中圖分類號：R197.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1008-925X(2011)06-0065-01
　　
　　輪崗制度作為一種有效的干部培訓(xùn)制度，被越來越多的企事業(yè)單位所采納，該制度的成功實(shí)施，可有效的考察職工的適應(yīng)性和開發(fā)職工多種能力、達(dá)到提高職工換位思考、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管等目的。
　　邯鄲市中心血站自成立之日起，已采用輪崗制度培養(yǎng)干部23名，技術(shù)多面手35人，我們可以欣慰的看到，輪崗制度在血站的實(shí)施已取得了可喜的成績，對探索輪崗制度在血站的應(yīng)用起到了一定的作用，現(xiàn)將血站實(shí)施輪崗制度時(shí)的優(yōu)越性總結(jié)如下：
　　1 輪崗制度有助于降低組織內(nèi)耗
　　一個(gè)組織要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，組織內(nèi)部各部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，組織內(nèi)部各部門間因推諉扯皮而產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象比比皆是。輪崗則可以使干部職工親身體驗(yàn)一下統(tǒng)一組織不同部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才。
　　2 輪崗制度有助于部門間的溝通協(xié)調(diào)
　　隨著市場環(huán)境變化的加劇，組織內(nèi)部橫向和縱向的溝通顯得尤為重要，而通過組織內(nèi)部輪崗制度，可有效的促進(jìn)職工在部門之間的流動，增深了部門之間的相互理解，上游部門更加清楚自己提供的服務(wù)對于下游部門來說意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使雙方在溝通時(shí)能更多地進(jìn)行換位思考，使溝通更加順暢，進(jìn)而提高組織整體的辦事效率。
　　3 輪崗制度有助于組織的不斷創(chuàng)新
　　長期從事于某一項(xiàng)工作的人，即使在工作崗位上具備再強(qiáng)的創(chuàng)造性，經(jīng)過長時(shí)間在同一崗位的消磨后，都將會逐漸喪失自己對本職工作的敏感而流于照章辦事，有時(shí)甚至還會出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象。這是提高工作效率和發(fā)揮創(chuàng)新精神的大敵。運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織必須盡量抑制此類現(xiàn)象發(fā)生。而組織通過定期進(jìn)行輪崗，可以重新促使職工保持對工作的高度熱忱和再次發(fā)揮出創(chuàng)新精神。
　　雖然我們看到輪崗制度在血站實(shí)施已經(jīng)取得了一定的驕人的成績，但我們也要清晰的認(rèn)識到血站在實(shí)施輪崗制度時(shí)存在的不足，具體說來，輪崗制度還存在如下問題：
　　首先是輪崗時(shí)間長短對業(yè)務(wù)熟練程度的影響。通常情況下，職工在一個(gè)崗位任職，由適應(yīng)到熟悉再到能獨(dú)立地做出貢獻(xiàn)，至少需要半年的時(shí)間，所以在制定輪崗制度時(shí)應(yīng)盡量使職工在一個(gè)崗位上工作至少一年后，才允許進(jìn)行輪崗。倘若職工輪崗過于頻繁，則會帶來一些不好的后果：一是職工的貢獻(xiàn)沒有達(dá)到最大，輪崗功效下降。二是容易使職工滋長“職位攀比”的浮躁心理，對企業(yè)、對個(gè)人的發(fā)展都不利。
　　其次是缺乏全局統(tǒng)籌的問題。管理部門迫于績效的壓力，往往關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而忽視長遠(yuǎn)人才培養(yǎng)意識，把經(jīng)營壓力依托于部門少數(shù)骨干崗位或骨干人才，而這類人才管理者會極力限制輪崗，甚至單位部分培訓(xùn)都不輕易安排，以免影響經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增長，導(dǎo)致本屬于大有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬啪C合能力提升受限，如果強(qiáng)制實(shí)施輪崗容易在不同部門領(lǐng)導(dǎo)間產(chǎn)生矛盾，似乎有掠奪人才嫌疑，最終導(dǎo)致一部分有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬艈适Э鐛徟嘤?xùn)的機(jī)會，給組織的人才培養(yǎng)帶來一定的阻礙。
　　針對以上現(xiàn)象，我認(rèn)為，在今后輪崗制度的實(shí)施時(shí)，應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面：
　　一是輪崗人員的溝通。要使輪崗制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，則必須與職工進(jìn)行有效的溝通。在組織制定有關(guān)的輪崗制度后，與參與輪崗的職工進(jìn)行有效的溝通，實(shí)行雙方見面、雙向選擇等方式方法，減少由于崗位突然變化給職工帶來的心理不安定和焦慮，使輪崗達(dá)到應(yīng)有的效果。一般而言，職工在進(jìn)行輪崗前應(yīng)先通過以下幾個(gè)程序的審核：
　　3.1 由職工本人提出輪崗申請，交本部門主管審批。
　　3.2 部門主管審批后，由人力資源部門對申請者進(jìn)行輪崗意向調(diào)查。
　　3.3 人力資源部初步判斷適合新的崗位要求后，與調(diào)入部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào)，并由調(diào)入部門主管對調(diào)職者進(jìn)行培訓(xùn)考核。
　　3.4 培訓(xùn)考核通過后，調(diào)職者在要求的期限內(nèi)進(jìn)行工作交接。
　　3.5 工作移交完成后，人力資源部發(fā)出調(diào)動通知。
　　二是輪崗周期的合理。在輪崗實(shí)施過程中，應(yīng)充分考慮輪換的時(shí)間周期，職工在短時(shí)間內(nèi)工作崗位變換頻繁，會給職工心理帶來強(qiáng)烈的不安和焦慮，輪換崗位的效果就會適得其反。
　　輪崗制度就是懸在組織內(nèi)人才培養(yǎng)上的一把雙刃劍，它可以造就更多具有全盤統(tǒng)籌能力的戰(zhàn)略型人才，也可造成組織效率的浪費(fèi)，埋沒人才。因此，在如何更加科學(xué)、合理的使用輪崗制度，使之更好的服務(wù)于組織的問題上，我們?nèi)沃囟�道遠(yuǎn)。
　　

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