摘要：傳統(tǒng)意義上的人事管理其行為主要表現(xiàn)在組織職能的維護和日常關(guān)系的維持，其結(jié)果是維護組織的正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，保持組織的運行。人力資源管理的存在價值在于它能推動組織的績效，為組織的利益相關(guān)方提供增加值。本文通過對專業(yè)核心價值的討論，提出人力資源管理的專業(yè)核心價值體現(xiàn)在三個層面：一是規(guī)范組織行為，推動組織績效；二是建立科學(xué)的職位價值評估體系，監(jiān)控業(yè)績形成過程；三是為組織的利益相關(guān)方提供增加值。
　　關(guān)鍵詞：人力資源管理；專業(yè)核心價值；增加值
　　中圖分類號：F272．92 文獻標(biāo)識碼：A
　　
　　隨著“以人為本”管理理念被現(xiàn)代人力資源管理理論和實務(wù)的詮釋與實證，企業(yè)經(jīng)營者逐漸嘗到了“以人為本”的甜頭，“人力資源管理”的概念逐漸取代“人事管理”而成為主流。然而，業(yè)界對人力資源管理的專業(yè)核心價值的認識目前大多還停留在一般概念的認知階段，沒有真正理解人力資源管理的專業(yè)的內(nèi)涵。比如，大部分的企業(yè)經(jīng)營者認為，“人力資源管理”之所以區(qū)別于“人事管理”，主要在于人力資源管理的工作范圍遠比人事管理大。這種局限于“管理事務(wù)”擴大的層面上認識，必將因企業(yè)類型不同，規(guī)模大小不同，或企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)文化背景差異，或企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的發(fā)生，對人力資源管理的理念產(chǎn)生動搖；在行動上必然回到“人事管理”的老路。其根本原因是低估人力資源管理的專業(yè)核心價值。
　　專業(yè)核心價值是專業(yè)活力的源泉，是構(gòu)成專業(yè)適應(yīng)力、滲透力的主要因素。專業(yè)核心價值有兩部分內(nèi)容：一是專業(yè)宗旨，即專業(yè)為什么而存在，由宗旨決定了專業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)等；二是專業(yè)的基本構(gòu)成要件，即為了實現(xiàn)專業(yè)的宗旨，所設(shè)置專業(yè)模塊職能。前者為目的，后者是實現(xiàn)目的的手段和方法。目的決定了手段和方法，手段和方法圍繞目的，并為目的服務(wù)。
　　人力資源管理是把員工的個人需要與組織需要統(tǒng)一起來，把員工的個體行為與組織行為統(tǒng)一起來。實現(xiàn)三種職能：樹立“以人為本”的管理理念；培養(yǎng)、建立和完善組織文化；重視提高組織績效。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的發(fā)展，是人力資源管理的主要任務(wù)。由此可見，人力資源管理的專業(yè)核心價值主要體現(xiàn)在三個層面：一是規(guī)范組織行為，推動組織績效；二是監(jiān)控業(yè)績形成過程，建立科學(xué)的職位價值評估體系；三是為組織的利益相關(guān)方提供增加值。
　　
　　一、規(guī)范組織行為，推動組織績效是人力資源管理專業(yè)核心價值的基礎(chǔ)
　　
　　美國學(xué)者研究表明，人力資源管理經(jīng)歷了四種模式：（1）產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（20世紀(jì)60年代以前），以建立工作規(guī)則、職業(yè)晉升階梯和職業(yè)生涯設(shè)計以及以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、勞工關(guān)系、績效評估等為核心；（2）投資模式（20世紀(jì)60-70年代），以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，包括給員工更多的自主權(quán)、工作豐富化、終身雇傭、培訓(xùn)和長期薪酬等為重點；（3）參與模式（20世紀(jì)80年代），強調(diào)團隊合作、相互信任、建立共同目標(biāo)、職工對組織的承諾與認同等，職工參與管理成為人力資源管理的主要手段；（4）高靈活性模式（20世紀(jì)90年代以來），適應(yīng)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)和計算機技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，借助于“外腦”、聘請顧問、人事代理（人力資源管理外包）、靈活的雇傭方式和工作時間、多樣的報酬與福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等成為人力資源管理的主要方式。無論經(jīng)歷上述哪種模式，企業(yè)在組織價值創(chuàng)造構(gòu)建中，都必須建立職位描述和職位評價體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)和價值貢獻度，以規(guī)范組織行為，創(chuàng)建組織文化，這是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)，也是其專業(yè)核心價值所在。
　　組織績效的形成過程就是組織價值的創(chuàng)造過程。如何充分發(fā)揮和挖掘員工的能力與潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值。在人力資源管理體系中，表現(xiàn)為績效管理，包括績效計劃的制定、績效方案的實施、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高，以及績效溝通和培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。通過績效評價，評價每一個員工對組織作出的貢獻，并予以認可，為下一周期的工作提出改進的建議，持續(xù)推動組織績效的良性上揚。
　　
　　二、建立科學(xué)的職位價值評估體系，監(jiān)控業(yè)績形成過程是人力資源管理專業(yè)核心價值的體現(xiàn)
　　
　　建立科學(xué)的職位價值評估體系，是人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。科學(xué)且適合組織實際的職位價值評估體系，對組織績效的形成意義重大。英國經(jīng)濟學(xué)家F•H•哈比森在《作為國民財富的人力資源》一書中說：“人力資源――是國民財富的最終基礎(chǔ)。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素，人是積累資本、開發(fā)自然資源、建立社會、經(jīng)濟和政治組織并推動國家向前發(fā)展的主動力量”。顯而易見，一個國家（組織）如果不能開發(fā)人民（員工）的技能和知識，就談不上開發(fā)任何別的東西。沒有科學(xué)的價值評價體系，會導(dǎo)致企業(yè)在價值分配上的扭曲，侵害員工的切身利益，影響員工對技能和知識的追求，盡而影響組織績效。建立科學(xué)的職位價值評估體系要解決兩個問題：第一，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策。價值分配既是對員工價值創(chuàng)造成果的回報，同時又是對價值創(chuàng)造要素的激勵。以組織成功的關(guān)鍵因素為導(dǎo)向，制定企業(yè)的薪酬政策。無論是以 “人”為導(dǎo)向制定薪酬政策，還是以“事”為導(dǎo)向制定薪酬政策，其結(jié)果必然會強化員工的素質(zhì)提升或員工的高績效行為。第二，選擇薪酬模式。企業(yè)需要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價結(jié)果，確定薪酬等級，薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資、短期回報、長期回報與福利的構(gòu)成及變化），薪酬水平，薪酬升降通道等。同時，薪酬模式的選擇，離不開企業(yè)價值創(chuàng)造理念、企業(yè)文化、薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策的指導(dǎo)，將價值評價結(jié)果與薪酬回報有機結(jié)合。
　　企業(yè)是一個功利組織，其功利的源泉在于企業(yè)全體員工的投入，即企業(yè)中每一個人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的績效；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。組織背景下的員工工作成果展現(xiàn)，需要以部門職能分配為前提，以崗位工作流程為載體，而工作職能的定位、任職資格體系的建立和崗位績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定正是人力資源管理的基礎(chǔ)內(nèi)容。從這個意義上講，監(jiān)控企業(yè)業(yè)績形成過程構(gòu)成了人力資源管理的核心內(nèi)容。
　　
　　三、為組織的利益相關(guān)方提供增加值是人力資源管理專業(yè)核心價值的根本
　　
　　組織是一個各種利益的集合體。其利益的相關(guān)方包括政府、客戶、供應(yīng)商、股東、經(jīng)理和員工。不同的利益主體會關(guān)注其自身的“價值實現(xiàn)”。人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展合作伙伴的身份參與管理，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，提高員工個人和組織整體的業(yè)績，促進組織的成功是現(xiàn)代人力資源管理的目標(biāo)，也是組織最有效利用資源，實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的必要前提。
　　（一）創(chuàng)新人力資源管理的行為方式，可以促進政府滿意度提高、客戶滿意度增加、組織競爭能力增強和個人能力的提升。如對于擔(dān)心下崗的員工來說，人力資源管理者的任務(wù)是幫助他（她）們提高工作效率，從而不被組織淘汰。對于擔(dān)心達不到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一線經(jīng)理來說，人力資源管理者的任務(wù)是通過人力資源管理的技巧和方法，來提高其工作業(yè)績，擺脫業(yè)績低下的困惑。對于客戶，人力資源管理者需要把對他們的關(guān)心體現(xiàn)在組織為他們提供高性能的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)上。而對于擔(dān)心收益的股東來說，人力資源管理者的任務(wù)則必須創(chuàng)建高效運作的組織構(gòu)架和具有連貫性的人事制度，從而讓股東們對現(xiàn)實收益產(chǎn)生興趣和對組織未來收益有良好的預(yù)期。
　　（二）以市場需求為導(dǎo)向，全方位拓新人力資源管理工作思路，引導(dǎo)組織的價值創(chuàng)造。第一，分析組織外部商業(yè)環(huán)境，有效分配組織資源，從企業(yè)外部環(huán)境和條件出發(fā)，在明確企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上，依據(jù)自身的實際情況，制定出切實可行的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。第二，制定措施，為組織股東提供服務(wù)。這些措施包括，通過增加非實體措施為投資人創(chuàng)造市場價值；通過聯(lián)系目標(biāo)客戶來增加客戶份額；通過建立組織能力（組織實施其戰(zhàn)略所需的能力）幫助一線經(jīng)理傳達戰(zhàn)略；明確并建立員工價值命題，保證員工有能力完成工作。第三，完善人力資源管理流程。即按照組織創(chuàng)造價值的方式制定人員流程、業(yè)績流程、信息流程和工作流程。
　�。ㄈ�）著眼企業(yè)戰(zhàn)略和團隊建設(shè)，為創(chuàng)造增加值提供保證。建立人力資源長期戰(zhàn)略，以清晰的戰(zhàn)略計劃，將人力資源投資與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來；將組織與商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。建立專業(yè)的人力資源團隊。通過培訓(xùn)和實踐經(jīng)驗來驗證人力資源管理專業(yè)團隊，創(chuàng)建具有職責(zé)清晰、配備合理的員工隊伍，不斷發(fā)掘員工能力，增強組織創(chuàng)造價值的持續(xù)競爭力。
　　
　　參考文獻
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　　[3]王遐昌.現(xiàn)代人力資源管理價值鏈[Z].人力資源開發(fā)與管理，2005.

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