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        業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建研究

        發(fā)布時(shí)間:2018-07-10 來(lái)源: 感恩親情 點(diǎn)擊:


          摘要:隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,我國(guó)市場(chǎng)中通過(guò)聯(lián)合、重組、并購(gòu)等業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司數(shù)量也不斷增多,并且初步行成一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán),涉及各個(gè)行業(yè)和經(jīng)濟(jì)類型,不斷的發(fā)揮著大型集團(tuán)公司的資源優(yōu)勢(shì)和整合效益。但是也因此加大了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理難度;诖,本文重點(diǎn)分析當(dāng)今業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式存在的常見問(wèn)題,并提出均衡型的財(cái)務(wù)管理模式,旨在推動(dòng)集團(tuán)公司全業(yè)務(wù)發(fā)展。
          關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)多元化;集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理模式;問(wèn)題
          隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,當(dāng)今大型集團(tuán)公司都在不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)改革工作,以KPI考核、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為核心開展財(cái)務(wù)管理工作,這樣才能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的核心功能。從當(dāng)今集團(tuán)公司總體發(fā)展特點(diǎn)來(lái)看,集團(tuán)公司具有層級(jí)相對(duì)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn),作為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的命脈,財(cái)務(wù)管理維度、跨度更廣,針對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的挑戰(zhàn)。如果財(cái)務(wù)工作存在漏洞,對(duì)整個(gè)集團(tuán)都是毀滅性打擊,如我國(guó)巨人集團(tuán)、廣東信托投資公司在財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)性非常大,從而造成財(cái)務(wù)失控,最終造成整個(gè)集團(tuán)破產(chǎn)。因此,如何構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)最佳財(cái)務(wù)管理模式,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)權(quán)劃分,是當(dāng)今集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。而平衡化財(cái)務(wù)管理模式可以有效降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)“瘸腿”問(wèn)題,保持整個(gè)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展。
          一、簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
         。ㄒ唬┈F(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)欠缺
          由于財(cái)務(wù)管理知識(shí)匱乏和缺乏管理意識(shí)造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不在少出,這也是很多集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。包括:沒有確立成本控制和資源優(yōu)化配置思想;籌集資金對(duì)成本權(quán)衡力度不足,資本結(jié)構(gòu)不完善,注重投資效益時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬,現(xiàn)金流量關(guān)注度低等。從而導(dǎo)致投資利益難以維護(hù),各個(gè)業(yè)務(wù)部門資金流失嚴(yán)重,在盲目發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)模式,削弱了核心業(yè)務(wù)和整個(gè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
         。ǘo(wú)法有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
          多元化集團(tuán)公司規(guī)模龐大,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,這就需要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng),為集團(tuán)管理奠定基礎(chǔ),其中,財(cái)務(wù)信息是最為有效、最能反應(yīng)集團(tuán)收集情況的信息之一。在當(dāng)今條件下,集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)由于受到內(nèi)控、部門利益、業(yè)務(wù)能力的影響,再加上各子公司核算方法和會(huì)計(jì)科目與總公司不統(tǒng)一,從而出現(xiàn)核算問(wèn)題,包括會(huì)計(jì)信息失真、賬物不符等問(wèn)題。
         。ㄈ┤狈Y金統(tǒng)一管理
          第一,業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司資金較為分散,從而造成資金利潤(rùn)率降低,難以集中使用;第二,由于整個(gè)業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏資金融通渠道,資金流傳不靈活;第三,二級(jí)單位有對(duì)中小項(xiàng)目投資的自主權(quán),從而導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目投資決策缺乏整體性,影響整體的投資收益;第四,籌資沒有進(jìn)行總體平衡,影響整個(gè)集團(tuán)的資本成本,甚至?xí)訌?qiáng)中其他子公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān);第五,財(cái)務(wù)過(guò)于分散不利于管理,舞弊行為幾率也會(huì)有所增加。
          二、加強(qiáng)業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)模式效益的渠道
         。ㄒ唬(gòu)建平衡性業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式
          實(shí)施預(yù)算統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司對(duì)下屬公司預(yù)算制定具有最終決定權(quán)。結(jié)合集團(tuán)公司整體發(fā)展規(guī)劃,提出長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃,并將各項(xiàng)指標(biāo)傳達(dá)給下屬公司。下屬公司結(jié)合集團(tuán)公司提出的各項(xiàng)指標(biāo)編制工作計(jì)劃交給集團(tuán)公司審批,集團(tuán)公司中的預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合工作計(jì)劃書內(nèi)容,開展預(yù)算工作。審批后下達(dá)給下屬公司,并在提前做好準(zhǔn)備工作。
          對(duì)投資與利潤(rùn)分配管理實(shí)行集權(quán)與分權(quán)結(jié)合。對(duì)于子公司實(shí)和事業(yè)部的收入直接計(jì)入到集團(tuán)公司,不存在利潤(rùn)分配問(wèn)題,對(duì)控股下屬公司和參股公司,要以股份分紅的方式分配相對(duì)應(yīng)的紅利。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō),下屬公司利潤(rùn)中的一定比例要保留在總公司,應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司不備之需。同時(shí)要保證旗下公司自身發(fā)展需求和員工福利,結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展情況,不斷增加福利待遇,從而提高員工凝聚力和歸屬感。
          核算分權(quán)。集團(tuán)公司集中管理模式并不排斥旗下公司獨(dú)立核算,特別是有獨(dú)立法人的子公司。這些子公司在集團(tuán)公司允許范圍內(nèi),可以自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,享受法定的經(jīng)營(yíng)權(quán)。所以在生產(chǎn)、銷售、投資等多項(xiàng)環(huán)節(jié)中具有獨(dú)立的核算地位。審查、制作報(bào)表、記賬、報(bào)表系統(tǒng)都可以根據(jù)會(huì)計(jì)制度進(jìn)行辦理。當(dāng)然,為了內(nèi)部匯總和財(cái)務(wù)監(jiān)控需求,需要子公司獨(dú)立核算工作遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。
         。ǘ┢胶庑拓(cái)務(wù)管理中的不同財(cái)務(wù)主體管理形式
          總部職能部門。集團(tuán)公司總部是整個(gè)集團(tuán)的軸心,更是集團(tuán)系統(tǒng)的戰(zhàn)略承載機(jī)構(gòu),主要是發(fā)揮對(duì)整個(gè)集團(tuán)的宏觀調(diào)控作用,也就是集團(tuán)總公司實(shí)施權(quán)力的渠道。從總職能部門日常活動(dòng)開展的情況來(lái)看,其主要的責(zé)任就是控制旗下公司的資源以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第一,集團(tuán)總部必須要對(duì)各個(gè)子公司、分公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一控制;第二,以整合系統(tǒng)效益為核心進(jìn)行資源統(tǒng)一配置。
          事業(yè)部與分公司。二者直接隸屬于集團(tuán)公司,也就是不具備獨(dú)立法人資格,但也是集團(tuán)下屬中較為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位,通常集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)監(jiān)督當(dāng)中,主要以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主。監(jiān)控方法包括:第一,全面直接監(jiān)控。集團(tuán)公司直接向事業(yè)部和分公司財(cái)務(wù)委派財(cái)務(wù)人員,并對(duì)公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行考核,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定基本財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行定期檢查。包括對(duì)外投資權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、融資權(quán)等都要由集團(tuán)公司統(tǒng)一授權(quán)。第二,保證公司資產(chǎn)保值與增值。事業(yè)部和分公司作為集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu),在日常經(jīng)營(yíng)中要以營(yíng)利為基礎(chǔ),在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值上通常采用委托經(jīng)營(yíng)形式。在預(yù)算層面上加強(qiáng)成本控制,將最高成本邊界作為警戒點(diǎn)。同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造更多價(jià)值,保證收益不低于行業(yè)平均水平。
          控股子公司。子公司與集團(tuán)公司是兩個(gè)系統(tǒng),也是獨(dú)立法人機(jī)構(gòu),通過(guò)資本紐帶從而與集團(tuán)公司產(chǎn)生聯(lián)系。但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng),要以集團(tuán)公司總體管理需求為主。以資本運(yùn)作作為核心對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理。這樣不僅能夠利用總公司的資源優(yōu)勢(shì),同時(shí)也可以保證子公司的獨(dú)立法人地位,構(gòu)建以資本利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià),明確集權(quán)和分權(quán)間的關(guān)系。對(duì)于一些新并購(gòu)的企業(yè),集團(tuán)公司可以下財(cái)務(wù)主管進(jìn)行輔助管理,幫助新并購(gòu)子公司步入正軌。

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