【摘要】酒店內控制度是酒店自我約束、自我調節(jié)和自我保障的一種管理機制，是酒店在重新定位的趨勢下重塑品牌、再現輝煌的重要措施和方法。目前酒店的內控制度在內控環(huán)境、內部收入、成本費用支出、預算運營分析等方面都存在明顯的缺陷和不足。為此，必須營造良好的內控環(huán)境，制定正確的內控原則，并在資金收入、采購活動、能源消耗、資產管理等方面實施有效控制。
　　【關鍵詞】酒店企業(yè) 內控制度 內控環(huán)境
　　在中央實行改進工作作風，落實八項規(guī)定以后，我國酒店行業(yè)在新時代經濟模式的引領下，開始進入由資源型增長變?yōu)閮裙π驮鲩L的轉型階段。在重新定位的趨勢下，酒店行業(yè)作為自主經營、自負盈虧的經濟實體，建立完善的行之有效的內控制度，成為重塑品牌、再現輝煌的重要措施和方法。
　　一、酒店企業(yè)內控制度的重要性和存在的主要問題
　　酒店內控制度，是指酒店自我約束、自我調節(jié)、自我保障的一種機制。在這種機制的作用下，酒店各部門各司其職，各負其責，相互制約，相互協(xié)調，確保酒店管理合法合規(guī)、資產運作安全可控，從而提高經營效率，提升企業(yè)的誠信度和公信力。
　　酒店屬于勞動密集型企業(yè)，人員流動性強，相互協(xié)作性突出，因而其管理和有效運營的基礎，是完善的內控制度與高素質內控主體的良好默契。但目前酒店缺乏現代管理理念，風險意識和法治意識不足，企業(yè)制衡文化缺失，內部控制制度與人這個主體的配合還有很多需要完善的地方，具體表現在以下幾個方面。
　�。ㄒ唬﹥瓤丨h(huán)境方面
　　管理層對內部控制認識不足，部門設置及權責分配不合理，使各部門權力和責任不能落實到位，內部監(jiān)督執(zhí)行力度不強；缺乏相應的制度建設和紀律保證，經營管理目標缺乏戰(zhàn)略性；內控文化缺失，員工凝聚力不強，全員性、全程性的內控制度難以實行。
　�。ǘ�）內部收入方面
　　由于酒店經營的實質是服務，有形產品的經營不過是無形服務的載體。而在服務過程中，生產、銷售、消費幾乎是同時進行的，即當場生產、當場銷售、當場消費。又加之服務的群體多，地域廣，差異大，數額零亂，因而在內控標準不統(tǒng)一的情況下，會經常出現收入不足額或不及時的現象。
　�。ㄈ�）成本費用支出方面
　　酒店業(yè)財務管理控制的業(yè)務比較寬泛，凡是涉及資金、物資的業(yè)務都屬于財務控制范疇。但由于業(yè)務環(huán)節(jié)缺乏環(huán)環(huán)相扣和相互牽制，特別是重點業(yè)務如收銀、采購、資產管理、能源支出等控制權限責任不清、內部監(jiān)督缺乏，導致各部門無端浪費、營私舞弊等現象時有發(fā)生。
　　（四）預算運營分析方面
　　酒店業(yè)務多元化，淡旺季比較明顯，很多酒店缺乏戰(zhàn)略長遠規(guī)劃，不編制預算或預算編制不健全，不合理，不科學，缺乏目標約束，不能及時糾錯；預算編制、執(zhí)行過程缺乏剛性，執(zhí)行不力，考核不嚴，預算流于形式。
　　二、完善酒店企業(yè)內控制度的建議
　　酒店內部控制是一個系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)工程既包括一定的內控環(huán)境，又包括一些基本的內控原則。只有從內部控制的一定環(huán)境和基本原則出發(fā)，才能制定出符合酒店自身特色的內控措施和方法，并逐步建立起一個完善的內控系統(tǒng)工程。
　�。ㄒ唬┙�立良好的內控環(huán)境
　　酒店內控環(huán)境是酒店實施內部控制的基礎，它包括酒店的治理結構、各部門的機構設置及權責分配、內部審計機制、人力資源政策、企業(yè)文化等。良好的酒店內部環(huán)境可以提高企業(yè)的業(yè)務控制，培育酒店核心競爭力，為實現酒店長遠的戰(zhàn)略目標服務。
　　1.建立合理的內控職能體系。酒店為公司法人制，因此為保證內控職能體系的合理性，應確定董事會、監(jiān)事會、經理及各部門的機構和職責權限；規(guī)定酒店重大事項范圍及集體決策審批的程序；對各部門的職能進行分解，確定各崗位的名稱，職責，任職條件和工作要求，明確各個崗位的權限和相互關系，并對不相容的職務進行分離；按照科學精簡、高效透明的制衡原則，將相關規(guī)定形成管理制度和相關文件。事實說明，只有建立起符合現代企業(yè)制度的內控職能體系，才能引導各層級正確履責，防范架構不合理所引發(fā)的重大風險。
　　2.制定長遠的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。酒店在市場經濟作用下運營，應綜合考慮國家宏觀經濟政策、市場需求變化、行業(yè)競爭對手狀況、自身資源和優(yōu)劣勢等因素，確立發(fā)展目標。根據發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分酒店發(fā)展的階段和每個階段應達到的發(fā)展程度，確定每個階段的具體目標，制定年度工作計劃和實施措施，編制年度預算，將工作任務進行分解落實到酒店層級和全體員工身上，使酒店充分利用各種資源，形成競爭優(yōu)勢。事實說明，從長遠的發(fā)展目標出發(fā)，制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以防范戰(zhàn)略不明確引發(fā)的盲目發(fā)展的重大風險。
　　3.建立以人為本，具有社會責任感的企業(yè)文化。酒店屬于勞動密集型企業(yè)，職工是企業(yè)的主體，因而應當與職工簽訂合法的勞動合同，明確相互的權利與義務，保護職工的合法權益；應當設置科學的人力資源激勵約束機制，對各層級人員進行業(yè)績考評，將業(yè)績與薪酬掛鉤，切實按勞分配，獎善懲惡；要建立員工長效培訓機制，培育員工誠實守信，團隊協(xié)作、風險防范等體現酒店特色的文化素質；在企業(yè)文化建設中，酒店董事、監(jiān)事、經理等應率先垂范，確保各層級共同遵守。事實說明，通過酒店人文建設，形成積極向上勇于奉獻的企業(yè)精神，可以防范企業(yè)凝聚力不強所引發(fā)的重大風險。
　�。ǘ�）制訂正確的內部控制基本原則
　　酒店內部控制建設必須遵循一定的原則，只有遵循原則建立起來的內部控制制度才具有有效性和可執(zhí)行性。一般說來，內部控制所遵循的基本原則主要有全面性原則、重要性原則、制衡性原則和成本效益原則等。
　　全面性原則就是要求酒店內部控制制度應當貫穿決策執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋酒店的全部業(yè)務和事項，實現酒店服務全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點；重要性原則就是酒店內部控制在全面性的基礎上，關注重要的業(yè)務事項和高風險的領域，不要抓了芝麻，丟了西瓜，對涉及資金收支的部門及業(yè)務環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施；制衡性原則就是酒店內部控制在部門設置、人員安排、權責分配等方面要相互制約，相互監(jiān)督，重要崗位的工作要設計互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，兼顧獨立性和運營效率，避免出現舞弊和欺詐，也便于發(fā)現可能存在的問題，及時采取措施予以補救；成本效益原則就是要求酒店內部控制設計要考慮效益，以適當的成本實現有效的控制。酒店內部控制建設需要投入一定的人力、物力、財力，亦需要計算投資效益，所以必須從酒店整體利益出發(fā)。如果控制措施影響了工作效率，則要評估風險成本，根據風險成本的高低采取相應的改進措施，直到符合要求為止。

相關熱詞搜索：芻議 酒店 內控制度 企業(yè)