想化。假如他把更多的精力放在短期利益上，那么他就比較現(xiàn)實(shí)。所以要重視短期利益的話必須進(jìn)行規(guī)劃，在這種情況下如何測試員工呢？一個非常生要的測試方法就是：在你付給他的薪酬當(dāng)中，由他自己來挑，是采用年薪到還日月工資還是其他方法等，在這個過程中當(dāng)中你就可以發(fā)現(xiàn)他能否很好發(fā)結(jié)合長期利益和短期利益。

　　另外一個角度就是我們傳統(tǒng)的文化當(dāng)中部比較局限于熟人和朋友的范圍內(nèi)，這就存在一個很大的品德問題：我們一方面希望別人對我們忠誠，但另一方面我們實(shí)際并不大忠誠于別人，并不相信別人，假如在你不對別人相信的情況下，你能否對別人忠誠，也就是說，所有員工在進(jìn)入企業(yè)后他能否對企業(yè)忠誠，這可以測試一個人的忠誠度如何。

　　招聘中的品德測試存在一個很大問題就是我們把品德測試的全部題目列出來以后，你以后就無法行品德測試了。我們把各種問題合在一起可以對一個人進(jìn)行各方面和測試。但假如一個人讀完這些題目后，你再對他進(jìn)行測試就已經(jīng)變得沒有意義了。但是我們可以采取其他辦法使品德測試成為招聘測試中的一個組成部分。

　　第五個問題是員工培訓(xùn)中的倫理問題。目前大多數(shù)員工培訓(xùn)有兩類，一類是技能和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，一類是熟悉企業(yè)的培訓(xùn)（包括熟悉企業(yè)的規(guī)章制度等），員工培訓(xùn)過程中存在著倫理問題。因?yàn)樵谥�識經(jīng)濟(jì)時代，員工的知識更新很快，企業(yè)員工有沒有接受培訓(xùn)這是涉及到企業(yè)的態(tài)度問題。因?yàn)樵谥�識經(jīng)濟(jì)時代，員工的知識更新很快，企業(yè)員工有沒有接受培訓(xùn)這涉及到企業(yè)界的態(tài)度問題，這其中最常見的問題就是殺雞取卵，即企業(yè)在用付印你的技能之后把你淘汰掉。這在日本的企業(yè)界是比較明顯的，日本過去在5年前企業(yè)幾乎全部采用一種員工序列制，員工從年輕時起每年都加薪，無論你是否提升，公資每年都在增長，企業(yè)與員工之間是一種彼此忠誠的關(guān)系，企業(yè)不解雇員工，員工也不跳槽，所以在5年以前日本企業(yè)很少發(fā)生跳槽，特別是一些大企業(yè)之中。因?yàn)橹灰�你一跳槽，你的信用就會降低，別人就會認(rèn)為你品德素質(zhì)不高。

　　這種制度在90年代以后由于日本泡沫經(jīng)濟(jì)的弊端開始以后，原先企業(yè)招聘員工過多，所以在90年人代平均裁員要裁到20%，在裁員過程中，人們發(fā)現(xiàn)裁員對象為為45歲—55歲之間的人是最好的裁員對象，因?yàn)檫@些人的工資是普遍員工工資的4—5倍。裁掉一個人就相當(dāng)于裁掉普通員工的4——5個人，按我們來說45——55歲的人全部是按部就班上來的，在很長時間里他膠只地按部就班的去做事，這批沒有能力的人在日本企業(yè)既有地位、工資又高，因此在家里的地位非常高，但一旦他被裁員掉，他就不再有就職的機(jī)會，因?yàn)樗�首先能力不行，再找工作也必定掙不到很多錢，所以日本在1995年以后隨著企業(yè)開始解雇員工后，45——55歲的人自殺率上升。這種結(jié)果是制度造成的，一個人自己青春獻(xiàn)給了公司，到最后卻被裁掉。這就是殺雞取卵。

　　第二個問題是企業(yè)缺乏管理的培訓(xùn)。假如你是一個部門經(jīng)理，你的員工不服從你的管理，你該怎么辦？所以必須存在著一套制度。但是假如是員工懂得怎樣管理的話，他就會明白企業(yè)對員工的管理是正當(dāng)?shù)�，�?dāng)前企業(yè)之所以不好管理是因?yàn)槠髽I(yè)的員工不知道需要進(jìn)行管理。企業(yè)為什么不愿意把錢花在管理培訓(xùn)上呢？甚至有的企業(yè)都沒有告訴他的業(yè)務(wù)部門對員工進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)部搞企業(yè)戰(zhàn)略的人往往不知道制定企業(yè)的財(cái)力計(jì)劃，那么在此前提下他所制定的戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是脫節(jié)的，因?yàn)樗麤]有財(cái)務(wù)支持。所以現(xiàn)在的企業(yè)都是很少有一套真正的戰(zhàn)略管理，缺乏管理的培訓(xùn)導(dǎo)致員工不明確他自己在管理環(huán)節(jié)中的職責(zé)，導(dǎo)致員工本身的職業(yè)化不容易做到，假如員工經(jīng)過基本的培訓(xùn)后就會明白自己的職責(zé)，就會形成一套基本的概念：這種事如何策劃，如何組織，同時也會計(jì)算成本，所以缺乏管理的培訓(xùn)是企業(yè)面臨的一個重大問題。企業(yè)對員工的培訓(xùn)基本上都是比較實(shí)用型的，或者提供經(jīng)濟(jì)型的培訓(xùn)，當(dāng)然有灌輸企業(yè)價(jià)值觀的培訓(xùn)。但是這種基本的管理培訓(xùn)和企業(yè)文化的培訓(xùn)相對都比較缺乏。

　　第三個問題是企業(yè)的員工培訓(xùn)在中國也是處于跟職業(yè)經(jīng)理人一樣的局面，他是一個矛盾體。比如說清華北大的學(xué)生很多不受歡迎，因?yàn)槟銜�在企業(yè)工作一段時間后走人，你會出國或者跳槽到別的公司。另外一種情況就是中國的員工比較不容易對企業(yè)產(chǎn)生一種忠誠。這就意味著企業(yè)也不太可能出錢讓你去培訓(xùn)，彼此缺乏一種相互信任的環(huán)節(jié)。比如說公司出錢讓你接受培訓(xùn)結(jié)果你在培訓(xùn)結(jié)束后走了就變成了為別人的培訓(xùn)。這是我們培訓(xùn)過程中一個很重要的問題。

　　第六個問題是講關(guān)于企業(yè)文化與人力資源的關(guān)系，現(xiàn)在講的企業(yè)文化基本流行的是CI設(shè)計(jì)，但CI設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)為企業(yè)的形象，而企業(yè)的真正設(shè)計(jì)是企業(yè)理念或者核心價(jià)值是要告制度來實(shí)現(xiàn)的。那么目前企業(yè)文化在理念和制度上所設(shè)計(jì)CI，往往不知道如何把企業(yè)的理念推廣到企業(yè)中去，企業(yè)文化基本上都缺乏一種靈活性，我們無法把人文貫徹到企業(yè)行為中去。我們所制度的員工手冊與員工的實(shí)際行為一點(diǎn)都沒有關(guān)系，這是為什么呢？是因?yàn)槠髽I(yè)的人力資源跟企業(yè)文化沒有很好的結(jié)合起來，沒有配套。比如說企業(yè)要求負(fù)責(zé)任但是企業(yè)并沒有一套制度使負(fù)責(zé)的美德獲得它應(yīng)有的鼓勵？所以我們在講企業(yè)文化的時候，都缺乏通過人力資源資源來簽定一套企業(yè)文化的鼓勵制度，沒有鼓勵就不會文化轉(zhuǎn)化行為。

　　企業(yè)文化變成一種理念，大家都講得很好，但沒有人去做，當(dāng)前人力資源與企業(yè)文化、與制度本身之間的一個重大脫節(jié)現(xiàn)象，這意味著假如你沒有一個很好的人力資源制度，你就不要花太多的時間與精力做企業(yè)文化。因?yàn)槟悴豢赡茏龅�，你要做到這一點(diǎn)就必須把人力資源中的激勵，參核等全部做成一個，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，才能夠激勵這種激勵反映到今天社會上就是我們這個社會跟企業(yè)一樣需要兩種激勵，這就是企業(yè)中的兩種激勵，一種是經(jīng)濟(jì)的激勵，一種倫理的鼓勵。企業(yè)倫理的激勵其中很重要的一條就是溝通。有一個企業(yè)，他的員工對老校非常有意見，但老校任外面宣傳企業(yè)等，寫了很多宣傳文章。內(nèi)部員工非常惱火。說企業(yè)內(nèi)部管理漏洞很多，為什么在外面講的那么好？員工的對立情緒主要原因在于缺乏一種溝通，企業(yè)老板和員工之間缺乏溝通，企業(yè)中最大問題很多是思維和觀念之間缺乏溝通的問題，不是道德上的是非問題，而是在倫理和價(jià)值觀上沒有達(dá)成一定的共識。那么從企業(yè)人力資源制度上來激勵員工把企業(yè)所提倡的理念，所希望弘揚(yáng)的文化能夠體現(xiàn)在制度上和行為上，這就是講人力資源實(shí)際上就決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化，所以在這個意義講搞好企業(yè)人力資源對企業(yè)文化、企業(yè)氛圍的形成有很大的促進(jìn)作用。

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