比爾?蓋茨：讓微軟變成“工作狂”的樂園 　　 　　用人之道：“讓小組成員充分了解什么方面應(yīng)該改善，更開放，使員工學(xué)會(huì)思考，激發(fā)他們的潛能�！� 　　比爾?蓋茨帶領(lǐng)的微軟公司，人才流動(dòng)率是IT業(yè)中最低的。微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強(qiáng)烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。這都與其獨(dú)具特色的用人機(jī)制是分不開的。
　　IT業(yè)是世界上發(fā)展變化最快的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)是“英雄出少年”。沒有一個(gè)聰明的大腦和良好的發(fā)展?jié)摿�，很難在這一行業(yè)里獲取穩(wěn)定的地位。比爾?蓋茨的用人哲學(xué)就是――用最聰明的年輕人。微軟每年都要在世界各地最知名的大學(xué)里舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰(zhàn)般的面試挑選出最聰明的學(xué)生。
　　能力、熱情、自覺性及發(fā)展?jié)摿κ俏④浻萌藭r(shí)考慮的首要因素。而想要管理這些天才，管理人員也必須是某個(gè)領(lǐng)域里的專家。因此選拔人才的時(shí)候，比爾?蓋茨把管理能力放在第二甚至是第三位，這也是他和別的企業(yè)家不同的地方。
　　
　　日本首富堤義明：不重學(xué)歷，重能力與忠誠
　　
　　用人之道：“用奴才不用人才。”
　　堤義明接掌西武集團(tuán)40年，把這種用奴才的用人法發(fā)揮到了極致，也把西武集團(tuán)發(fā)展成為一個(gè)經(jīng)營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、消閑設(shè)施，購買了日本１／６的土地，擁有一流職業(yè)棒球團(tuán)隊(duì)的企業(yè)王國。
　　堤義明無疑是商人中的哲人，他把人類最樸素的生活哲學(xué)活用于西武帝國帶點(diǎn)灰色的商業(yè)實(shí)踐中，形成了影響一個(gè)時(shí)代的商業(yè)智慧。“做企業(yè)是細(xì)節(jié)”、“做企業(yè)是長跑”、“做企業(yè)是積累”、“不用聰明人”等一系列哲學(xué)概括，已經(jīng)獲得許多中外企業(yè)家的共鳴。
　　“不用聰明人”――堤義明固執(zhí)地認(rèn)為，少數(shù)“聰明人”頭一年表現(xiàn)出色，第二年起就開始動(dòng)腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進(jìn)入角色，便能堅(jiān)持長久地埋頭苦干。公司職員一般從事的是重復(fù)性的工作，較少創(chuàng)造性。那些才華橫溢、喜歡挑戰(zhàn)、不安于現(xiàn)狀的人是不適合在公司里干的。堤義明閱人無數(shù)，卻從不相信第一印象和迷信自己的判斷力，而是相信時(shí)間的公斷力�！翱慈丝慈�年”，“企業(yè)需要馬拉松運(yùn)動(dòng)員”等名句，早已經(jīng)為眾多公司所效法。
　　“感恩與奉獻(xiàn)”――在堤義明看來，畢業(yè)于名牌大學(xué)的職員，假如提升他當(dāng)課長，他會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然的，少有感恩之情。如果讓高中畢業(yè)生或者三流大學(xué)畢業(yè)的人做課長，被提拔者便會(huì)由衷地感到高興，更加恪守職責(zé)。堤義明特別看重激發(fā)每一個(gè)西武人的感恩與奉獻(xiàn)之心。在日本，受了某人的恩，就對某人負(fù)有了義務(wù)，負(fù)恩是一種極大的恥辱。這種教化近來已經(jīng)成為中外大公司內(nèi)部馴化的時(shí)尚主題。
　　做企業(yè)是積累――堤義明很清醒，做企業(yè)需要有形和無形多方面的積累，一項(xiàng)工作如果不做上20年，就不會(huì)成為真正的行家。西武體系的酒店和高爾夫球場的經(jīng)理，多半在同一職位上持續(xù)待了10年、15年。而一旦被調(diào)回總社，不是飛黃騰達(dá)的跡象，反而是身價(jià)下降�！白銎髽I(yè)是積累”的概念近來更被推廣到廣泛的領(lǐng)域。
　　人性在家庭關(guān)系的細(xì)根末梢呈現(xiàn)――堤義明把高層管理者的家庭關(guān)系當(dāng)作一個(gè)重要籌碼，每當(dāng)要提升一個(gè)職員出任高級經(jīng)理的時(shí)候，他必定先見見這個(gè)人的夫人；如果把一個(gè)經(jīng)理晉升為公司董事，就得連家里的孩子都叫來見一見。他認(rèn)為一個(gè)不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人，是不可能承擔(dān)企業(yè)的重托的。
　　
　　臺灣首富郭臺銘：怎一個(gè)“敢”字了得
　　
　　用人之道：“我不懂模具，但是我會(huì)用人、會(huì)用專家，我們公司的機(jī)械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質(zhì)量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才排第一位。”
　　總結(jié)郭臺銘的用人策略，可以用一個(gè)字概括――“敢”：“敢用”――把人才變將才；“敢給”――經(jīng)理級年收入300萬元新臺幣；“敢沖”――沖關(guān)就能獲得大報(bào)酬；“敢花”――花錢是為了公司進(jìn)步。
　　每次有人問起鴻海最大的挑戰(zhàn)，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才。人才的選拔和培育，是一個(gè)企業(yè)永恒的難題�！惫�臺銘常掛記的一句話就是“千軍易得，一將難求”。以2006年鴻海集團(tuán)旗下最大的一塊事業(yè)版圖“富士康”控股公司為例，總經(jīng)理戴豐樹擁有東京帝國大學(xué)博士學(xué)位，并且在豐田汽車工作8年，當(dāng)時(shí)有人就懷疑，做車子的能把手機(jī)做得好嗎？但郭臺銘認(rèn)為，“車子的零件有兩千多種，但手機(jī)只有兩百多種，你說能不能做好？”
　　果然，戴豐樹一開始就參與手機(jī)的全球布局，5年間鴻海創(chuàng)造出來的營收大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。
　�。〒�(jù)《海外文摘》）

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