提價，牛肉飯從280變成了380 　　 　　經(jīng)過2年7個月的等待，從2006年9月18日開始，以限定日期開業(yè)方式重新開張的牛肉飯的單價為380日元。雖然在開張前外界誰也不知道，但這是在2006年春天就已決定了的。那么為什么現(xiàn)在要暫停銷售以前單價為280日元的牛肉飯，并把價格定為380日元呢?
　　首先從公司的角度講，一定要給予商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打，相信顧客也是這么認(rèn)為的。在價錢方面也是如此，考慮到這個因素，我甚至曾想把價格定在更高的水平上。
　　這次牛肉飯重新開張，一開始在價格上給消費者的震動很大，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，就會覺得這是個公正的價格。吉野家不可能每年都改變價格，所以必須要在預(yù)見中遠(yuǎn)期市場行情的基礎(chǔ)上來定價。
　　和顧客息息相關(guān)的消息就是，短期內(nèi)價格是不可能再上調(diào)了。但就像老早以前當(dāng)進(jìn)口牛肉的配給十分順利的時候會采取降價的措施一樣，以后在有必要時還會采取這種措施。正是基于這些考慮，所以認(rèn)為坦誠地在一開始就設(shè)定380日元這樣一個留有余地的價位的做法，是有效可行的。
　　當(dāng)然吉野家的其他產(chǎn)品是和牛肉飯不同的，比如說2005年10月價格上漲了10日元的豬肉飯。極端一點說，這是一次性的調(diào)價。有什么樣的效果我并不關(guān)心，因為和牛肉飯帶來的效益相比，它在我們公司的地位和重要性不同，這是明擺的事實，所以對它也就沒有長期的考慮。
　　為什么是一次性的，就是因為即便豬肉飯的經(jīng)營失敗，它造成的損失也很小。豬肉飯的漲價一定不會成為像牛肉飯那樣具有決定在大眾心中印象的作用。很自負(fù)地說，在我眼中，豬肉飯僅僅是配角而已，即便是在兩年間的牛肉飯停售期間，豬肉飯的價格也是一次性的，不會再變動。
　　
　　和麥當(dāng)勞、便利店作比較
　　
　　說到價錢的公道，因為這是一種心理作用，所以只有仔細(xì)揣摩好人們的心理，才會吸引大批的客人。在這方面，快餐零售企業(yè)做得好的是麥當(dāng)勞，綜合類做得好的要數(shù)便利店。仔細(xì)想想，也許有必要將在店里就餐的客人和買了帶走的客人區(qū)別來分析，反正一切都是為了讓客源增加。
　　漲價后，客人確實減少了。這是獨一無二的松田式想法。
　　想通過漲價使顧客減少這樣有規(guī)律的調(diào)整方法，也許是因為松田先生心中還有其他的考慮。在我們交流的時候他常常說，“必須要做和別人不一樣的事”，然而這樣的價格戰(zhàn)略卻加速了客人的離開，并最終導(dǎo)致破產(chǎn)。
　　讓牛肉飯作如此幅度的漲價是必須十分謹(jǐn)慎的。
　　牛肉飯銷售停滯以后，雖然在贏利角度上來說確實很困難，但是用試驗性的經(jīng)營來揣摩客人的反應(yīng)也是很重要的。
　　2001年，確定牛肉飯單價280日元這個價格之前也是經(jīng)過試驗的。我知道客人們已經(jīng)覺得牛肉飯不再有之前400日元相應(yīng)的價值了，所以得思考到底定價為多少，才能讓顧客接受吉野家的牛肉飯。
　　2001年4月把價格定位在250日元，做了一次為期一周的探測消費者消費心理的試驗。結(jié)果是店里蜂擁而至的顧客是平常的3倍之多，出現(xiàn)了牛肉和大米供應(yīng)困難的情形。把這種情況稱為供不應(yīng)求也許好聽一點，但是，這種情況在我們的心中留下的只是敗北的感覺，因為原材料不能完全滿足特意來光顧吉野家的客人。
　　降價雖然會提高對客人的吸引力，但是250日元的價格會讓公司遭受損失。為了找到既能很好地開張營業(yè)，又能讓顧客滿意的價格，我們通過每次做10日元的價格上浮來銷售牛肉飯。后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)價格超過300日元時顧客就會大大減少，而270日元或者280日元的時候顧客數(shù)量沒有什么差別，基于此最終把價格定在了280日元。
　　
　　把細(xì)節(jié)發(fā)揮到極致
　　
　　產(chǎn)品、組織體系、分店，我認(rèn)為這是零售餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營不可或缺的三個要素。也就是說，有好的產(chǎn)品、有效的經(jīng)營管理和優(yōu)越的地理位置這三個要素，經(jīng)營才有可能贏利。
　　我曾經(jīng)從松田先生的兒子口中聽到過對他父親的評價：“他連平常員工沒有注意到的地方都能仔細(xì)研究�！彼�回憶說，每周一到星期天他父親就會帶他去山梨縣。當(dāng)時還是孩子的他覺得很高興，雖然目的地每回都是葡萄酒廠。后來他才知道父親是為了去尋找最適合牛肉飯佐料的葡萄酒。想想每周都去，真是讓人感嘆。
　　當(dāng)然在牛肉方面松田也做到了細(xì)致入微。1962年成立了牛肉加工廠，目的是把牛肉飯用的肉做到最好。聽說連牛哪個部位的肉好吃、寬度和厚度達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)等這些都是經(jīng)過他認(rèn)真研究的。
　　僅僅是這些還不夠，松田還在北海道建立了牧場，自行飼養(yǎng)牛。同時親自去研究牛吃什么樣的飼料好，還和橘子罐頭廠去交涉能否使用他們加工完后剩下的渣滓。由于國產(chǎn)牛肉不夠用，就開始使用美國牛肉，在這時他又收購了美國的肉食加工廠，建立了一系列確保品質(zhì)和進(jìn)行研究的體制。
　　雖然我見過各種各樣的經(jīng)營者，但像松田先生這樣追求細(xì)節(jié)到極致的企業(yè)家真是沒有。松田在原材料方面將花銷的合理化也進(jìn)行到了極致，“可有可無的東西沒有也罷”。牛肉飯最初和牛肉火鍋飯很相似，但考慮到“客人想吃的是牛肉”，于是就放盡量多的牛肉進(jìn)去，少放豆腐、魔芋等。松田先生這種熱衷于一件事的性情在多方面都有體現(xiàn)，正是有了這樣的性情，才有了今天的吉野家牛肉飯。
　　我常說的一句話是，“如果不能成為‘別人不可取代的’，那做什么都沒有意義”，指的就是這個意思。具體來說，就是要孜孜不倦地尋求世界上最好的原材料產(chǎn)地，安置好廠房中心廚房的位置，搭配好產(chǎn)品最終要上市的口味，做出最合理的支出預(yù)案。
　　在店鋪的經(jīng)營方面，為了讓每一家分店都能達(dá)到純正的吉野家味道，我們把工作做得極為細(xì)致。牛肉飯的量一般是飯260克、牛肉等85克，如果員工不能憑眼睛做到這一點那就不能上崗。我就要求，米飯不能結(jié)塊，要翻松后分2次盛好。
　　即便是這次的牛肉飯重開，我們也是重新做了很多工作。舉個例子，我們把牛肉的厚度比歇業(yè)前又減少了0.1毫米。這次引進(jìn)的牛肉因為都是嫩牛肉，所以脂肪少，口感也肯定會不一樣。
　　我把“方便、美味、便宜”的經(jīng)營口號調(diào)整順序改成了“好吃、便宜、方便”。在營業(yè)利潤率達(dá)到15％后，要想再提高就要在提升口感上多下工夫了。
　　要是單純的價格競爭，那么就是看資金實力和經(jīng)營規(guī)模。但是擁有了這些也未必就能取勝，因為有一項不被其約束的因素，那就是――口味。這是保持競爭力的生命源泉所在，它作為吉野家的價值標(biāo)準(zhǔn)是應(yīng)該被優(yōu)先考慮的。

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