2005年11月，教育部舉辦了教育部直屬高校工作咨詢委員會高等醫(yī)學教育管理體制改革專題咨詢協(xié)調會。會上，北京大學常務副校長、醫(yī)學部常務副主任柯楊就原北京大學和原北京醫(yī)科大學合校五年來的整體情況、取得的成績以及存在的主要問題向與會人員做了介紹�，F(xiàn)全文刊登如下：

　　并入綜合大學的醫(yī)學教育五年實踐的思考

　�。ū本┐髮W常務副校長、醫(yī)學部常務副主任 柯楊）

　　2005年11月18日于長沙

　　有幸參加教育部舉辦的高等醫(yī)學教育管理體制改革專題咨詢協(xié)調會，感謝衛(wèi)生部和教育部給我們提供這樣一次互相交流學習的機會。聽了剛才幾位校長的發(fā)言很有收獲。在此，我代表北京大學、代表醫(yī)學部向大家介紹我們合校的整體情況、成績及存在的主要問題。

　　一、合校整體情況

　　合校五年來，我們面臨了挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了考驗，遭遇了質疑，也取得了成績，值得認真回顧。

　　合校的目的很明確，增加綜合大學實力，改善醫(yī)學教育模式和爭創(chuàng)世界一流大學。首先，北大與北醫(yī)的合并有兩個特點值得說明。第一，北醫(yī)與北大的合并是涉及兩代北醫(yī)領導的認真思考，醞釀，主動提出來的，盡管得到了各級政府領導的大力支持，但并非完全由上級政府安排。當時的學校領導遠見卓實，認為醫(yī)學教育的發(fā)展，需要綜合大學的氛圍；
第二，北醫(yī)在解放前曾經(jīng)有過二三十年和北大合為一體的歷史，也就是北大的醫(yī)預科，北大的醫(yī)學院�，F(xiàn)在醫(yī)學部還有不少老專家是當時北京大學醫(yī)學院的學生。這種歷史淵源是兩校合并的重要基礎。

　　北京醫(yī)科大學合校后更名為北京大學醫(yī)學部。兩校合并采取的是相對獨立的管理體制。這種相對獨立，條塊結合，以塊為主的管理體制主要體現(xiàn)在：醫(yī)學部的主要黨政領導是大學黨委常委成員，同時在大學領導班子任職。醫(yī)學部的副主任相應的做大學的副教務長和副秘書長。醫(yī)學部職能處室的處長兼任大學的職能處室的副處長。在黨、政、工、團、校友會、基金會、發(fā)展規(guī)劃、學生工作等方面都有醫(yī)學部的干部參與。同時，在相對獨立的管理體制中，一個很重要的機制就是大學拔出了 “985”經(jīng)費用于醫(yī)學部的發(fā)展。2000年我們剛并入北京大學時，學校的領導頂著困難，決定把已經(jīng)開始運行了一年的Ⅰ期“985”預算經(jīng)費專門切出4.2億用于支持醫(yī)學部的發(fā)展。合校后，這一舉措對醫(yī)學部的進步起到了很重要的促進作用。

　　北大原有四大學部，醫(yī)學部加入后，就成為五大學部中最大、最實的機構（社會科學部、理學部、人文學部和信息及工程學部相對來說是虛體，辦學實體在院系）。因此，醫(yī)學部作為相對獨立的管理實體，分為行政機關、直屬單位和院系。辦學實體在醫(yī)學部校區(qū)有五大機構：基礎醫(yī)學院、藥學院、公共衛(wèi)生學院、護理學院和公共教學部，同時還有八所附屬醫(yī)院。醫(yī)學部確立主任責任制，由黨委書記、副書記共同參加的部務會為決策機構。醫(yī)學部的領導絕大多數(shù)是從二級單位選派來的，但并不是每個醫(yī)院，每個機構都有人員在領導層。這層機構不是二級單位的代表，不是一個理事會，而是為了醫(yī)學部的發(fā)展，按照學校的要求，按照教學、科研、醫(yī)療三大塊中心工作，再加上作為一所學校應該承擔的責任而分工的。作為醫(yī)學部主任、副主任一級的領導都不能代表原來的二級單位，必須根據(jù)分工，拋開原單位的身份，進行醫(yī)學部整體的管理，這是醫(yī)學部自身的基本管理體制。

　　回顧歷史，使我們看到，選擇相對獨立管理體制的原因主要有客觀和主觀兩個方面�？陀^原因又可以分為三個方面，第一個是地域方面的原因。兩個學校分別是獨立的校區(qū)。如果要徹底的融合，會加大辦學成本。第二，從人員上來說，醫(yī)學部有上萬學生、上萬員工（含醫(yī)院）。醫(yī)學部的院系是主要的辦學實體。院系的管理主要以學術管理為主。但對內、對外的協(xié)調工作，對上對下的聯(lián)絡、整合，以及整個校園管理，院系自己并不能承擔，需要有人管。而北醫(yī)原有的管理人員延續(xù)積累了90年的辦學經(jīng)驗，合并時大學很難馬上分出心來把這么一大塊醫(yī)學院納入管理。在這種情況下，選擇了基本使用原班人馬辦學的模式。同時，在2000年合校前，北醫(yī)的機關干部重新上崗，機構從原有的27個精簡到18個。實際上，一個學校異地辦學常常遇到的最大問題就是辦學的質量問題，關鍵是能否派去好的教師。退一步講，如果說醫(yī)學部作為北大的異地辦學學區(qū)，至少北京大學不用擔心辦學的質量問題，這是客觀存在的事實。第三，財務方面，在兩個學校合并時，由于醫(yī)學院校的經(jīng)濟狀況在過去很多年普遍發(fā)展遲緩，雖然我們能運轉，但和北大比，兩個學校的財政收支水平不在一個水準上，差別較大。所以在當時，包括在現(xiàn)在這種局面下，兩個學校要合并，在國家沒有增加投入的情況下，如果財政融合，大學的財政將受到很大拖累，產(chǎn)生財政困難。這也是客觀的原因。主觀原因也很重要。在醫(yī)學院校里，臨床和基礎，臨床和公共衛(wèi)生以及與基礎的交叉，融合和合作，需要有人協(xié)調，這是醫(yī)學部學科發(fā)展非常重要的一項任務。醫(yī)學院校并入綜合大學目標之一是進行學科交叉，而醫(yī)學本身的交叉也需要人做。除了學科、科研上的交叉結合，在教學上，醫(yī)學相關的學生不像其它學科，在一個學院可完成全部學業(yè)。臨床醫(yī)學、公共衛(wèi)生、藥學院、護理學院的學生早期都要在基礎醫(yī)學院接收基礎醫(yī)學教育，并或多或少的接觸臨床實踐。這種復雜的學生流動安排需要豐富的經(jīng)驗。另外醫(yī)院之間的關系，各醫(yī)院間的很多學科聯(lián)合，增加實力，也需要有人協(xié)調。因此，合校后醫(yī)學院校與綜合大學的學科交叉肯定不該以破壞或削弱醫(yī)學內部的交叉聯(lián)合為代價，都需加強。對此模式，當時學校領導也曾不斷地反思并比較，借鑒國外知名大學的經(jīng)驗。醫(yī)學院作為整體相對獨立在國外綜合大學并不鮮見。在此我也想舉一個我本人較關注的例子。在英國，一所在過去二十年發(fā)展非�？斓耐�爾士地區(qū)的卡迪夫大學，曾經(jīng)經(jīng)歷了兩次合并，第一次發(fā)生在八十年代，因為卡迪夫大學自己的財政危機與威爾士理工學院合并。前者幾乎要破產(chǎn)，后者需要學術地位，湊巧的是這兩個學校離得又很近，就在市中心一所公園的兩側。因此由政府按“危機管理”干預主導了兩校合并。盡管發(fā)生了大量的裁員，融合進行的非常順利�？ǖ戏虼髮W融合后，在一段時間里，由于理念正確，管理得當，排名上升飛快。在英國、在全世界都受到矚目。2003年，卡迪夫大學又進行第二次合并，即和威爾士醫(yī)學院的合并。目的是為了進一步加強綜合實力，促進學科交叉。威爾士醫(yī)學院是一個在英國地位不低，運轉非常好的醫(yī)學院。他們兩家的合并，三年過去了，由于管理體制問題、人員安排等等一系列問題，仍然沒有完成。雖然他們一直在積極地合作、學科交叉，但真正的合二為一還在探索中。他們這種非常審慎的態(tài)度給我們的提示是：強強聯(lián)合的難度遠遠大于強弱聯(lián)合，在動蕩中要保持原有的優(yōu)勢并不容易。

　　雖然我本人并未參與北大、北醫(yī)兩校的合并，但回顧歷史，我認為當時學校的領導對這樣兩所具有雄厚實力，分量很重，歷史、傳統(tǒng)都很悠久的大學的合并，采取了主觀上順乎發(fā)展規(guī)律，客觀上尊重事實的態(tài)度，同時也得到了上級政府領導的大力支持。因此，我們認為至少在現(xiàn)階段，在多種模式中，北大的模式雖然不盡完美，但確系適合我們兩校的最佳選擇�，F(xiàn)在我們維持了這種體制，但我們也還在不斷探索。

　　五年過去了，我們曾被大家質疑“沒有實質性融合”，我們也在不斷反思。但“發(fā)展是硬道理”，不管是什么樣的模式，只要醫(yī)學院進步了，我們就應該好好總結。

　　二、合校五年醫(yī)學部的發(fā)展

　　北醫(yī)在過去五年中，不但沒有絲毫滑坡，我們認為各方面的水平都得到了提高。當然進步不是單純合校一個因素造成的，和醫(yī)學院本身的基礎和長期的積累有關系，但是合校起到了很好的推動作用。我們的進步具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　首先，優(yōu)秀人才的數(shù)量增加。在過去五年中，我們吸引來150多名正、副教授。現(xiàn)在醫(yī)學部有長江學者11人，杰出青年基金獲得者31人，院士10名，而且，這些長江學者和“杰出青年”，絕大多數(shù)是在合校后回國或者被評上的。同時，“985”對教師的崗位津貼，使師資人心穩(wěn)定，顯著地改善了人才流失狀況。

　　因為受到“985”強度的支持，我們的硬件條件有很大的改善。新教學大樓已經(jīng)蓋了一半，每個學院的實驗室、教學、科研設備都有了很大改進；
我們的本科生宿舍和留學生大樓，也都是在合校后建成的；
我們的操場最近也由原來的爐灰渣子變成了塑膠跑道。另外，在原來比較拘謹?shù)男�區(qū)，有一些其它發(fā)展的遠景，也是在合校后制定的。

　　在教學上，北醫(yī)長期以來生源一直很好。合校后，我們生源的質量進一步提高，尤其八年制學生。可以說，我們現(xiàn)在吸收的是國內一流的生源。目前，我們的八年制學生已有1500人在北大優(yōu)良的人文環(huán)境、社會科學環(huán)境和綜合環(huán)境里進行了兩年的醫(yī)預教育。我們正在進行總結，學生也在寫感想、寫體會，我們在追蹤這些學生的成長，我們感到醫(yī)學生已經(jīng)受益。另外，由醫(yī)學部著名專家參加的講座性選修課《醫(yī)學發(fā)展概論》共在04、05學年第一學期進行了兩輪課。由于內容豐富，授課水平很高，這一課程深受校本部師生的歡迎，幾乎場場爆滿。除醫(yī)學生外，20多個院系、專業(yè)的師生選修或旁聽了此課。這在傳播醫(yī)學知識、健康知識和宣傳醫(yī)學教育、醫(yī)療體制改革理念方面起到了重要作用。

　　合校后，北醫(yī)有21個學科評為國家重點，較合校前翻一番。我們的教學成果、精品教材等在全國、北京市各級評獎過程中和教學的各種評估過程中都名列前茅。

　　在科研方面，科研水平提高非常顯著。過去四年獲國家自然基金項目連續(xù)上升且斜率較大。現(xiàn)在，每年都有100多項自然科學基金項目，其它大的項目也在不斷增加。我們的SCI論文和各種評估指標在2004年底統(tǒng)計，數(shù)量和質量在醫(yī)學院校里排名第一。北醫(yī)的國際合作，在合校后這幾年更是空前活躍，并且由虛向實促進了我們的各項工作，這和醫(yī)學部自身的進步，和北大的品牌不能說沒有關系。

　　雖然合校后我們沒有打破原有建制，學科交叉卻是兩校合并的又一重要成就。Ⅰ期“985”除了在北醫(yī)內部的學科交叉上大做文章，2001年由韓校長親自組建領導的“生物醫(yī)學跨學科中心”在北大已經(jīng)辦了研究生班，有100多個學生，有的已經(jīng)畢業(yè)。其中生物信息和生物醫(yī)學工程專業(yè)學生的導師，有相當一部分是醫(yī)學部的臨床醫(yī)生或基礎醫(yī)學院的老師和大學的數(shù)理化老師共同承擔，做出了成績。同時，生物醫(yī)學交叉學科在兩個校區(qū)交替舉辦了百余場高水平的學術交流，在全校產(chǎn)生了非常好的影響和結果。由Ⅰ期“985”資助的20多個臨床醫(yī)學與大學數(shù)理化聯(lián)合的科研項目初見成效。在Ⅱ期“985”中，根據(jù)生物醫(yī)學跨學科中心的雛形，將在全校成立一個實體性的“前沿跨學科研究院”。另外，我們還建立了校本部和醫(yī)學部交叉的環(huán)境和健康研究平臺。我們的衛(wèi)生政策與管理中心有校本部社會科學專家、醫(yī)學部公共衛(wèi)生及臨床醫(yī)學專家和管理專家共同參與，研究國家衛(wèi)生體制改革的政策，積極提建議等做了不少工作。

　　我們的人事制度改革是跟著大學共同進行，醫(yī)學部接受了北大的理念，工作進行的非常順利。

　　除此之外，我們的醫(yī)院本身基礎非常好，盡管在改革大潮和市場化的沖擊下，面臨很多問題，但仍然能夠取得很多教學、科研成果，臨床水平也在不斷提高。尤其這幾年門診量和收入在突飛猛進的提高。

　　此外，另一條很值得強調的是合校后，我們培育一流人才的辦學理念得以進一步加強。教師和學生對大學的高度認同感、榮譽感和共同的憂患意識使北大的學術自由、兼容并包、愛國、進步、民主、科學，北醫(yī)的勤奮、嚴謹、求實、創(chuàng)新的校風得以更好的融合。我們認為這可能比學校的“物理性”融合更加重要，這本身就有利于醫(yī)學教育的進步。

　　我們的管理理念，合校后，醫(yī)學部的領導參與大學的決策和政策的討論，學校運轉的各種各樣過程和機會讓原來只有醫(yī)學背景的管理者在法制化、制度化和民主意識等等方面受益了。合校后，從北大派來的財務人員使北醫(yī)的財務管理大大改善。

　　上述總結的都是醫(yī)學部的發(fā)展。另一方面，醫(yī)學部融入北大，確實也增強了北京大學的整體辦學綜合實力。這也是有目共睹的。

　　我們取得了很大成績，但也確實存在不少問題。而值得說明的是，無論是成績的取得，還是存在的問題，并不能全部歸于合校。

　　三、目前存在問題

　　作為一所爭創(chuàng)世界一流大學的學校，我們的醫(yī)學教育還存在方方面面的差距，在此只重點介紹四個方面。

　　一、關于醫(yī)學教育、教學。隨著醫(yī)學模式的改變對我們育人質量提出很大的挑戰(zhàn)。核心的內容是應該加強對醫(yī)學生做人的培養(yǎng)、能力的培養(yǎng)和知識結構的改善。(點擊此處閱讀下一頁)

　　這是我們現(xiàn)在面臨的重要問題。另外，隨著技術的進步，還應該加強醫(yī)學知識傳授內容和傳授方法的根本改進。這些問題即使不合校，也應該做。我們應該明確一個非常重要的目標，育人本身是第一重要的。首先要使受教育者有獨立的人格，正確的價值觀，人生觀，要有判斷和實踐理想的能力。另外，對于醫(yī)學生來說，尤其要有愛心、人文關懷以及交流的技巧、合作的精神。單獨的傳授醫(yī)學知識并不能保證我們的學生真正成才。在此方面，我們的教改任重道遠；
我們對學生綜合素質培養(yǎng)的水平和效果還很需改善加強；
我們目前只有八年制的學生在北大接受“通識教育”，而這其中還存在著一些與醫(yī)學部教學重疊和時間安排上仍然需改進之處。如何總結改進現(xiàn)有的兩年教學，如何讓更多的醫(yī)學生受益都是我們需要探討的問題。

　　二、關于學科發(fā)展。我們的確存在有些學科的重復。如，我們有生命科學院，還有基礎醫(yī)學院，這兩個學院各有優(yōu)勢，也有重復。另外，在承擔教學育人的方向上也不同。大家對我們提出質疑最大的是醫(yī)學部還有公共教學部的存在。開始我們曾想把公共教學部完全并入北大，但是由于在大學方面，承擔不了醫(yī)學部八年制學生以外的，護理學院、公共衛(wèi)生學院、藥學院的學生。很多學生進不到北大接受醫(yī)預教育和基礎知識的教育，所以在這種情況下，我們保留了公共教學部。我們希望走逐漸合并的路。同時，我們也認識到，同一校區(qū)里重復的學科產(chǎn)生資源浪費，而不同校區(qū)很難避免重復。我們的重任是，在逐漸融合的同時必須改善、提高我們自己的醫(yī)學人文教育。目前公共教學部正與北大相關學科在多方面進行積極的交流、合作。

　　三、關于醫(yī)院。醫(yī)院在北醫(yī)合并過程中，確實提出了很多問題，對學校、對政府、對社會呼聲比較大。主要原因是，醫(yī)院在目前運行中承擔著來自方方面面的壓力。對這個問題，我們進行了比較深入的思考。在此我分四個方面進行介紹：關于醫(yī)院管理的特殊性，目前學校對附屬醫(yī)院管理的內容，附屬醫(yī)院面臨的問題和對附屬醫(yī)院管理的認識。

　　首先，附屬醫(yī)院是承擔醫(yī)學教育重要的一部分，醫(yī)院自身的發(fā)展與強大也得益于長期教學相長、科研氛圍和研究生、優(yōu)秀畢業(yè)生的力量。另外，臨床醫(yī)學的發(fā)展需要學校的氛圍。后一點大家過去強調的不夠，但是我們看到，臨床醫(yī)學的研究，在國際或國內都主要是由大學醫(yī)院完成的。只有在大學的氛圍中，在承擔本科生教育，更重要的是在研究生教育的同時，推進著臨床醫(yī)學的發(fā)展。無論在教學質量上還是推動臨床醫(yī)學發(fā)展方面，附屬醫(yī)院起的作用，決不是找?guī)讉�教學醫(yī)院委托教學能夠奏效的。附屬醫(yī)院和醫(yī)學院校必須是一個整體，這是一個無須質疑的概念。

　　關于醫(yī)院管理的特殊性，醫(yī)院是國有非營利單位，行政隸屬是醫(yī)學部。過去我們學校和醫(yī)院都屬衛(wèi)生部管理。由于合校，醫(yī)院的行政管理和行業(yè)管理分離，要接受學校的行政管理，還要接受行業(yè)及屬地管理。同時，很重要一點，醫(yī)院是獨立法人。改革開放后，國家在醫(yī)療政策上讓醫(yī)院基本上成為自負盈虧的單位。它的財政運轉機制和學校產(chǎn)生了區(qū)別，更加市場化。而學校相對還是在計劃經(jīng)濟體制之內。這是改革開放帶來的新問題，而不是合校造成的。所以，我們必須認可和接受學校跟醫(yī)院的管理機制不同，管理上存在特殊性，無論如何加強管理也有別于大學下面的任何其它院系。

　　總結過去北醫(yī)對附屬醫(yī)院的管理，其實管得很實。首先院級的干部，都是醫(yī)學部的黨委組織部、紀委在管理；
另外管教學，我們有主管的主任、教育處、研究生院、繼教處，都和醫(yī)院銜接的非常密切；
管科研，尤其在有了“985”學校可以自主分配科研經(jīng)費的時候，我們對醫(yī)院的學科有了支持，也進行了很多協(xié)調管理；
另外職稱也在醫(yī)學部人事處管；
我們的醫(yī)管處、兩辦、設備、國際合作處、財務處都對醫(yī)院發(fā)揮著內外協(xié)調、上下溝通的管理支持作用。醫(yī)學部的相關部門在配合行業(yè)管理上也發(fā)揮了很大作用。這些均是需鞏固加強的。

　　目前大家反映的附屬醫(yī)院的問題，有些與合校有關，有些無關。我們應該清楚地將問題分類對待。改革開放后，由于獨立法人和自負盈虧的財務運轉體制使醫(yī)院與學校產(chǎn)生了差別，和學校的關系自然就松懈了。學校管到什么程度并無明確的標準。另外，合校后行政管理、行業(yè)管理脫節(jié)，醫(yī)院的歸屬感受到威脅，如，衛(wèi)生部來通知，直接到醫(yī)院，醫(yī)學部可能不知道，大學可能完全不知道。除此之外，一個非常重要的問題是現(xiàn)在醫(yī)院面臨社會轉型階段醫(yī)療體制轉變的挑戰(zhàn)。這是過去我們學校和醫(yī)院都沒有面臨過的新問題，需要摸著石頭過河。其中包括醫(yī)療體制問題、國有資產(chǎn)出資與委托制度不健全、醫(yī)院的公益性質與市場的矛盾、醫(yī)療保險體制不健全、社區(qū)醫(yī)療不健全、基礎醫(yī)療滑坡、過去的一級、二級醫(yī)院大多萎縮，大病、小病全都涌到我們這樣的附屬醫(yī)院，造成我們的附屬醫(yī)院責任、負擔過重。醫(yī)院也面臨新的醫(yī)療質量問題，如安全、療效、服務。新形勢下的醫(yī)患關系與糾紛也成為一個醫(yī)院運轉的巨大負擔。這些問題誰來解決？在仍然有許多變數(shù)的改革大潮中，院長們誰來指導？誰來培訓？現(xiàn)在廣為開班的MBA培訓，似乎對目前復雜的醫(yī)院管理也未開出一劑有效的“藥方”�？傊�，核心問題就是在這種復雜的局面下的生存問題。這并不是合校造成的，也不是單靠大學一下子就能解決的。

　　我們認為學校對醫(yī)院的管理應分清三個層次：第一，曾經(jīng)管得好的或該管的要進一步加強。比如對干部的管理。我們很需加強。比如在學科上，我們正在通過學系的辦法，讓各個醫(yī)院聯(lián)合，進一步貫徹教學的需求，促進學科的發(fā)展等一系列措施。第二，由于醫(yī)院是獨立法人，我們也應該清晰，那些是我們不應該管的，它的基本運轉我們沒有必要管那么細，學校內部院系的管理也要權力下移，對醫(yī)院也應該有清晰的認識。實際上，醫(yī)院也并不是所有的東西都希望學校管。第三，對于新面臨的問題，如何管，管到什么程度，要和醫(yī)院的領導及行業(yè)管理部門共同研究、探討。如醫(yī)院的機構設置、規(guī)模、國有資產(chǎn)投資等等。醫(yī)學部有醫(yī)院管理研究中心，有醫(yī)學部的領導、專家和管理者參加，共同探討對附屬醫(yī)院的管理。我們的目標很明確，接受、認可、強化現(xiàn)在學校和醫(yī)院的現(xiàn)有關系模式，要共同協(xié)助、探討應對新的挑戰(zhàn)，促進醫(yī)院發(fā)展。無論如何管，都是要有利于醫(yī)院的健康發(fā)展，而不是卡、壓、管死，同時要保證有利于醫(yī)學教育的發(fā)展。另外醫(yī)院的發(fā)展也十分有賴于政府的指導與支持。

　　四、關于管理，由于合校，現(xiàn)在的醫(yī)學部和過去完整的一所醫(yī)科大學相比，外部空間變小，中間環(huán)節(jié)的增加，有時上傳下達時造成遺漏或機會的喪失。對醫(yī)院的管理政府主管之間缺乏協(xié)調。例如，SARS期間，醫(yī)學部的附屬醫(yī)院承擔了北京市最大量的救治工作，做出了貢獻，也有重大犧牲，但最后評獎時，我們不是衛(wèi)生部直屬部門，也不屬北京市直接管，我們并不是最突出的，我們的醫(yī)院也有很多的委屈，這是我們需要得到支持的。另外，由于現(xiàn)行體制，在大學里很多會議重復造成時間的浪費。比如，我們的教代會，要開三次，大學一次，醫(yī)學部一次，學院一次。最后，醫(yī)學部層的領導實際上承擔著相當于一所大學辦學的很多責任，但在“名分”上存在著潛在的問題。

　　四、希望和建議

　　希望教育部、衛(wèi)生部加強協(xié)調，最大限度的發(fā)展醫(yī)學教育；
希望增加附屬醫(yī)院的臨床教育經(jīng)費；
希望附屬醫(yī)院的教學、科研編制通過學校給到醫(yī)院，加強附屬醫(yī)院的歸屬感，強化臨床教學和研究；
關于學生實習的問題，學生進入臨床后，既是學生身份，同時又要行醫(yī)，需要法律保障；
對于干部機制問題，希望領導能更多關注并給予政策上的支持。謝謝大家！

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