一、中國石油簡介：

　　1999年11月5日中國石油天然氣集團重組分離，成立“中油集團”，中國石油是一個巨大的上下游一體化的油氣公司，在中國能源行業(yè)中居主導地位，是國企的利潤大戶，同時又是高投資回報企業(yè)。中國石油是世界第四大股票公開上市交易的油氣公司。中國石油經過了三次重組。第一次是1982~1983年，成立中海油公司和中石化公司，由政府主導轉向市場主導，實施業(yè)務性質管理并首次引進外資。第二次重組是1988年，撤消石油工業(yè)部，組建中沿 總公司，形式上實現企業(yè)管理，但是中油總公司依然肩負行政管理職能和社會功能。第三次組建就是98年中沿總公司和中石化總公司組建為上下游一體化的兩大集團油氣公司這次重組打破了壟斷，引進競爭，同時規(guī)范了市場運行，但仍未減輕企業(yè)負擔，資產優(yōu)化以及經營機制等問題。

　　二、重組難點：

　　難點有三。第一，行業(yè)性企業(yè)向專業(yè)化過渡。

　　中國企業(yè)多是小社會型，形成多種經營誤區(qū)，首先需要分散投資，其次需求多樣，層層多種經營，制約著企業(yè)發(fā)展，不適合靈活經營，而高度專業(yè)化是市場經濟下企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，市場經濟下沒有專業(yè)化的企業(yè)就沒有競爭，這是制約國企的原因。于是我們提出了按性質劃分的方式對企業(yè)進行改組。

　　中油職工數48萬，占股份比率31.2%，資產4131億，占63.6%，也就是說利用了原有的1/3職工和2/3資金改組中油，再看利潤為263億，占309.4%。(有負增長在內)

　　第二，公司化管理。

　　首先看，與政府的關系，國企承擔政府職能，不能把利潤最大化作為企業(yè)最主同要求穩(wěn)定的要求使企業(yè)不可能通過裁源，去求得最大利潤，國企承擔著納稅外的許多職能，在與國外大企業(yè)競爭時，應該如何解決負擔這是應該考慮的問題。

　　——實施企業(yè)化管理的難度及其必然性。

　　——將政府和社會職能從企業(yè)剝離

　　——中國經濟的發(fā)展需要透明的監(jiān)管環(huán)境

　　——政府在公司化管理中的合理定位。

　　新建的中油公司不僅擺脫了負擔，而且保持了中央，地方和企業(yè)稅收平衡，保持利益格局不變。政府為什么要管企業(yè)?這是一個利權關系，政府出于對市場的懷疑，所以要管企政府的作用應該是設計游戲規(guī)則并實行監(jiān)督，而非參與游戲。

　　再看，企業(yè)與其他企業(yè)的關系。

　　要處理好這一關系，應該擺正政企之間的經濟關系和企業(yè)之間扭曲的經濟關系，需要政府監(jiān)管部門的支持和銀行機制的改變。

　　改組有一部分壓力是來自銀行結算的，尤其是來自地方銀行的阻力�，F在中油實行的是富余資金中存。過去很多企業(yè)，有的盈，有的虧，導致有的企業(yè)存錢，有的企業(yè)貸款，銀行就賺了這筆差額，現在統(tǒng)一上存，銀行失去這筆差額，自然給你施壓。

　　最后再看看與母公司關系。

　　與母公司的關系透明與否是境內外上市公司能否規(guī)范運作的關鍵問題之一。

　　——人員的分開(尤其是高層管理人員)

　　——利益的轉移

　　——如何處理好占母公司的利益關系，穩(wěn)定員工隊伍。

　　第三，新機制：

　　引進新機制，搞好對人的管理與激勵。

　　以動態(tài)和發(fā)展的眼光看待激勵機制問題，避免以小失大。

　　正確地選擇和制定考核和評級指標。

　　競爭上崗。

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