他有一個夢想，就是在充斥著外國咖啡文化的大陸堅持傳播自主性的咖啡文化，在不遠的未來，打造出一家中國獨有的咖啡上市公司。 　　為了這個夢想，他只身來到廣東，從低處做起，率先將他獨特的咖啡文化帶到這里，從一個小鋪面起家，發(fā)展到擁有30余家分店、近千名員工的連鎖企業(yè)。他不但為自己創(chuàng)造了財富，也用自身經(jīng)歷給更多追求成功的人們詮釋了一個道理：永不言棄是每個創(chuàng)業(yè)者的最大成功秘訣。
　　他，就是杰克魔豆咖啡的創(chuàng)始人、生于臺灣臺南，兼任杰克魔豆餐飲管理有限公司行銷總監(jiān)的王品杰。
　　
　　杰克魔豆初印象
　　
　　經(jīng)過高樓林立的商業(yè)區(qū)，眼前出現(xiàn)一個別具一格的咖啡店：冷色調的裝飾、柔和的燈光、干凈利落的設施，使咖啡店看起來安靜而不失溫馨。店內顧客不少，卻意外安靜，似有似無的JaZZ音樂縈繞在耳際。一位西裝革履的白領提著電腦匆匆走進來，到二樓坐下，服務員禮貌地問候，送上一杯水，再沒有打擾。這個咖啡店就是杰克魔豆咖啡生活館。
　　
　　一無所有　但還有夢
　　
　　杰克魔豆這個名字最早出現(xiàn)在1997年的臺灣臺南，當時它的身份是原料商。起初主要是為客戶提供高質量的咖啡鮮豆、咖啡沖泡器具、花草果粒茶以及濃縮果汁等等。除此之外，王品杰在臺南還經(jīng)營著煙酒生意，杰克魔豆只是他的副業(yè)。后來，因為經(jīng)營不善，他一夜之間損失了1500萬元新臺幣。之后，他沮喪地離開臺灣，來到大陸碰碰運氣。
　　“敗走麥城”的王品杰選擇了從哪里跌倒就在哪里爬起來的人生信條。2000年，王品杰來到廣東省中山市，雖然舉目無親，但他還是開始了水吧系列的原料供應，主要在中山和珠海兩地推廣，當時店名叫做“杰克魔豆咖啡食品原料店”。
　　王品杰說自己的生命力像一只打不死的蟑螂，在任何情況下都能生存下來。和所有創(chuàng)業(yè)者剛起步的時候一樣，磨難是不可避免的。王品杰不愿多談供應原料時期的那些難忘的回憶，他說：“困難是肯定的了，但我更關注的是杰克魔豆如何發(fā)展�！币驗榇藭r，令杰克魔豆難以施展身手的正是市場的“逼迫”�！翱腿耸乾F(xiàn)實的，他要的咖啡豆不是以你的咖啡豆的質量做選擇的，而是以咖啡豆價格的高低來選擇哪一家供貨商�！弊非笃焚|的王品杰自然不愿意以低廉的價格出售自己的咖啡豆。后來，他猛然驚醒，為什么不自己開店賣自己想要的咖啡呢?
　　說干就干。王品杰立即調整了發(fā)展的方向，2003年，他將“杰克魔豆咖啡食品原料店”改名為“杰克魔豆咖啡生活館”，把原來的店面重新設計裝飾，在沒有鮮花與鞭炮的剪彩中悄然開張了�！澳菚r候我們才有3張咖啡桌，3張辦公桌，通常就是我們在這邊辦公，那邊給客人喝咖啡�！被貞浧甬敵蹰_店的艱辛，王品杰不禁感慨。
　　品牌店是建立起來了，但如何跟別的品牌區(qū)別是個有待解決的問題。因為這個時候的杰克魔豆尚未表現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。觀察了一段時間，王品杰終于想出了一個差異化競爭的方法，秘訣不是別的，就是“生活館”3個字�！盀槭裁唇芸四Ф垢�上島、星巴克不一樣?因為首先這里不是讓你吃飯的地方，而是讓你在這里享受自己的空間。我們的服務員不會主動過來收拾桌子，除非你叫她們，因為我們采用的是‘被動式’服務�！�
　　正是這種被動式的服務，幾乎顛覆了整個廣東人喝咖啡的習慣。杰克魔豆也越來越被人們關注，當然，關注他們的除了顧客，還有一部分是喜歡這個商業(yè)模式而蠢蠢欲動的加盟商們。
　　
　　從一家店到數(shù)十家店
　　
　　坐落于中山三鄉(xiāng)雅居樂小區(qū)的杰克魔豆咖啡生活館旗艦店，是杰克魔豆的第一家咖啡生活館，現(xiàn)在己從建立之初的100平方米的面積擴大到435平方米，上下兩層，其裝飾鮮明、獨特，風格獨樹一幟。一走進店內就可以看到一個可以轉動的約2米高的巨型書架，書架上擺放著各種書籍雜志和販賣的咖啡豆及咖啡機，座位區(qū)分為吸煙區(qū)與非吸煙區(qū)；二樓的設施比較豐富，coffee lounge、6.1DT系統(tǒng)的視聽室、雪茄室、臨街咖啡座、視訊會議室、網(wǎng)絡資源區(qū)以及比較另類的空氣商店，整個氛圍頗具后現(xiàn)代主義，營造的是一種懶洋洋的咖啡生活氛圍。
　　花心思經(jīng)營的旗艦店，很快就有了成果，從起初的每天三四個人到一二百人，營業(yè)額逐漸攀升。僅僅一個月，杰克魔豆就實現(xiàn)了收支平衡，營業(yè)額達到了30萬元。一年后，杰克魔豆首家分店――中山恒信店，正式落戶中山東城區(qū)，面積1500平方米。緊接著，越來越多的人詢問加盟相關的事宜。王品杰內心開始澎湃，要將杰克魔豆咖啡生活館打造成中國的“星巴克”，在他看來，機會并非沒有。
　　2004年至2005年，是杰克魔豆快速成長的一年，從5家加盟店變成了15家。更多分店的加盟，似乎預示著杰克魔豆的前景十分廣闊。然而，這種形勢并未如預想中一樣順利開花結果。擴張快速導致了很多服務跟不上，一連串的問題也就出現(xiàn)了。
　　先是配送問題：每家店的叫貨量不一樣，而且每家店需求也不一樣：蛋糕甜點問題：原本杰克魔豆的蛋糕和甜點是委托制造配送，但供貨商常常為了節(jié)省成本將其中部分原料換掉也不事先通知，導致很多顧客投訴；餐點問題：杰克魔豆是一家專門賣咖啡的店，但還是有許多客人希望可以在店里用餐；服務人員問題：服務人員素質參差不齊，流動率高，服務質量不穩(wěn)定，最致命的是各加盟店自我意識太高，沒有按照總店經(jīng)營理念運營。種種問題讓王品杰幾乎崩潰了，他不得不暫停了一切的加盟，關起門來研究對策。
　　經(jīng)過半年的調整，杰克魔豆將所有的后期資源納入旗下，包括委托加工(0EM)以及組織各種教育與服務咨詢。但是，大部分人并不看好自行制造產品，因為這將意味著要投入大量的資金設備和人力，這對于一直在摸爬滾打中前行的初級階段的杰克魔豆來說，無疑是個冒險的決定。最終，王品杰力排眾議，將自主制造產品這個核心技術收歸杰克魔豆，為以后生產出保質保量的產品打下了基礎。制度是活的，錯了可以調整，而人員的管理就沒那么容易了，尤其是加盟店增多了以后，員工的服務觀念跟不上。王品杰說：“那時候我們就在想，要怎么樣讓他們改變呢?我們決定要顛覆傳統(tǒng)。當天把所有的員工召集起來以后，宣布實行一個獎懲制度：對于做錯事的員工，我們給他加工資，一次100元，更嚴重的可以加200元；只要做錯事情就給他加工資。”王品杰這個不按常理出牌的方法，徹底把人情味給抹掉了。只跟員工談工資，對于做錯了事而加工資的員工，他會讓員工看他的工資與績效，工資拿得高而績效很低，就意味著可能要被炒掉了。后來大家都很受不了，壓力都很大。雖然現(xiàn)在已經(jīng)改回原來的制度，但王品杰就是用這個方法，“讓大家都認識到，形勢在變，人必須跟著改變”。
　　杰克魔豆咖啡連鎖在一年內相繼成立了設計部、工程部、中央廚房、中央西點房、咖啡烘焙中心、售后服務部、客服部、 培訓部、物流配送部、拓展部等十幾個部門。正是這套成熟的系統(tǒng)，保證從店面設計到貨物配送整個運作過程都處于有序狀態(tài)，使得杰克魔豆能夠勻速地增長，成為杰克魔豆的核心武器。
　　公司職能部門健全了，但隨著加盟店越來越多，杰克魔豆的品牌卻并未做到形象統(tǒng)一、服務統(tǒng)一、產品質量統(tǒng)一，弄得王品杰焦頭爛額。他連夜趕制出了一套加盟商的管理辦法，把所有的服務、制作細分，盡量做到數(shù)量化、制度化，并實施執(zhí)行者責任制。果不其然，這套方法實施以后，各加盟店的投訴越來越少，品牌形象越來越深入人心。
　　盡管杰克魔豆在加盟連鎖上面遇到了一些失敗的例子，甚至關閉了幾家加盟店，但不可否認，杰克魔豆已從單一的產品發(fā)展到多元化的產品、從單一的一家店面擴大到現(xiàn)在的多家店面。
　　
　　從杰克魔豆到潘朵拉
　　
　　杰克魔豆咖啡生活館的初步成功，使王品杰備受鼓舞。他乘勝追擊，認真分析了顧客消費習慣以及杰克魔豆的消費群，從中發(fā)現(xiàn)了機會：一是杰克魔豆雖好，但只能吸引有一定經(jīng)濟收入的消費者，杰克魔豆的產品定位在精確目標顧客的前提F也失去了另外一部分消費者；二是咖啡飲品的消費向來以團體消費為主力，也就是說，一個人消費，他周圍的人通常也會跟隨消費。
　　這是一片藍海。杰克魔豆咖啡生活館的成熟系統(tǒng)，或許可以再開創(chuàng)一個新的品牌出來。經(jīng)過緊鑼密鼓的調研、策劃、開發(fā)，杰克魔豆的第二個品牌――潘朵拉很快應運而生。與杰克魔豆咖啡生活館不同的是，潘朵拉以快速、便利、優(yōu)質為主要訴求，主要提供以飲品、烘焙為主力的產品，讓潘朵拉的整體形象創(chuàng)造出了一種戶外咖啡文化。
　　2006年11月，杰克魔豆第二品牌“潘朵拉行動咖啡吧”參加中山美食節(jié)，以手調飲品、甜品、冰品，平均價格8元錢的消費，創(chuàng)造了單日銷量2000杯的成績。而且，潘朵拉的杯子比較環(huán)保，都是紙杯，全部采用350克的進口紙漿，紙杯沒有一點兒紙的味道，最為難得的是，潘朵拉的每一杯飲料都有它的“身份證號碼”和出產日期，紙杯上顯示著幾月幾日所生產，幾時幾分所制造，包括顧客點了幾杯，哪個是第一杯，哪個是第二杯，非常神奇�！坝眠@樣的方式可以避免員工出現(xiàn)_一些紀律問題，方便對員工的管理�！蓖跗方芙忉屨f。
　　短短幾個月，潘朵拉因加盟成本較低、回報率較高、風險較低、占用面積不大等優(yōu)勢，促使更多的加盟商選擇了潘朵拉。而此時，杰克魔豆咖啡生活館在珠三角的加盟店己呈飽和之勢。與杰克魔豆不同的是，王品杰希望潘朵拉能夠走出廣東，打入大陸一線城市，盡可能將潘朵拉的觸角伸得更廣。2008年7月15日，潘朵拉正式更名為“潘朵拉城市行動咖啡店”，以簡易快速行動力強的風格呈現(xiàn)給消費者，并以進駐到中心城市以及集中消費地區(qū)為主要軸心。
　　然而，潘朵拉城市行動咖啡店剛成立沒多久，就遇到了席卷全球的金融風暴。王品杰眼前一片黑暗，心里焦急不堪。
　　
　　從金融危機到市場細分
　　
　　本以為剛剛創(chuàng)立還沒來得及做全面推廣的潘朵拉會夭折，但事實并非如此�！�2008年金融危機的時候，我們的營業(yè)額全部下滑了30％，但是潘朵拉系列卻意外地成長了30％。因為杰克魔豆的消費者更容易接受潘朵拉的價位。”王品杰說，“這個時候我們意識到了，在消費者減少開支的情況下他可以不要那么多的服務而去享受一杯飲品�！�
　　這并不是一個好的信號。這時候，王品杰做了一件事情，就是市場細分。“我們把口味跟產品都做了一定的分類。比如潘朵拉的奶茶，它比較重奶味而輕茶味；而杰克魔豆的奶茶就比較重茶味而輕奶味；咖啡也是一樣，杰克魔豆的咖啡味道就比奶味重，而潘朵拉的咖啡剛好相反�！�
　　正是由于市場的細分，讓杰克魔豆和潘朵拉的定位更加明確：潘朵拉的客戶群是針對12－25歲的較年輕群體，以青少年學生和剛進入社會的年輕人為主，杰克魔豆的客戶群是鎖定18－45歲，其中20－30歲為尖端消費群體，而且以女性消費為主。
　　但是，這兩個品牌并非完全地分離，它們是相輔相成的。王品杰有他的小算盤“潘朵拉是在為杰克魔豆培育潛在消費者。當這些青少年從小學、初中、高中、大學畢業(yè)之后，開始賺錢的時候就會轉向氛圍更好、服務更貼心的杰克魔豆。所以你可以看到，杰克魔豆的消費主群和潘朵拉的消費主群會有一定的差別。所以我們很成功地把這兩個品牌給細分了。”其實，市場上最難做到的就是市場細分，因為市場細分就意味著你要放棄某些消費群體�！暗�我們并沒有損失，我們反而培養(yǎng)了更多的愛好咖啡的消費者。”這無疑是王品杰打得最為漂亮的一仗。
　　經(jīng)過金融危機近一年的混亂之后，杰克魔豆與潘朵拉的消費者回歸平靜。2009年初，一部火熱的電影《阿凡達》將潘朵拉的銷量推向了新高。不可否認，《阿凡達》不僅提高了潘朵拉城市行動咖啡店的品牌效應，無形中也傳播了“潘朵拉”保護自然的環(huán)保倡議。
　　
　　從細節(jié)管理到人性化服務
　　
　　如果說杰克魔豆的成功是因其人性化的服務，倒不如說是因為它對細節(jié)的關注。在杰克魔豆咖啡生活館里，如果用心觀察，不難發(fā)現(xiàn)處處都有對細節(jié)的考究。這就是王品杰對顧客的貼心服務。
　　杰克魔豆咖啡生活館到處可見很多的書籍、雜志，這不僅僅是為了讓顧客打發(fā)時間而擺放的�！耙驗槲覀兊牡暌话愣际潜容^安靜的，限定說話的聲音不要超過60分貝，這樣常常就會和客人有沖突�！蓖跗方苷f，“后來我們想起了唯一的東西――書，我們就在店里放很多的書，把這里營造成一種圖書館的感覺，讓顧客從心里面去敬畏它。”也就是從那個時候起，書成為杰克魔豆的一個重點。
　　杰克魔豆店內一個非常有創(chuàng)意的細節(jié)，就是空氣商店�？諝馍痰辏�顧名思義，就是販賣空氣的。空氣也能賣嗎?答案是肯定的，因為杰克魔豆將它們制作成“不同”成分的空氣，有“誠實”的空氣、有“責任心”的空氣、有“快樂”的空氣、有“熱情”的空氣……當顧客感覺自己缺少什么的時候，杰克魔豆會將它送給顧客，如果非要付錢，杰克魔豆會收取一元錢。
　　杰克魔豆號稱他們的顧客都是熟客，但是卻從來不做廣告推廣，王品杰說，他們的廣告都是植入式的廣告，廣告費用寧可用在消費者身上。但是，如何抓住顧客的心呢?杰克魔豆出版的《i coffee》雜志不但是傳遞一種咖啡生活態(tài)度，無意中還制作一種“記憶”，這種“記憶”就是和顧客的一種互動，讓顧客在雜志上寫下自己的“記憶”。他相信，這種記憶是很難去忘記的。
　　除此之外，在杰克魔豆聽到的音樂也并非是網(wǎng)絡上的下載，而是他們自己出版的唱片專輯，目前即將出版第三輯了，專輯以house、lounge、jazz為主，都是非主流音樂。這是杰克魔豆向臺灣印象唱片購買了亞洲(不包括日本)的版權。
　　如今，杰克魔豆的戰(zhàn)略定位非常清晰，就是把潘朵拉普及在一級和二級城市，而把杰克魔豆推廣到二級城市。王品杰說，“只有讓加盟商有錢賺，才能使杰克魔豆這個品牌延續(xù)下去。”
　　2010年，是杰克魔豆比較忙碌的一年。春節(jié)剛過，就已經(jīng)有5家加盟店相繼開張，而王品杰的目標是2011年要有18-25家的加盟店遍地開花。他說：“因為我相信，只要你做好準備，油箱加滿，就看你油門怎么踩了�！�

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