2月22日上午，百思買上海徐家匯店的大門緊鎖。 　　不僅如此，在上海其他幾處，以及杭州、蘇州，一夜之間，百思買中國店全部關閉。 　　次日，聽聞消息趕來的消費者們顯得疑惑而不安，百思買的店門前排起了長龍�！皠傎I的東西還沒送到，能不能退呢？”“買了兩年的延保，才五個月他們就關門了，這延保的錢能不能退回來？”
　　為了解決消費者們退貨等問題，百思買重開了上海等地的四家店面，并繼續(xù)營業(yè)一個月。焦急的人們爭先恐后地擠進百思買的大門，而重新出來時，他們臉上大多露出輕松的表情，“退掉了，工作人員挺客氣的，臨走時還跟我說‘抱歉’。”
　　貨退掉了，錢拿回來了，可是心中的問號并沒有解除。望著巨大的“best buy”的招牌，很多人想不明白，“這么大一個店，怎么說關門就關門了呢？”
　　
　　閃電下崗：有不舍，也有不解
　　
　　不僅消費者們難以理解，連百思買的員工們也很無措。
　　筆者通過電話采訪到了徐家匯店的員工薛佳琦先生。那天，他懷著忐忑的心情來到他熟悉的店內上班。雖然沒有得到確切的消息，但頭一天晚上就聽到了關于“百思買要關門”的傳言。也是在頭一天晚上，一些員工接到了發(fā)自公司的郵件或者來自主管部門的電話，通知他們第二天要召開全體員工大會，所有人員必須全部到場。郵件疊加著傳言，薛佳琦的心中籠罩著一層不安的陰云。
　　同樣在百思買徐家匯店工作的盧小姐對于突然“關門”的狀況，則顯得更為茫然。她此前并沒有接到來自公司的電話，也不知道任何關于店面即將關門的消息。當她按照往常的時間來到公司上班時，卻被告知店面要關門�！拔抑�前什么都不知道呀，是在開會的時候突然宣布的。”
　　“百思買即日起關閉在中國的9家門店�！边@樣一個消息的公布，讓事先聽聞了這一消息的員工們徹底失望，而另一些人則完完全全地懵了。
　　“看完了美國總裁關于百思買關門的視頻以后，我們店長也跟我們說了一些相關的事情�！毖�佳琦告訴筆者， “因為關店的決定太突然了，而且當時我們不知道具體的補償條款，所以有的人舉著提前制作好的 ‘我要工作，還我青春’ 條幅。但是其實大多數(shù)人都很安靜，很多人都還是抱著一種不敢相信的心態(tài)�！�
　　對于這些突然下崗的職工們，百思買公司以 “N+1+4”的方式給予補償。據(jù)了解，其中的“N”是指員工工作年份乘以月薪，“1”則是違約金，即為員工1個月的工資，而“4”則為4乘以3500即14000元的賠償金�！斑@對于新員工來說比較劃算，他們也能領到一萬多的補償費，”薛佳琦說，他和他的同事們對這樣的補償方案都表示基本滿意，大多數(shù)員工都已經(jīng)和公司簽署了合同。
　　盡管毫無預兆地被“遣散”，談及之前在百思買工作的這三年，他的語氣里還是充滿著不舍�！捌鋵嵨覀兊甑匿N售業(yè)績還是很不錯的，顧客比較多，而且大多數(shù)顧客對百思買這個品牌都比較信任。這次突然關門，我心里最大的感覺，還是遺憾吧……百思買挺好的，無論是對我們員工，還是對顧客，都挺好的�！�
　　當然也有員工對這樣的“突然死亡”感到氣憤和難以接受，但通過與公司的協(xié)商，他們最終都在合同上簽下了艱難的一筆。無論是不舍，還是不解，這些員工們也只能默默地脫下印有百思買商標的藍色T恤，告別了這個他們曾經(jīng)付出過汗水也收獲過喜悅的崗位。
　　“開會的時候說的是百思買的門店暫時退出中國，但從來沒說過百思買公司要退出中國”，薛佳琦還告訴記者，如果經(jīng)過調整之后的百思買重新開張，他希望能夠繼續(xù)在這兒工作。
　　
　　“曲線救國”：百思買并未離開
　　
　　面對著網(wǎng)上 “退出中國”、“徹底輸了”、“突然死亡”等等各種字眼，百思買公關部經(jīng)理劉婷用堅定地聲音告訴筆者，“我們并沒有退出中國市場，我們只是進行一些內部的調整，以尋找更適應百思買公司發(fā)展的模式�！�
　　據(jù)她介紹，其實百思買在中國區(qū)域的銷售業(yè)績處于提升當中，并且也受到了消費者們的信任，但是公司的高層進行商討之后認為，五星電器的經(jīng)營模式更適合于中國市場。這次的關店之舉，絕非退出中國市場的表示，相反，是為了今后更好地在中國發(fā)展。
　　回顧百思買在中國這五年以來的發(fā)展道路，確實有些不盡如人意。
　　2006年6月，百思買以1.8億美元收購了當時國內第四大電器連鎖企業(yè)江蘇五星電器75％的股權，邁出了進軍中國家電零售業(yè)的第一步。
　　2007年百思買在上海徐家匯開出了第一家百思買門店，在中國采取了百思買、五星雙品牌運作模式。五星依然按照內資家電零售商的模式，向供應商提供租賃場地進行運營，這也是國美、蘇寧在國內獲得成功的主要模式；而百思買則采取國外方式――自行買斷商品進行運作。但是這種運營模式并未帶來期望之中的顯著效果。
　　2008年10月，距離百思買進入中國市場19個月后，百思買才開出第二家門店；同年底，百思買在北京采取與賽特集團聯(lián)營的方式開出了一家“店中店”，但這家店并沒有列入百思買在中國的門店網(wǎng)絡中。
　　2009年2月，百思買斥資1.85億美元“吞下”五星電器剩余的25%股份，全資控股五星電器。
　　直到2010年，百思買才正式走出上海，先后在蘇州和杭州分別開出一家門店。
　　相比蘇寧、國美等家電巨頭的快速擴張，五年僅僅開出9家門店的速度被戲稱為“蝸牛爬”。在這種情況下，百思買做出了收縮和調整的決定――關閉所有中國門店，并將在中國的資產(chǎn)整合之后并入五星電器。2011年五星計劃開設40至50家新店，這將會使百思買控股的五星電器門店在2012年達到210家左右。
　　五星電器公關部的孫浩向筆者介紹，五星電器將把百思買的經(jīng)營理念及模式與中國消費者的實際需求相結合。比如對應百思買無偏見導購，五星電器擁有“家電顧問”服務，不同于賣場里的廠方導購員，他們都是五星電器的自有員工，以專業(yè)、公正的角度幫助顧客進行跨品類、一站式的購物。另外，五星電器還將通過開設實驗店，嘗試著對在中國普遍流行的零售結構進行進一步改革，針對手機、數(shù)碼等特定的品類，廢除了由廠家導購員主導的銷售模式，并將賣場的工作人員分為兩類，其中一半是不拿銷售傭金而領固定薪水的五星員工。
　　百思買暫退一步，五星電器接過它的令旗繼續(xù)在商戰(zhàn)之中沖鋒陷陣。而五星能否在家電行業(yè)領域真正成為一顆奪目之星，這有待于時間對它進一步的考驗。
　　現(xiàn)任的百思買全球副總裁，五星電器CEO王健在接受媒體訪問時曾說，這次選擇直接關閉九家店面，就是在為今后百思買在中國的發(fā)展“保留火種”，百思買這一品牌一定會在中國重新啟用。也就是說，在未來的時間里，百思買的店面將以新的面貌重新向人們張開大門。而具體的計劃，百思買尚未向外界公布。
　　
　　模式之爭：“健康模式”水土不服？
　　
　　“關閉百思買在中國的所有門店是一個艱難的決定。”百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰坦言，關閉自有品牌門店，是因為百思買的開店模式并不適合中國市場。
　　百思買所采取的是傳統(tǒng)的“買斷經(jīng)營”模式。所謂“買斷經(jīng)營”，就是通過較低價格買斷廠家的產(chǎn)品，并主導定價權，自己招聘促銷員，為消費者提供無偏向的導購。他們注重于對提供高質量服務，購物體驗優(yōu)良，售后服務好。完全自營，以產(chǎn)品為中心，自行銷售并且負擔裝修門面等費用，其利潤只來自于產(chǎn)品銷售差價。而國內的蘇寧國美等商家注重規(guī)�；瘮U張，在全國范圍內跑馬圈地，多頭賺取利潤。刨去產(chǎn)品零售價獲取的利潤之外，其大部分利潤來自于對上游供應商收取的入場費、促銷費等等各種名目繁多的費用。
　　按理說，百思買的“買斷經(jīng)營”、“現(xiàn)款現(xiàn)貨”是回歸零售本質、最有利于商業(yè)生態(tài)和諧的模式。相比國美蘇寧的商業(yè)模式，百思買模式代表了更高的商業(yè)文明。
　　《第一財經(jīng)日報》的相關報道中曾寫道：“在百思買第一任高管中國區(qū)主席呂維民最初的設想中，百思買著名的現(xiàn)款現(xiàn)結采購模式，可以讓飽受國美、蘇寧拖延帳期之苦的家電生產(chǎn)商熱衷于和百思買合作，并且提供好的折扣。而現(xiàn)實情況與他的設想大相徑庭，供應商們更在乎國美、蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢�！�
　　另一方面，大多數(shù)供貨商們希望能夠派駐自己的促銷員到門店內，為顧客講解產(chǎn)品性能，但百思買買斷經(jīng)營的做法實際上剝奪了他們對產(chǎn)品終端的控制權。
　　買斷經(jīng)營的方式給百思買帶來的一個直接后果就是店面成本太高，人力成本、廣告費用、開店費用等等都比國美蘇寧的店面要高很多。這就使得百思買無法給消費者提供更有競爭力的價格。百思買在當時的總結報告中寫道：在“喜歡熱鬧的購物氛圍，對價格敏感”才是多數(shù)中國消費者的標準寫照。
　　百思買主要標榜的是其優(yōu)質服務，然而中國的消費者們還沒有“為服務買單”這一概念。中國電器服務工作長期以來并不理想，這也使得消費者對所謂的“優(yōu)質服務”心存懷疑，百思買傳統(tǒng)的服務理念在中國難以得到推廣。
　　如此看來，中國的消費者們其實是做了一道選擇題，在價格和服務之間，他們更傾向于選擇較低的價格。百思買所提供的體驗式消費的大店模式需要高銷售和高毛利支持，但是中國用戶多為價格敏感型，因而這一模式有些超前了。有人笑稱，他們經(jīng)常光顧百思買，但大多數(shù)都是在百思買試用產(chǎn)品之后，再去網(wǎng)上或者蘇寧國美等店面購買。這樣看來，百思買花了自己的布料卻為對手“做了嫁衣”，顯然是虧大了。
　　
　　制勝因素：價格、價格，始終是價格
　　
　　“價格、價格，始終是價格�！边@是當媒體問及百思買在中國的發(fā)展歷程當中得出了什么經(jīng)驗時，唐思杰給出的回答。
　　模式問題導致的價格障礙，是他們在亞洲區(qū)的發(fā)展中遇到的最大問題。而美國本土業(yè)績的大幅縮水，也是使百思買突然關閉中國門店的“導火索”。這一“導火索”中的最主要成分，依然是價格。
　　在經(jīng)濟危機過后，歐美的消費者們也逐漸轉向了價格敏感。百思買在美國的發(fā)展還遇到了強勁對手――沃爾瑪?shù)母偁帀毫�。沃爾瑪這一全球最大的零售商憑借著其龐大的采購體系大幅壓縮成本，“天天平價”這一價格戰(zhàn)略讓它在家電零售市場攻城略地的腳步十分迅猛。與之相比，百思買僅僅在特定時期才推出大規(guī)模打折的做法顯然難獲消費者們的青睞。
　　面對新的市場形勢和一些阻礙它發(fā)展的隱患，坐在全球最大家電零售公司這一寶座上的百思買開始反思，并努力做出調整。
　　2月10日，百思買家電部副總裁Mike Vitelli對外表示，百思買可能從策略性折扣轉向每天特價模式，即每天都拿出若干款產(chǎn)品降價銷售，讓降價成為一種常態(tài)。
　　據(jù)了解，這項調整還處于內部討論階段，尚沒有付諸具體行動，但Mike Vitelli說：“在全球經(jīng)濟不景氣造成消費者對價格敏感度提高的大背景下，當越來越多的企業(yè)打出低價牌時，百思買不可能眼睜睜地看著顧客跑到競爭對手那里去消費�！�

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