“進入中國市場后惠而浦損失的成本可能超過一億美元�！被荻�浦公司全球副總裁兼北亞區(qū)總裁李彥毫不掩飾這個數(shù)字。這家公司在中國15年的發(fā)展之路，常被眾多商學院當作外資公司在中國水土不服的案例來剖析。
　　這次，在經(jīng)歷4次不成功的婚姻后，它希望借助第5段姻緣，真正敲開中國的大門。
　　
　　6月9日，惠而浦宣布將向中國市場推出4個系列24款高端冰箱，這也是這家全球最大白色家電巨頭首次在中國市場推出冰箱產(chǎn)品。其產(chǎn)品將產(chǎn)自該公司與海信合資投建的浙江長州的工廠，與此同時，這家美國公司宣布關(guān)閉其位于上海的獨資生產(chǎn)基地。
　　與海信各占50%出資的合作，是惠而浦邁出的頗具風險的一大步，這一次它既不要求控股也不要求共享銷售渠道，在品牌上也看不到合作的痕跡，而在此前的合作中，惠而浦則堅持要求獲得控股權(quán)，并且為此付出了不小的代價。
　　這也意味著，經(jīng)過15年的曲折前行后，惠而浦在中國的路徑又回到了起初：合資――控股――獨資――放棄獨資――再合資。
　　
　　1億美元的學費
　　
　　自1994年登陸中國以來，惠而浦先后經(jīng)歷了收購北京雪花冰箱、上海水仙洗衣機、順德蜆華微波爐和深圳藍波空調(diào)四次與中國企業(yè)的合資，不過這四次合作，都不算成功，就連本來在中國市場上已見優(yōu)勢的這四家中國企業(yè)，也在合資后無聲無息。
　　“原來的失敗是因為對市場完全不了解的情況下，一窩蜂地進入市場，在能源儲備和人才儲備上不足，本來的想法是百花齊放，但有的花敗了。”李彥指出，現(xiàn)在，錯過了最具優(yōu)勢的發(fā)展時間，惠而浦認識到競爭環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，對中國市場的期望值隨之降低，“在中國，目前我們成為市場領(lǐng)導者很難，但是我們的目標是：在3-5年后，消費者要買白色家電時，惠而浦是他們要考慮的品牌之一�！崩顝┱f。
　　需要提及的是，從全球范圍來看，惠而浦是全球最大的白電制造商，亦是美國《財富》雜志全球500強企業(yè)。該公司總部位于美國密歇根州的奔騰港，創(chuàng)立于1907年，在全球擁有73000名員工、70多個生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，年銷售額高達190億美元。目前擁有滾筒、波輪和攪拌式洗滌等世界領(lǐng)先技術(shù)。2008年，惠而浦的洗衣機和冰箱分別以14.5%和14%的市場份額雄踞國際大型家用電器制造商之首。
　　不過，令惠而浦感到尷尬的是，身為公認的“世界白電之王”，雖然15年前就進入中國，但至今尚未真正找到開啟中國大門的鑰匙。調(diào)查機構(gòu)歐睿信息咨詢公司2009年數(shù)據(jù)顯示，惠而浦已連續(xù)8年在全球制冷電器的市場占有率中排名第一，但是直到今年以前，其在中國冰箱市場上未能占有一席之地，其空調(diào)產(chǎn)品的進入，也是在中國市場上同質(zhì)競爭到白熱化的2008年3月才開始。而其位于上海的洗衣機生產(chǎn)基地，雖然在4月7日關(guān)閉前有50萬臺的年產(chǎn)能，也并無足額訂單保證其全負荷運營。
　　惠而浦儼然成了在華跨國公司的一個反面教材。根據(jù)中國美國商會的調(diào)查，在中國耕耘了將近十年的美國公司，有81％已經(jīng)實現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國的十幾年歷程，付了一筆昂貴的“學費”�！斑M入中國市場后惠而浦損失的成本可能超過一億美元�！被荻�浦公司全球副總裁兼北亞區(qū)總裁李彥毫不掩飾地對記者說。這家公司在中國15年的發(fā)展之路，常被眾多商學院當作外資公司在中國水土不服的案例來剖析。
　　去年4月，惠而浦與海信的第5段姻緣之前，惠而浦已先后經(jīng)歷了4次失敗“婚姻”。而失敗的主因，似乎還都在惠而浦自己。
　　
　　誤判市場 “雪花”飄零
　　
　　憑借傲視群雄的領(lǐng)先技術(shù)和雄厚資本，首次登陸中國之時，惠而浦將并購當作進入中國市場的捷徑。1994年，老牌的北京雪花冰箱廠與瑞典的伊萊克斯已經(jīng)“談婚論嫁”，惠而浦從半路殺出，橫刀奪愛，硬是從“老冤家”手中搶過雪花，攬入自己懷中。
　　1995年2月，惠而浦與雪花合資共建北京惠而浦－雪花電器公司，公司注冊資本2900萬美元�？梢哉f，作為全球“白電之王”，惠而浦的技術(shù)與資金都足以保證惠而浦－雪花聯(lián)姻的成功。但是，選擇了在合適的時間進入中國市場，卻沒有選擇合適的對應(yīng)方案：并購雪花后，惠而浦沒有從技術(shù)、質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌等關(guān)鍵之處對雪花進行改造，只是在原材料質(zhì)量上進行“修補”。至今仍被業(yè)界拿來作笑料的例子是，當時惠而浦雖然早就擁有世界領(lǐng)先的無氟冰箱技術(shù)，卻認為中國是發(fā)展中國家，消費者短期內(nèi)難以接受價格較高的無氟冰箱，于是仍然以雪花的老產(chǎn)品為載體，繼續(xù)生產(chǎn)有氟冰箱。
　　不料，國內(nèi)很快刮起無氟冰箱熱，海爾、新飛、美菱、容聲四大國產(chǎn)品牌迅速崛起，占據(jù)了國內(nèi)75％的市場份額。一年后，當惠而浦合資廠的有氟冰箱上市時，中國冰箱市場早已是無氟冰箱的天下�；荻�浦合資廠的冰箱銷售情況也就不難想象：延續(xù)原產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)冰箱6.2萬臺，銷售3.9萬臺，累計虧損8986萬元。雖然后來惠而浦采取補救行動，先后投資1300萬美元引進世界上最先進的無氟生產(chǎn)線，但為時已晚，市場早被各路諸侯瓜分完畢。
　　1997年，面對著虧損額高達2.7億元的現(xiàn)實，眼看扭虧無望，惠而浦不得不壯士斷臂，以200萬美元低價，將其擁有的股份賤賣給了雪花，惠而浦冰箱含淚告別了中國市場。再次進入中國市場時，已是2009年的6月。
　　“過去這些年做得不好，是由很多方面原因造成的，其中之一就是對消費者的判斷失誤，之前并沒有把惠而浦最先進最核心的產(chǎn)品放到這個市場上。這也是很多跨國公司在中國運營都曾面臨的普遍問題，很多人把中國當成是一個發(fā)展中國家來制定政策和銷售產(chǎn)品。” 診斷中國市場過去十幾年的失誤，總結(jié)一億美元的學費，李彥對過去的市場誤判認識深刻。
　　
　　控股奪權(quán)“水仙”凋謝
　　
　　在與北京雪花冰箱合資的同時，1994年惠而浦還“收編”了上海水仙洗衣機廠。按照雙方的設(shè)想，這又是一樁美
　　滿婚姻：惠而浦技術(shù)力量雄厚，而水仙在銷售網(wǎng)絡(luò)上占優(yōu)，雙方可以取長補短，實現(xiàn)雙贏。不過這次合作從一開始就陷入了管理權(quán)之爭的紛亂中。
　　惠而浦認為在合資公司中必須握有控股權(quán)，堅持對經(jīng)營管理權(quán)的控制，在生產(chǎn)、銷售、管理的環(huán)節(jié)，都不希望水仙插手。并在兩年內(nèi)把合資公司中的股份由最初的55％提升至80％。在控制經(jīng)營管理權(quán)的同時，惠而浦還清理了水仙原有的銷售渠道，它認為水仙已有的完善銷售渠道并不適合新的惠而浦洗衣機銷售，于是花大價錢建立了自己的銷售隊伍和渠道，結(jié)果在浪費了大量的人力、物力之后，惠而浦自己的新渠道并未真正建立起來，就連水仙原有的完善的銷售網(wǎng)絡(luò)也遭到嚴重破壞，30家渠道商終止了與水仙的合作關(guān)系，最終，難以在市場上見到水仙牌蹤影，合資公司連年虧損。
　　2002年7月，惠而浦以900萬美元價格收購了上海水仙持有的股份，全資控股了惠而浦－水仙洗衣機廠，獨資公司的名字也改為“上�；荻�浦家用電器有限公司”，使其成為惠而浦牌洗衣機在中國的生產(chǎn)基地。然而，它陷入了在品牌定位上忽高忽低，讓消費者難以適應(yīng)的窘境中。2009年4月7日，位于上海浦東的這個惠而浦洗衣機制造基地宣告關(guān)閉，其產(chǎn)能將整合至位于浙江長興的與海信的合資工廠。這是后話。
　　
　　蜆華夭折藍波失色
　　
　　在洗衣機和冰箱領(lǐng)域的失敗并沒有讓惠而浦的霉運結(jié)束。上世紀90年代末，惠而浦又敏銳地將目光投向微波爐和空調(diào)市場，先后與廣東蜆華和深圳藍波進行合資。遺憾的是，這兩次惠而浦仍然沒能踩到點子上。
　　1998年，惠而浦投資3000萬元，購得蜆華65%的股份。當時，處于上升階段的蜆華，年產(chǎn)能為40萬臺，并且還在擴大投資，是中國微波爐市場的第一代霸主。當時的競爭對手、后來取得世界壟斷優(yōu)勢的格蘭仕才剛剛起步。如果惠而浦－蜆華集中力量攻擊，或許日后的微波爐格局會完全重寫。
　　不過惠而浦的優(yōu)柔寡斷讓有利的形勢悄悄溜走�；荻�浦當時的管理仍然是“美國式”的，一項市場推進方案，必須經(jīng)由惠而浦香港亞洲總部，再轉(zhuǎn)到美國全球總部去審批，一個來回要拖兩三個月，這導致惠而浦－蜆華在決策上速度總是落后于格蘭仕。而且當時微波爐市場變化很快，價格戰(zhàn)激烈，惠而浦幾經(jīng)周折后通過的決策總是晚于市場發(fā)展。就在惠而浦不緊不慢進行調(diào)整時，“扁平快”的格蘭仕趁機積蓄力量。當1998年惠而浦追加投資，取得蜆華100％控股權(quán)之時，它的對手格蘭仕已經(jīng)如日中天，“價格屠夫”名號響徹江湖，在中國市場已沒有多少機會的惠而浦，最終黯然退出國內(nèi)市場，重拾出口老路。
　　1996年，惠而浦收購了當時知名度不高、市場占有率低的深圳藍波空調(diào)，在被惠而浦收購后，藍波空調(diào)就因流動資金匱乏而陷入困境，令人不解的是，惠而浦總部又決意不提供資金支持，最后來自惠而浦總部的一紙命令，讓惠而浦－藍波直接走上被清盤的命運。2000年8月，藍波空調(diào)被轉(zhuǎn)讓給了以色列空調(diào)商以萊特公司，宣告了惠而浦在空調(diào)行業(yè)的失敗�；荻�浦重返中國空調(diào)市場，已是2008年以后的事情了。
　　
　　聯(lián)姻海信學習交權(quán)
　　
　　惠而浦已然意識到，懂得中國市場并非易事�；荻�浦扭轉(zhuǎn)頹勢的絕招就是：押寶一家中國企業(yè)，與其合資。
　　2008年4月，經(jīng)歷4段失意的婚姻、走了很多彎路、交了一億學費后，惠而浦又開始了新的嘗試：與海信合資建立冰箱和洗衣機生產(chǎn)基地，雙方各占50％的股權(quán)，各自保留品牌和渠道。2009年3月25日，惠而浦與海信又簽訂了關(guān)于空調(diào)產(chǎn)業(yè)的全球戰(zhàn)略合作協(xié)議。至此，雙方的合作已經(jīng)覆蓋了所有白色家電產(chǎn)品。
　　在生產(chǎn)上押寶一家合作伙伴，這一新策略會讓惠而浦更加了解中國嗎？惠而浦全球副總裁兼北亞區(qū)總裁李彥說這種50%的合資模式，“是研究汽車業(yè)在中國的合資模式的結(jié)果”。正如同寶馬在中國選擇了與華晨合作，惠而浦放棄了與國內(nèi)份額第一、二的格力、美的的外包，而選擇了與在國內(nèi)空調(diào)市場名次處于中游的海信合作。即使新的生產(chǎn)基地擴大了產(chǎn)能，但是把合資公司押寶在一家工廠，無疑加大了風險。惠而浦自身如何看待放棄獨資的冰洗產(chǎn)能所產(chǎn)生的風險呢？“‘沒有舍就沒有得’，我覺得我們社會上有非常非常多的資源，就像工廠，其實整個中國家電的產(chǎn)能比真正的需求來得大，為了所謂的獨資，而不去利用現(xiàn)有產(chǎn)能，對社會也不是一個負責的態(tài)度�！� 李彥說。
　　在與海信的合資當中，合資公司的董事長將由惠而浦派出，總經(jīng)理則由海信派出，這么做，惠而浦充分表明了對于明確分工和交權(quán)的誠懇態(tài)度：惠而浦在研發(fā)和技術(shù)領(lǐng)域投入精力更多，制造則由海信方面負責。新生產(chǎn)基地尚未開工，惠而浦就急切地關(guān)閉了獨資工廠，而在合資公司中，雙方協(xié)議中規(guī)定各自保留品牌和營銷渠道，但是并未規(guī)定各自品牌在新公司中所占比例。
　　回顧惠而浦15年來在中國的路徑“合資――控股――獨資――放棄獨資――再合資”就會發(fā)現(xiàn)，它從合資開始，向控股努力，以獨資失敗，從放棄獨資再合資重來。而從2008年空調(diào)回歸中國大陸市場開始，惠而浦就表現(xiàn)出了對中國企業(yè)的高度依賴性。
　　現(xiàn)在，為了了解中國市場，重新回歸冰箱、空調(diào)市場，讓中國消費者在購買家電時想起惠而浦這個品牌，惠而浦不僅在合資公司中充分放權(quán)，管理層也放下身段，李彥這個惠而浦公司全球副總裁兼北亞區(qū)總裁開始走訪零售店面，有近1000家零售店面的促銷員都與他認識。
　　“以前老是把中國當作第三世界國家，中國是要便宜，所以便宜只拿不好的東西來，這是不對的�！被荻�浦（中國）投資有限公司負責市場部和銷售部的商務(wù)部總經(jīng)理鐘鳴說道。

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