摘要：如何在保證資金正常流轉(zhuǎn)的前提下最大限度的減少資金冗余，提高資金使用效益，是集團企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，本文以我國企業(yè)集團中特有的國有投資控股集團為探討對象，分析國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀、推行資金集中管理的難點，根據(jù)國有投資控股企業(yè)集團的特點提出適合其管控要求的資金集中管理模式，以期為同類型企業(yè)推行資金集中管理提供參考。
　　關(guān)鍵詞：國有投資控股；資金；集中管理
　　資金是企業(yè)的血液，在企業(yè)的運營過程保證企業(yè)資金的正常循環(huán)是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中的重點關(guān)注所在，正是由于資金對于企業(yè)的重要性，如何提高資金的運作效率是所有企業(yè)都必須予以足夠重視的問題，對于大型企業(yè)集團來說，通過在企業(yè)集團層面推行資金集中管理是提高資金整體效益常用的常用做法，國有投資控股集團作為我國企業(yè)集團中的一種特有形式，其在成立時的企業(yè)背景、經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、范圍等方面與一般企業(yè)集團有不同之處，正是由于其所具有的獨特性，國有投資控股企業(yè)集團在進行資金集中管理時與一般企業(yè)集團相比具有其獨有的特點，同時也面臨著更為復(fù)雜的問題。
　　一、國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀
　�。ㄒ唬┘瘓F總部監(jiān)控資金能力弱，下屬各成員單位合作銀行比較多，賬戶比較分散，集團層面無法實現(xiàn)及時的資金監(jiān)控，由于資金不夠集中，各單位間資金存量與資金需求極不平衡，這樣就造成一方面部分成員單位大量資金閑置，另一方面有部分單位又需要到金融機構(gòu)融資解決資金短缺的問題，導(dǎo)致集團存在資金“三高”（銀行存款高，銀行貸款高，財務(wù)費用高）現(xiàn)象，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。
　�。ǘ�）集團總部未形成對資金進行事前、事中控制機制。目前國有投資控股類集團公司大都建立了包含資金預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體制，但大都不能對瞬息變化的現(xiàn)實進行跟蹤并及時調(diào)整。由于成員企業(yè)基本各自為政，國有投資控股集團均不能及時掌握成員企業(yè)的資金狀況，導(dǎo)致集團總部不能及時獲悉資金預(yù)算上報及執(zhí)行情況之間的差異情況，如此就不能發(fā)揮資金預(yù)算的真正作用，對資金管理增加困難，也將容易影響到集團資金鏈的正常運轉(zhuǎn)。
　　（三）集團總部不能及時獲取準確的財務(wù)資金信息，從而影響到集團的經(jīng)營決策。企業(yè)財務(wù)信息作為企業(yè)對外展示的窗口，是企業(yè)信息的重要組成部分，由于國有投資控股企業(yè)目前大部分都趨向于分權(quán)管理，所屬企業(yè)為了自身的利益，極有可能截留財務(wù)資金信息，甚至存在舞弊而提供虛假的財務(wù)資金信息，導(dǎo)致集團層面不能及時掌握真實準確的財務(wù)資金信息，這不但直接影響了企業(yè)層面的決策效率，也不利于政府對國有企業(yè)進行宏觀管理。
　　二、國有投資控股集團推行資金集中管理的難點
　　由于國有投資控股集團的形成背景較為獨特，使得其在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管控模式等等方面具有獨有的特殊性，這些特殊性使得國有投資控股集團在資金集中過程中阻力較大，資金的集中度也受限，主要表現(xiàn)在：
　　（一）國有投資控股集團母子公司管控模式的先天缺陷
　　目前我國國有投資控股集團大多是投資型管控模式，在該模式下，集團總部不直接控股公司的管理決策，控股公司的經(jīng)營管理往往由其自主決定，控股公司具有獨立的財務(wù)決策權(quán)，如此若強行推行資金的集中管控，將大大打擊子公司經(jīng)營的積極性和主觀能動性，同時，國有投資控股集團大多是復(fù)合型企業(yè)集團，各控股公司處于不同行業(yè)，有著不同的行業(yè)特點和地域特征，如果將資金高度集中于母公司，成員單位很容易因資金審批流程而貽誤市場機會。
　　（二）有關(guān)政策的制約
　　國有投資控股集團公司大部分都是國有獨資企業(yè)，與政府層面有著密切且特殊的關(guān)系，國有投資控股集團在承擔政府的特定任務(wù)時，往往也會得到政府方面的資金支持，如財政撥款及政府債等專項建基金，這些資金收到嚴格的政府監(jiān)督，一般要求�？顚Ｓ�，這使得這部分資金流轉(zhuǎn)受限，影響集團層面資金的集中管控，此外，根據(jù)證監(jiān)會關(guān)于上市公司資金監(jiān)管要求，控股股東嚴禁占用上市公司資金，若國有投資控股集團存在所屬的上市公司，上述要求也將對集團層面的資金集中帶來較大的阻力。
　　（三）維持銀企合作關(guān)系的需要
　　銀行等金融機構(gòu)作為企業(yè)的密切合作伙伴，是國有投資控股集團企業(yè)不斷發(fā)展和擴張的有力后盾，但是銀行在為企業(yè)提供資金杠桿支持的同時，也要追求資金的利潤，若國有投資控股集團將資金一刀切全部歸集的母公司，則將損害銀行的利益，勢必影響成員單位與銀行的合作關(guān)系，因此，如何維護好銀行與企業(yè)的合作關(guān)系，協(xié)調(diào)其間的利益是首先要考慮的問題。
　　（四）中小股東方的反對
　　目前國有投資控股集團控制的企業(yè)，大部分都是控股公司，所屬公司還有很多的中小股東，有一些甚至是比較強勢的股東，作為企業(yè)的出資方之一，站在其自身利益角度來看，這些股東勢必會反對集團層面的資金集中管理，因此，對于國有投資控股集團來說，如何考慮好中小股東方的利益，也是必須要予以重視的問題。
　　三、國有投資控股集團資金集中管理模式選擇
　　資金集中管理模式目前主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式、現(xiàn)金池模式等，由于國有投資控股集團區(qū)別于一般企業(yè)集團的獨有特點，簡單的套用上述某一種模式顯然阻力較大，也影響資金的歸集率，不利于最大限度的發(fā)揮資金集中的效益，如何找到成本與收益平衡的臨界點，從而實現(xiàn)資金的有效均衡，是本文探究的重點之所在。如果資金集中管理中反而使得成員企業(yè)利益受損，效益降低，就違背了集團資金集中管理的初衷，因此，集團層面對資金的集中管理不應(yīng)狹隘的將資金歸集的母公司，實現(xiàn)母公司資金效益最大化，而應(yīng)該根據(jù)各成員單位的現(xiàn)狀統(tǒng)籌考慮資金在集團內(nèi)的有效流轉(zhuǎn)，最好的情況是不影響成員單位現(xiàn)有的資金決策，銀行合作關(guān)系等等方方面面，根據(jù)筆者的實際工作經(jīng)驗，依托資金管理系統(tǒng)的虛擬資金池模式是在完成不改變成員單位資金所有權(quán)、使用權(quán)的前提下進行資金集中管理，不但能夠很好的規(guī)避來自各方對資金集中管理的阻力，也能實現(xiàn)集團資金效益的最大化，對于國有投資控股集團來說不失為一種好的選擇。

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