背景 　　今年8月28日，健力寶集團(tuán)迎來了它的15周歲生日。10月，健力寶總部將遷往廣州東風(fēng)中路一座40層高的大廈――健力寶大廈。但對(duì)61歲的李經(jīng)緯來說，喜慶的同時(shí)，更多是憂思。先是“上市受阻”，1998年廣東省9個(gè)上市名額，佛山1個(gè)，沒有給健力寶；接著是“冠名風(fēng)波”，健力寶投入數(shù)百萬元取得的甲A聯(lián)賽遼寧撫順足球隊(duì)的贊助及冠名權(quán)，被整個(gè)聯(lián)賽的總贊助商百事可樂橫腰斬?cái)�，健力寶被迫中止與遼寧隊(duì)的合作。
　　但李經(jīng)緯最頭疼的還是3年來健力寶飲料的徘徊不前。李經(jīng)緯指出，健力寶最大的問題、最大的危機(jī)，是缺人才，尤其是缺中層以上的人才。“打個(gè)比喻，一個(gè)人，只能擔(dān)130斤的擔(dān)子，再加上幾十斤，腰骨要斷了。你要找能擔(dān)200斤的人。”但健力寶偏居三水小城，對(duì)高素質(zhì)人才不能形成很強(qiáng)的吸引力；過去的老人又已身居要職，新陳代謝并不容易。李經(jīng)緯說：“我的隊(duì)伍和我合作了10多年了，你不能把他一腳踢開吧，還要講感情吧!”但李也抱怨健力寶仍是國(guó)有企業(yè)，“要是私營(yíng)企業(yè)，老板一句話，對(duì)不起你去別處發(fā)展吧就搞掂，但我這里不行呀!”“干部換不下來”，是李的最大遺憾。
　　就在健力寶因人才不足導(dǎo)致管理松懈、品牌弱化而停滯不前的幾年間，它的兩個(gè)最大對(duì)手可口可樂與百事可樂，卻在中國(guó)市場(chǎng)上大張旗鼓地拓展。兩家價(jià)格已基本與健力寶持平，健力寶原先所恃的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。
　　李經(jīng)緯承認(rèn)：兩樂在前些年還把健力寶視為其在中國(guó)市場(chǎng)上的最大障礙，“那時(shí)它是怕我的，它如不怕我，就不會(huì)來找我談(兩樂都曾找李談判，想收購健力寶)�！钡�現(xiàn)在，兩樂已基本不將健力寶當(dāng)成最大對(duì)手了。
　　健力寶的紅旗還能打多久?人們拭目以待。
　　
　　不容樂觀的處境
　　
　　也許在絕大多數(shù)中國(guó)人看來，健力寶，這個(gè)耳熟能詳?shù)拿�詞，它所代表的絕不僅僅是一種中國(guó)人自己生產(chǎn)的飲料而已，它可能更是一種民族精神。早在中國(guó)改革開放的初期，健力寶以其獨(dú)特的口感以及對(duì)中國(guó)民族體育事業(yè)的傾情關(guān)注，贏得了國(guó)人的鐘愛，幾乎達(dá)到家喻戶曉的程度，尤其是包裝瓶上“中國(guó)體育代表團(tuán)專用運(yùn)動(dòng)飲料”的特殊印記和“體操王子”李寧的加盟，更使健力寶事業(yè)如日中天，曾創(chuàng)造出年銷售額40億元的輝煌業(yè)績(jī)，大有指點(diǎn)江山的英雄氣慨。
　　時(shí)至今日，當(dāng)我們?cè)俅螌徱曋袊?guó)飲料業(yè)的市場(chǎng)時(shí)，結(jié)果令人嗟嘆不已，因?yàn)檎麄�(gè)中國(guó)飲料市場(chǎng)，幾乎都被以可口可樂和百事可樂為代表的“外國(guó)兵團(tuán)”所占據(jù)。無論是在富麗堂皇的商場(chǎng)、超市，還是在街頭林立的便利店、士多店，到處是一片紅色（可口可樂）與藍(lán)色（百事可樂）的海洋，電視里一波接一波的廣告宣傳，零售店里花樣百出的促銷活動(dòng)，體育賽場(chǎng)上密集轟炸型的贊助行動(dòng)……兩樂似乎無處不在。而反觀國(guó)產(chǎn)飲料，當(dāng)年聲名顯赫的八大知名品牌――廣州亞洲、上海正廣和、天津山海關(guān)、北京北冰洋、青島嶗山、沈陽八王壽、重慶天府、三水健力寶，如今或是偃旗息鼓，或是為外商所收購，獨(dú)存健力寶依舊高舉民族飲料的大旗，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奮力拼搏。但即使這樣，健力寶在當(dāng)前市場(chǎng)上的處境也不容樂觀。
　　根據(jù)國(guó)際權(quán)威調(diào)查公司對(duì)北京、廣州兩大城市飲料市場(chǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1998年北京飲料市場(chǎng)中，按升數(shù)計(jì)算市場(chǎng)份額，可口可樂市場(chǎng)占有率為36.6％，百事可樂市場(chǎng)占有率為6.0％，健力寶市場(chǎng)占有率為3.1％，如果將可口可樂公司的雪碧、芬達(dá)等品牌以及百事可樂公司的七喜、美年達(dá)等品牌計(jì)算在內(nèi)的話，則兩樂公司旗下品牌在市場(chǎng)上占有率高達(dá)82.9％；而1998年廣州飲料市場(chǎng)中，按升數(shù)計(jì)算，可口可樂市場(chǎng)占有率為32.6％，百事可樂市場(chǎng)占有率為15.1％，健力寶市場(chǎng)占有率為4.9％，兩樂旗下品牌市場(chǎng)總占有率為86.6％。
　　從以上數(shù)據(jù)我們不難看出，可口可樂與百事可樂這兩家跨國(guó)公司在中國(guó)當(dāng)前飲料市場(chǎng)中占據(jù)著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位，平均市場(chǎng)占有率為85％左右，而其余15％左右的市場(chǎng)份額由眾多其他外國(guó)品牌及為數(shù)不多的國(guó)內(nèi)品牌所瓜分。健力寶這個(gè)曾經(jīng)所向披靡的民族品牌生力軍，前途堪虞。
　　
　　中西文化的較量
　　
　　可口可樂與百事可樂這兩家世界著名的跨國(guó)公司，在漫長(zhǎng)的歷史里，幾經(jīng)沉浮，各自營(yíng)造出特色鮮明的品牌文化。它們向全世界出售的絕非僅僅是一種碳酸水飲料，更重要的是向全世界推廣一種文化，一種具有美國(guó)式樂觀與奮斗精神的文化。可口可樂力圖成為老少皆宜的品牌，而百事可樂則著眼于15～25歲的青年消費(fèi)群，因?yàn)樵谒鼈兛磥�，年輕一代是任何社會(huì)最富朝氣、最能充任社會(huì)中堅(jiān)的一群，吸引他們，就把握了未來。正因?yàn)閮蓸饭�司深深認(rèn)識(shí)到品牌文化對(duì)于產(chǎn)品銷售的巨大催化作用，它們?cè)趯?shí)施全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，始終將文化營(yíng)銷放在首位，使得兩樂深入人心�？煽诳蓸返募t色與百事可樂的藍(lán)色交相輝映，成為兩股勢(shì)不可擋的狂流，每到一處，所向披靡，并將其濃厚的文化色彩深深地扎根于美國(guó)之外的廣袤土地上。
　　健力寶在創(chuàng)業(yè)初期，以民族體育為載體的品牌文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是非常獨(dú)到而且成功的。它鼎力支持中國(guó)民族體育事業(yè)，致力于提高國(guó)民體質(zhì)，深受大眾的愛戴。它先被指定為中國(guó)體育代表團(tuán)專用運(yùn)動(dòng)飲料，并在1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上大顯神通而被日本傳媒譽(yù)為“魔水”，繼而是“體操王子”李寧的加盟、健力寶足球隊(duì)的組建……一波又一波的行動(dòng)，使得健力寶的銷售量曾經(jīng)達(dá)到驚人的天量。然而今日，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，健力寶并沒有能夠?qū)⑦@種以民族體育文化為載體的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，反而日趨暗淡。我們?cè)匐y看到健力寶的人形標(biāo)記像以往那樣遍地開花，“體操王子”李寧也似乎更加專注于“李寧”牌運(yùn)動(dòng)用品的經(jīng)營(yíng)，而使人們幾乎遺忘了他曾經(jīng)是健力寶形象的代言人。這種對(duì)產(chǎn)品文化經(jīng)營(yíng)的不持續(xù)性與不穩(wěn)定性，使得健力寶在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，日漸喪失了優(yōu)勢(shì)與地位。
　　
　　專一才能永恒
　　
　　兩樂公司的成功在于專注。在全球市場(chǎng)，兩樂公司既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在有限的市場(chǎng)爭(zhēng)奪最大化的份額，同時(shí)，兩者又是不可或缺的合作伙伴，聯(lián)手擔(dān)負(fù)起共同拓展市場(chǎng)空間、“將蛋糕做大”的責(zé)任。更為重要的是，正是由于對(duì)手的無處不在，兩樂公司各自都不敢有絲毫的懈怠，對(duì)于每一個(gè)待開發(fā)或是已開發(fā)的市場(chǎng)都無比珍視，全力攻打之后還有盡力維護(hù)的艱辛，它們深知任何懈怠或是軟弱都有可能全軍覆沒。正是這種專注才使得兩樂公司的旌旗在全世界飄揚(yáng)。
　　而健力寶在市場(chǎng)的專注程度似乎并不理想，廣東市場(chǎng)是健力寶的“根據(jù)地”，當(dāng)年“神水”曾是廣東的驕傲，然而今天即使在廣東市場(chǎng)上，健力寶也逐漸喪失了昔日的霸主地位。細(xì)究健力寶近幾年的發(fā)展戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)其主攻點(diǎn)放在了兩方面：其一是向中國(guó)廣闊的農(nóng)村進(jìn)軍；其二是向海外進(jìn)軍，先后在美國(guó)、新西蘭等地設(shè)立罐裝廠，其產(chǎn)品也開始與兩樂一起出現(xiàn)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的超市貨架上。當(dāng)健力寶花大量的錢去開辟新的農(nóng)村和國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，原有的國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng)卻沒有去鞏固，而在迅速退縮，有舍本求末之嫌。
　　可口可樂公司從創(chuàng)業(yè)開始便一直專注于可口可樂這種棕色碳酸飲料的經(jīng)營(yíng)，100年過去了，由于其配方的絕對(duì)保密性給這種飲料蒙上了一層濃厚的面紗。在公司發(fā)展最困難的時(shí)期，可口可樂的執(zhí)掌者從未放棄過這種執(zhí)著的追求，他們堅(jiān)信，只有可口可樂才能帶給他們最大的財(cái)富與成功，因而，公司一切行動(dòng)都是以可口可樂的最佳銷量為最終目的。百事可樂公司經(jīng)歷也與可口可樂殊途同歸，百事曾經(jīng)致力于開發(fā)餐飲、酒店等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，像肯德基家鄉(xiāng)雞、意大利必勝客等公司都曾是它的子公司，但是經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后，百事總裁敏感地發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)并非原先想象的那么順利，飲料主業(yè)由于資金和精力的分散而出現(xiàn)衰退，于是果斷地決定，將百事可樂飲料公司與其他業(yè)務(wù)剝離，使公司能夠集中精力做百事可樂為代表的飲料主業(yè)，并將這種專注延續(xù)到今天。
　　從兩樂公司的發(fā)展可以得到啟示，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)路子并不一定越寬越好。而健力寶近年來卻似乎陷入了多元化的陷阱，飲料市場(chǎng)尚未鞏固，又致力于經(jīng)營(yíng)服裝、足球和房地產(chǎn)，結(jié)果反而導(dǎo)致了飲料市場(chǎng)的下滑。
　　
　　變色龍生存的年代
　　
　　在適者生存的時(shí)代，誰的靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)，誰就能更好地生存�？煽诳蓸放c百事可樂經(jīng)過多年的市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，形成了一套成熟的消費(fèi)者研究方法，在推行統(tǒng)一大市場(chǎng)的前提下，充分重視對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，按照不同的消費(fèi)者群體來區(qū)分不同的目標(biāo)市場(chǎng)，并使產(chǎn)品在形象設(shè)計(jì)、價(jià)格、便利程度等方面盡量滿足不同目標(biāo)市場(chǎng)的要求，如開發(fā)出適宜普通老百姓的玻璃瓶裝可樂，適宜于青少年一族的罐裝及600毫升塑料瓶裝可樂，適宜于家庭主婦購買用于家庭消費(fèi)的1.2升及2升塑料瓶裝,以及方便飲用的紙杯飲料機(jī)等,各種不同的設(shè)計(jì)能夠滿足不同的消費(fèi)者，因而全面出擊的兩樂能夠獲得盡可能大的市場(chǎng)份額。同時(shí)，兩樂還經(jīng)常根據(jù)市場(chǎng)的反映情況估計(jì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，有彈性地制訂價(jià)格，從而靈活地獲取收益最大化。相比之下，健力寶就顯得呆板，除了傳統(tǒng)的罐裝及1.25升裝之外，市場(chǎng)上再難發(fā)現(xiàn)其他外觀的設(shè)計(jì)，而且在產(chǎn)品價(jià)格設(shè)計(jì)上，健力寶飲料也缺乏像兩樂那樣的靈活性，如罐裝健力寶的市場(chǎng)零售價(jià)格多年保持在3元上下水平，無法通過對(duì)價(jià)格的彈性運(yùn)用來刺激消費(fèi)者的購買欲，增加產(chǎn)品的銷售收入。
　　塑造產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量、外觀、價(jià)格等因素之外，企業(yè)還必須通過廣告、促銷、推廣以及公共活動(dòng)等行為，來提高產(chǎn)品的知名度和吸引力�！熬葡悴慌孪镒由睢钡膫鹘y(tǒng)觀念，只適用于產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在當(dāng)今高度發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)不能懈怠對(duì)市場(chǎng)的投入，即使像可口可樂、百事可樂這樣的企業(yè)，也不斷加大宣傳、促銷公關(guān)方面的廣度與深度，努力維持與加強(qiáng)其產(chǎn)品形象對(duì)各個(gè)消費(fèi)者群體的滲透。別具風(fēng)格的電視廣告、鋪天蓋地的宣傳海報(bào)，再加上大型的世界杯、希望工程等贊助活動(dòng)，如此密集轟炸的市場(chǎng)推廣使得人們無時(shí)無刻不在感受兩樂熱浪的襲擊。而健力寶這些年不但幾乎放棄了電視廣告這種實(shí)用的常規(guī)武器，而且促銷活動(dòng)也只是千篇一律的千萬元大酬賓活動(dòng)，缺乏新意。健力寶足球隊(duì)平平的戰(zhàn)績(jī)也沒有給產(chǎn)品的推廣帶來多少活力。
　　
　　幫助零售商等于幫助自己
　　
　　銷售渠道決定著消費(fèi)者能否順利地購買到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。兩樂公司經(jīng)過多年銷售渠道的研究與實(shí)踐，均形成了一套科學(xué)的渠道管理方式，通過對(duì)代理商、經(jīng)銷商、零售商等各渠道環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過各種渠道環(huán)節(jié)，到達(dá)銷售終端。同時(shí)，公司除通過代理商、經(jīng)銷商對(duì)零售商終端進(jìn)行服務(wù)與監(jiān)控之外，自身也定期對(duì)零售商進(jìn)行調(diào)查訪問，以搜集零售商關(guān)于產(chǎn)品的各方面的反饋信息，這樣一方面可以對(duì)代理商、經(jīng)銷商起到一種輔助銷售的多重促銷效果，另一方面可以通過直接面對(duì)消費(fèi)者的零售商所提供的信息幫助改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，一舉兩得，達(dá)到最佳的銷售效果。筆者隨機(jī)抽查了廣州的一些代表性零售商，發(fā)現(xiàn)無論是在大型商場(chǎng)、百貨商店，超市、士多、連鎖店，還是酒吧、酒樓、歌舞廳等娛樂場(chǎng)所，兩樂產(chǎn)品幾乎無處不在，而且配合各種形式的宣傳海報(bào)、促銷活動(dòng)，使得兩樂產(chǎn)品成為消費(fèi)者自覺或非自覺的首選飲品，而健力寶在許多場(chǎng)合無法見到，這無疑是銷售渠道不暢的表現(xiàn)，要么缺貨，要么脫銷，在終端市場(chǎng)鋪開率很低。
　　兩樂公司對(duì)零售商的科學(xué)管理體制除了體現(xiàn)在提供服務(wù)、保證供貨、定期訪問等方面之外，還有很重要的一環(huán)就是要求零售商配合其產(chǎn)品特性與銷售需要等來陳列產(chǎn)品。這些要求具體細(xì)致，都是根據(jù)精確的消費(fèi)者心理分析與多年的市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)得出的，如貨架長(zhǎng)度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品的擺放次序、堆頭形狀等，都規(guī)定明確，這樣做的目的就在于提高產(chǎn)品陳列的規(guī)范性與生動(dòng)性，激發(fā)顧客的購買欲。為了進(jìn)一步擴(kuò)大這種效果，兩樂公司還花費(fèi)高額成本購置或制作諸如冷飲機(jī)、冷柜機(jī)、招牌、宣傳印刷品等，免費(fèi)贈(zèng)送給各個(gè)銷售終端，但同時(shí)要終端按照公司的要求進(jìn)行陳列產(chǎn)品或進(jìn)行宣傳促銷活動(dòng)。正是這種對(duì)零售商規(guī)范化的支持與要求，使兩樂深得零售商的信賴與支持。而健力寶公司在零售商管理方面就明顯缺乏像兩樂公司這樣的規(guī)范性。隨機(jī)抽查結(jié)果表明，絕大多數(shù)銷售終端內(nèi)并沒有健力寶的贊助品，產(chǎn)品陳列也沒有來自公司的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，隨機(jī)性很強(qiáng)，因而零售商很難感覺到公司在向他們提供產(chǎn)品之外還在提供其他什么服務(wù)與支持，也因此難以與公司達(dá)到一種相互配合與促進(jìn)的默契，這也是健力寶銷量趨減的重要原因。
　　民族品牌不僅是一個(gè)國(guó)家的面子，更是一個(gè)國(guó)家的實(shí)力的象征，我們期待健力寶能夠重新崛起，扛好這一面浸染著民族情懷的大旗。□
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　　(本文作者沈軍曾任寶潔公司和百事可樂的市場(chǎng)經(jīng)理)

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