編者按

　　這是一個職業(yè)經(jīng)理人和他的老板的通信，也是許多職業(yè)經(jīng)理人和老板 共同的焦慮。我們擷取部分干貨，為了幫大家解答職業(yè)經(jīng)理人和老板 在定位、授權(quán)、戰(zhàn)略配合等方面的困惑。有時候，職業(yè)經(jīng)理人到底應(yīng) 該被擺在什么位置，行使什么樣的權(quán)力，是現(xiàn)今許多企業(yè)的必答題， 也是送命題。
　　羅總，您好。 盡管我來的這5個月已經(jīng)刷新了公 司歷史上最好的業(yè)績，但我還是決意離開， 這種結(jié)局讓我陷入了沉重的反思中。

一、反思走入公司的決策

　　1.是因為原因接受了任命，而非因為 目的
　　當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商后，我 對公司進行了為期3周的調(diào)研，在呈交管 理診斷報告時，我選擇了放棄。之后您花了 大力氣邀請我來當(dāng)總經(jīng)理，并保證會把權(quán) 力完全下放給我，讓我大膽地放手去千。我 看出您的變革決心很大，因此接受了這項 任命。
　　問題恰恰出在這里：我是因為原因接 受了任命，而非因為目的。
　　進入公司兩個月后，在逐漸意識到公 司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分 時，我提出了離開，但您的誠心又一次打動 了我。我因為您鍥而不舍的邀請而接受任 命，卻自始至終沒有找到留在這里的管理 目的。
　　對于您來講，在沒有足夠思想準(zhǔn)備、各 項條件尚未完備的情況下，只是因員工的 渴望、管理的現(xiàn)狀需要引進外聘的高管，就 匆忙聘請了一個總經(jīng)理，所以您不能完全 授權(quán)。對于我來講，我可以理解您的做法， 因為我來公司的時間畢竟太短，完全獲得 授權(quán)也存在風(fēng)險，我知道公司失敗不起，但 作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，我更不愿輕易 看到自己的失敗。
　　2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總 經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總
　　您招聘我的目的不僅是想讓企業(yè)飛得 更高更快，同時也是因為那些熟悉得連乳名 都能隨口叫出來的老臣，已跟不上自己的思 路及企業(yè)的形勢，希望可以借他人之手革除 組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功 樓的朱元璋。

　　今天看來，我們雙方的定位并沒有在根 本上取得一致。您只是想透過一個外聘的高 管把自己的管理思路貫徹下去，而我們配合 的最大問題便在于此，您似乎從沒有意識到 問題的根源或許出在自己身上。對于您的管 理思路，職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導(dǎo)致舍本 逐末;反之，試圖改變，往往注定失敗。
　　因此，我覺得您需要的不是總經(jīng)理，而 是總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。您無非是為了 促成我進公司才給我冠以總經(jīng)理的名頭。
　　老板的回信：
　　你我雙方的定位問題是我們分歧的根 源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩 種不同價值觀的差異——對“企業(yè)安全” 與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識、立場不同。我 考慮的是如何保證企業(yè)安全發(fā)展，而你注 重的是如何推動企業(yè)業(yè)績快速增長。
　　如果推進“改革與創(chuàng)新”會給企業(yè)帶 來危險和不確定性，那我寧可選擇徐徐圖 之，而你卻把它看成了阻力。同時一味地要 求老板圍繞新的方向和政策去改變，并希望 其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實嗎？
　　說心里話，我非常認(rèn)可你的能力，但你 實施的方法，我確實需要權(quán)衡。因為成功的 經(jīng)驗需要基于不同的企業(yè)環(huán)境去檢驗。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

　　1.今天成功的經(jīng)驗，可能是明天失敗 的根源
　　我們企業(yè)的發(fā)展，得益于您敏銳的市 場洞察力和廣泛的社會資源。我們是在行 業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行 業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹 起來的。我們賴以成功的增長模式就是復(fù) 制規(guī)模。
　　盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)， 但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益�？蔁o論是做大 還是做強，都該順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的階段，今天 成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。
　　企業(yè)由快速增長到停滯不前，說明企 業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。此時長痛不如短痛，趁 企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會， 應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上， 否則等到我們的品牌信譽出了問題再去補 救，為時太晚。
　　2.老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)
　　我們企業(yè)的競爭形勢已經(jīng)處于從藍(lán)海 跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本 上轉(zhuǎn)變。當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們該 怎么辦？我們的核心競爭力在哪兒？靠技 術(shù)、管理、市場資源，還是價值鏈？可在這 些方面我們都沒有優(yōu)勢可言。
　　統(tǒng)領(lǐng)全局的企業(yè)戰(zhàn)略才是企業(yè)發(fā)展之 大綱。也許我們思路相悖的原因在于：在 老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點 一滴的心血，您對待公司更像是對待自己 的孩子。尤其是隨著規(guī)模的擴大，對企業(yè)命 運的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失， 這導(dǎo)致您在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險評估和選擇 上，為了避免失敗更傾向于經(jīng)驗。
　　老板的回信：
　　我承認(rèn)，在關(guān)于如何配合戰(zhàn)略思想這 方面，由于溝通的深度不夠，我們之間確實 存在一些矛盾。
　　你把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第 一位，但我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能 地延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。
　　經(jīng)驗告訴我，企業(yè)重發(fā)展，更要注重安 全，平穩(wěn)的發(fā)展比忽上忽下要明智。
　　你可以把企業(yè)當(dāng)成自己發(fā)展階段的某 個平臺，但我不能，企業(yè)不是我的孩子，是 我的生金。一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股 走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳樓的 是我，不是你。

三、永遠(yuǎn)不要做無創(chuàng)見的妥協(xié)

　　一個企業(yè)成功的80%在于執(zhí)行力，優(yōu) 秀的執(zhí)行力可以發(fā)現(xiàn)和彌補戰(zhàn)略的失誤。 但是在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同 一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭 的結(jié)果。

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