獨資化浪潮？ 　　 　　不知不覺中，中國最優(yōu)秀的一批合資企業(yè)同時出現(xiàn)了獨資化浪潮。 　　2000年9月，北京日化二廠宣布收回熊貓品牌，提前結(jié)束與寶潔的合作；
　　2000年11月，上海牙膏廠宣布從合資公司聯(lián)合利華手中收回"美加凈"品牌，與聯(lián)合利華的合資實際上也停了下來；
　　2001年1月，中國迅達(dá)電梯有限公司公告股權(quán)變更，中方股東退出。
　　在這串獨資化浪潮中，外資企業(yè)幾乎都采用了同樣的手法，收購中方的股權(quán)。和平一點的如西門子，采用的是中方退多少，它就進(jìn)多少的策略，在增資擴(kuò)股和中方對市場有不同看法時，西門子經(jīng)常會出錢贖買中方的股權(quán)，進(jìn)而在它的45家中國合資公司中占有40家的控股權(quán)。激烈一點的如寶潔，美國股東利用手中的稅收牌，迫使中方從寶潔中國公司中逐步退出，到現(xiàn)在中方僅僅保留了象征性的1％股權(quán)。
　　另外值得關(guān)注的一點是在外資新進(jìn)入中國部分，獨資企業(yè)已經(jīng)大幅度上升。1999年北京引進(jìn)外資所注冊的企業(yè)中，有40％是獨資企業(yè)，而到了2000年，這個比例上升到了50％。
　　獨資化浪潮實際上最早并不是由外資方面掀起的，在中國家電行業(yè)，80年代光一個"利勃海爾"在中國就有9兄弟。而在90年代這些曾經(jīng)以洋品牌作為后綴的企業(yè)都脫去了帽子，在家電市場上發(fā)起了一場轟轟烈烈的驅(qū)逐洋貨運動。一名從事家電銷售的人士說："（中國家電企業(yè)）需要洋拐棍的時候過去了。"
　　那么現(xiàn)在，國外資本辦企業(yè)需要中資拐棍的時候也過去了。
　　
　　誰更中國？
　　
　　可口可樂中國公司副總裁盧炳松最愛與人辯論的題目是：非�？蓸泛涂煽诳蓸氛l更中國？"娃哈哈總喜歡把它們自己的非�？蓸窐�(biāo)上中國人自己的可樂這一牌子，但是我不這樣看。首先娃哈哈是一個已經(jīng)被法國達(dá)能控股的公司，而可口可樂在中國的大部分廠都是與中國方面合資的，而且所有合資廠都是由中國方面控股的。再說材料，可口可樂現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了98％的本地化率，也就是說，在中國生產(chǎn)一瓶可口可樂，98％的原材料是在中國采購的。實際上，每瓶可口可樂中不在中國生產(chǎn)的，只有那么幾毫克香料。
　　“而非常可樂呢，他們的糖是進(jìn)口的，香料是進(jìn)口的。它們的國產(chǎn)化率要比我們低得多。"
　　因此盧炳松得出的結(jié)論是：可口可樂比非常可樂更"中國"。
　　中國改革開放20年，也是外資滲入中國的20年。從一開始的純粹商品進(jìn)口，接著是合資辦廠，再到后來的原料本地化、廣告本地化、銷售本地化，到現(xiàn)在，那些原來中國人看著總覺得有些怪怪的洋品牌，已經(jīng)普遍被我們接受了。
　　還是來看可口可樂的本土化過程。
　　可口可樂應(yīng)該是第一批到中國投資的外資企業(yè)。1979年，在中美建交僅僅一年以后，可口可樂就與中國糧油進(jìn)出口總公司簽訂了可口可樂重返中國的協(xié)議。從此后，這個有上百年的歷史、30年代就到中國、用阮玲玉做過廣告的老品牌開始了它的中國之旅。
　　可口可樂的中國之旅幾乎始終是沿著中國政策的最前沿走過來的。在80年代初，中國還不允許外資在中國設(shè)廠，他們就在中國的廣州、北京和廈門建完廠后送給中國政府，為的僅僅是向在中國的外國人銷售他們的可口可樂。1985年政策一有松動，他們就開始與中方合資建廠。1992年，鄧小平南巡講話以后，可口可樂意識到這是他們的一個好機(jī)會，于是在1993年，他們一次就報批了10個合資廠。到現(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)在中國投資了11億美元，共辦廠31個，雇傭員工1.5萬人，其中包括設(shè)在上海的可口可樂濃縮液廠。2000年可口可樂把中國公司搬到了上海。
　　本土化給可口可樂帶來的果實是令人眼饞的：在中國，可口可樂在碳酸飲料市場的占有率是33％，在飲料市場總的占有率是14.5％，是它最接近的對手--百事可樂的2.5倍。
　　
　　反擊
　　
　　當(dāng)跨國公司對中國情況已經(jīng)熟悉到這個程度的時候，我們不能想像它們還再需要中資這根拐棍了。在整個消費品市場，洋品牌發(fā)起了一輪反擊。
　　在家電市場洋品牌的反擊是最明顯的。有一個很明顯的數(shù)字是日本的索尼公司在中國市場僅以50萬臺的銷量，卻拿走了相當(dāng)于中國所有國產(chǎn)品牌彩電的利潤。而正是在這種模式引領(lǐng)下，不少在國內(nèi)上一輪競爭中被淘汰下來的家電小廠都已經(jīng)向跨國公司投懷送抱，成為它們的貼牌生產(chǎn)商。
　　在日用洗理品市場，以寶潔為首的洋品牌大軍現(xiàn)在正在清理國內(nèi)對它們影響最大的假貨制造者。對于國產(chǎn)化程度本來就十分高的寶潔們來說，雖然這兩年在中低端市場上國有品牌對市場的占領(lǐng)已經(jīng)開始出現(xiàn)，但是無論在銷量還是在銷售額上，國產(chǎn)品牌都還沒有對它們構(gòu)成威脅。
　　在飲料市場，可口可樂和百事可樂不但占據(jù)了碳酸飲料的大頭，而且現(xiàn)在對非碳酸飲料市場也虎視眈眈。可以預(yù)計的是，隨著最近可口可樂和百事可樂的一系列重組和購并案的完成，在中國的非碳酸飲料市場上，國產(chǎn)小品牌各占一方的割據(jù)形勢也會一去而不復(fù)返。
　　在膠卷市場，柯達(dá)在完成了對中國高達(dá)12億元的投資以后，已經(jīng)形成了一個完整的生產(chǎn)鏈，同時還構(gòu)筑了一個巨大的銷售網(wǎng)，占有了53％的市場份額。在它的強大攻勢下，同為膠卷生產(chǎn)商的富士和國產(chǎn)品牌樂凱在慘淡經(jīng)營的同時，不得不考慮合作。
　　
　　洋貨熱的冷思考
　　
　　雖然現(xiàn)在洋品牌的反擊還只是粗具規(guī)模，引起的震動已經(jīng)不小。國內(nèi)多家媒體都用了大幅的版面來描述這一事實，并發(fā)出了"狼又來了"的驚呼。
　　但是在作者看來，對這一輪的洋品牌反擊，我們必須做一分為二的分析。
　　與前幾年單純的商品進(jìn)口不同，這一次的洋品牌的反擊有很大部分是建立在本土化生產(chǎn)的前提下的。不僅如此，如果我們仔細(xì)研究一系列跨國公司的行為，更可以發(fā)現(xiàn)，在這一輪跨國公司的進(jìn)入中，設(shè)在中國的工廠不僅是它們在中國銷售的生產(chǎn)基地，往往還是它們在亞洲甚至全球的生產(chǎn)基地。
　　而這對中國現(xiàn)在正在進(jìn)行的工業(yè)化過程來說，無疑是有利的。對于人多地少的中國，工業(yè)化無疑是發(fā)揮我們優(yōu)勢的最好出路。早就有學(xué)者指出：要從根本上解決中國的農(nóng)村問題，就必須從工業(yè)化入手，把中國變成一個世界性的制造業(yè)大工廠無疑是一個很好的出路。
　　另外一個更大的好處在于跨國公司的出口。近幾年的實踐已經(jīng)很清楚地表明，中國本土企業(yè)的產(chǎn)品對外出口時，價格優(yōu)勢已經(jīng)十分明顯。無論在歐洲、北美還是在亞洲，如果是平等競爭，質(zhì)優(yōu)價廉的國貨完全可以占領(lǐng)國外的中低檔市場。其核心還是中國巨大的人力成本優(yōu)勢。但是現(xiàn)在中國商品出口的最大問題在于貿(mào)易保護(hù)主義，反傾銷、反補貼和種種非關(guān)稅壁壘是中國商品出口的最大障礙。而搭跨國公司的這輛班車，無疑是一個選擇。在解決貿(mào)易壁壘問題方面，它們有足夠的經(jīng)驗和關(guān)系。而在跨國公司利用中國人力資源取得利潤的同時，中國也將因此而加速工業(yè)化進(jìn)程，從這個意義上說，這是一個雙贏的過程。
　　因此對于跨國公司的這一輪本土化，中國在政策的選擇上，完全應(yīng)該采取更開放的態(tài)度。
　　
　　本土企業(yè)：與鯊魚同游長得快
　　
　　這句話是杉杉集團(tuán)老總鄭永剛在他的公司遷到上海之后最大的感受。
　　要與鯊魚同游，必須去大海。但現(xiàn)在本土企業(yè)的優(yōu)勢是，為了爭奪中國這塊巨大的消費海洋，鯊魚們都自己游過來了。怎么辦，裝防鯊網(wǎng)嗎？
　　這絕對不是一個積極的辦法。防鯊網(wǎng)里的魚永遠(yuǎn)也沒有機(jī)會長到與鯊魚一樣大。我們不要忘記，正是由于日本家電企業(yè)對中國這塊市場的猛烈進(jìn)攻，才有了中國家電行業(yè)的迅速成長。也正是在與柯達(dá)和富士這樣的巨頭們的較量中，樂凱贏得了20％的國內(nèi)市場。
　　對于很多本土企業(yè)來說，在國內(nèi)市場上與跨國公司的競爭，是一個越來越接近與真正競爭的過程。有多少本土企業(yè)能在與跨國公司的這一輪競爭中勝出，中國就擁有了多少國際化的公司�；仡^來看，本土企業(yè)的跨行業(yè)比較已經(jīng)清楚地告訴我們，哪個行業(yè)的對外開放程度大，哪個行業(yè)的本土企業(yè)就更具備競爭力。而與跨國巨頭們在條件完全趨同的前提下競爭，正是本土企業(yè)邁向國際化的重要前提。雖然這是一個漫長的過程，但是家電和通訊企業(yè)這兩年開始的向海外進(jìn)軍的過程，正是一個極好的說明。
　　讓我們拭目以待�！�

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