跨國巨頭們在中國的得失,是中國市場最好的注腳。這里有趣、惱人、費(fèi)解、可愛。 　　 　　2003年,美國人James McGregor完成了他的著作《十億消費(fèi)者》。這是一本與64年前美國人Carl Crow寫的《四萬萬消費(fèi)者》相類似的書,記敘了關(guān)于中國人和在中國做生意的精彩故事。
　　無獨(dú)有偶,他們在序言中下了相同的結(jié)論:“有趣的、惱人的、費(fèi)解的,以及總是那么可愛的中國人。”
　　時(shí)間跨越了半個多世紀(jì),這兩個美國人觀察到的中國生意場竟然如出一轍。
　　或者,James McGregor體會更深。因?yàn)?他經(jīng)歷了跨國公司進(jìn)入了這個“有趣的、惱人的、費(fèi)解的,以及可愛”的生意規(guī)律中的景象。
　　截至2009年9月底,中國累計(jì)批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)67萬余家。這個龐大的外企群,深處在中國這個市場遼闊的國度,他們是否像James McGregor一樣,感受到中國市場的“有趣、惱人、費(fèi)解,以及可愛”呢?
　　
　　嗅出商機(jī)的一年
　　1979年1月2日,在中國外貿(mào)部大院里,一個長著一頭鐵灰色頭發(fā)的美國人和時(shí)任外貿(mào)部部長李強(qiáng)簽署了一項(xiàng)合同,這個人名叫亨達(dá),負(fù)責(zé)可口可樂亞太地區(qū)銷售市場。按照合同規(guī)定:可口可樂獲準(zhǔn)通過中國“涉外飯店和旅游商店”出售瓶裝可口可樂。
　　大洋彼岸,時(shí)任美國可口可樂公司董事長的郭思達(dá)對此非常滿意,他說:“如果能讓中國像澳大利亞一樣,每人每年消費(fèi)217瓶可口可樂,可口可樂在中國每年的銷量將達(dá)100億箱,相當(dāng)于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司�！�
　　這是很多外企對中國市場的判斷邏輯,人口多,市場大。
　　幾個月后,84歲的“日本經(jīng)營之神”松下幸之助飛抵中國,成為第一個來中國市場的外國企業(yè)家。他與中國政府簽署了《技術(shù)協(xié)議第一號》文件。之后,松下公司向上海燈泡廠提供黑白顯像成套設(shè)備,并通過基金方式向復(fù)旦大學(xué)和北京大學(xué)贈送價(jià)值1.2億日元的設(shè)備。
　　細(xì)心的人發(fā)現(xiàn),1979年,也是榮毅仁創(chuàng)辦中國國際信托國際投資公司的年份。這個意在吸引外國投資的機(jī)構(gòu)取得了時(shí)任國家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平的批準(zhǔn)和信任。
　　這一年,歐美的企業(yè)主都嗅到了中國開放的氣息。
　　當(dāng)時(shí)的法國駐華大使對前去訪問的中國領(lǐng)導(dǎo)人說:“聽說你們要搞120個大項(xiàng)目,我們很愿意有所貢獻(xiàn),給我們10個行不行?”
　　美國的通用已經(jīng)行動起來了。他們第一次向中國提出了“合資經(jīng)營”的概念。德國大眾汽車徑直來到上海,考察市場,與上海的領(lǐng)導(dǎo)人談大眾汽車的合資項(xiàng)目。
　　幾年后,美國的一家獨(dú)立調(diào)研公司對《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEO做了一項(xiàng)調(diào)查,發(fā)現(xiàn)他們對中國未來的看法相當(dāng)一致:“美國的執(zhí)行官們?nèi)匀徽J(rèn)為中國對于美國的產(chǎn)品和服務(wù)始終有巨大的潛力,而且CEO們預(yù)測,中國經(jīng)濟(jì)在未來五年內(nèi)更加開放和市場化。盡管這一天可能比較慢,或者更曲折,但是一定會到來�！�
　　《福布斯》則用戲劇化的口吻說:“在這個世界上,任何意外都可能發(fā)生,而像中國一樣總有一天會崛起成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的事情已經(jīng)很少了。”
　　于是,越來越多的跨國巨頭開始行動起來。
　　
　　試水者的境遇
　　德國西門子想進(jìn)來,它的動作相當(dāng)謹(jǐn)慎。
　　當(dāng)時(shí),被派往中國的貝殷,33歲,單槍匹馬,沒有辦公室,沒有工廠,也沒有注冊公司。貝殷每天到租用的柜臺上收取信封,核對客戶需求,然后轉(zhuǎn)交給香港的公司,香港公司通過后,再由他來談判。
　　在不了解中國市場開放程度的情況下,謹(jǐn)慎的西門子嘗試性地做了一年,收獲不小。當(dāng)年獲得了5000萬馬克的生意。三年后,西門子才正式來到北京注冊公司,設(shè)立分部。
　　或者說,德國人的謹(jǐn)慎使第一批進(jìn)入中國的外資企業(yè)中的德國企業(yè)尤為受益。1979年就開始考察上海市場的德國大眾,十年后才與中國公司成立合資公司。此后的二十多年中從未離開。
　　同是汽車行業(yè),標(biāo)致是最早在中國投資建廠的國外汽車品牌之一。
　　1985年,標(biāo)致就開始與廣州汽車制造廠合作生產(chǎn)標(biāo)致505系列轎車,“站立的獅子”徽標(biāo)一度占據(jù)了中國轎車16%的市場份額。
　　然而,1997年,在奮斗了12年之后,水土不服的標(biāo)致黯然退出了中國市場。直到2002年,才再度與東風(fēng)汽車全面合作,這頭曾經(jīng)“早起的獅子”陰錯陽差地成為中國汽車市場的后來者。然而,它離開了中國市場八年,已經(jīng)錯過了在中國成長為“大獅子”的機(jī)會。
　　摩托羅拉很務(wù)實(shí)。這個全球跨國企業(yè)有諸多現(xiàn)代化的通信產(chǎn)品,但是它唯獨(dú)選擇了無線電尋呼機(jī)賣到中國市場。這個產(chǎn)品,幾乎是摩托羅拉產(chǎn)品系列中最不起眼的產(chǎn)品類型。
　　中國的尋呼機(jī)市場一直持續(xù)到了九十年代中期,這讓摩托羅拉穩(wěn)賺了十幾年。
　　跨國公司越來越急不可耐�？巳R斯勒公司開始商討擴(kuò)大北京吉普的運(yùn)營;波音、惠普和通用電氣的制造商開始四面八方地賣產(chǎn)品;雅芳準(zhǔn)備簽約8000名銷售小姐……
　　達(dá)能、雀巢、聯(lián)合利華的入住卻是另一番景象。
　　達(dá)能一來就投入569萬美元自建廣州達(dá)能酸乳酪公司,生產(chǎn)達(dá)能牌鮮乳制品。雀巢派了一隊(duì)專家來到中國,在黑龍江的一個小鎮(zhèn)上,種咖啡、養(yǎng)奶牛。
　　結(jié)果很慘。當(dāng)時(shí),偌大的上海南京路上都找不到一家冰柜,鮮乳沒法存儲,難以銷售,也少有人花錢喝酸奶、咖啡。他們高估了中國市場的成熟程度。
　　此時(shí),寶潔公司說,自己的增長率超過50%,但是它也有煩惱。寶潔公司一直爭取在中國獨(dú)資辦廠,但政策壁壘使它無法如愿,迫不得已與廣州肥皂廠和李嘉誠的和計(jì)黃埔公司建立了合資公司。
　　寶潔的這個夢想一直到1990年代初才變得有可能。
　　在跨國企業(yè)對中國市場的參與形式中,1995年之前,大多是合作形式,直到1997年,合資的形式慢慢多起來。1999年后,跨國公司獨(dú)資的形式才漸漸上升。
　　
　　崛起中遭勁敵
　　1995年,在北京肯德基店旁,多了一家名為“榮華雞”的快餐連鎖店。它打著“肯德基開到哪,我就開到哪”的口號,和肯德基叫板。
　　無獨(dú)有偶,在麥當(dāng)勞的店旁,也多了一家以“羊肉燴面”為主打的“紅高粱”快餐連鎖店,口號和榮華雞如出一轍:“麥當(dāng)勞開到哪,我就開到哪!”
　　此時(shí),日本家電,這個從八十年代開始就統(tǒng)治中國家電市場的產(chǎn)品系,也遇到了勁敵――國產(chǎn)家電。
　　外資品牌的進(jìn)入,打開了中國制造業(yè)的潘多拉魔盒。本土品牌看到了國外產(chǎn)品的樣子,學(xué)到了生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),加上國產(chǎn)品牌的低價(jià)優(yōu)勢,于是,迅速崛起。1995年前后,掀起了一股“民族品牌”的熱潮。
　　拿彩電舉例:1995年3月份,長虹彩電最先掀起了降價(jià)風(fēng)潮,市場價(jià)比國外品牌低30%。緊接著,康佳、TCL、熊貓等國產(chǎn)品牌紛紛效仿,到1996年,國有品牌市場占有率占到71%。
　　在快餐業(yè),榮華雞和紅高粱自然戰(zhàn)不過肯德基和麥當(dāng)勞。反倒是,讓麥當(dāng)勞和肯德基意識到了“本土化”的重要,他們分別推出適合中國人口味的“老北京雞肉卷”和“粟米湯”。
　　在制造業(yè),日本家電就沒有這么幸運(yùn),紛紛敗退下來。
　　日本品牌的失敗輸在了戰(zhàn)略上。很長時(shí)間內(nèi),日本都視中國市場為制造地和銷售地,當(dāng)時(shí)的在華日本企業(yè)中,很少有把研發(fā)團(tuán)隊(duì)放在中國的,他們拒絕將先進(jìn)的技術(shù)拿到中國大陸來。而對于中國本土化的銷售理念,日本團(tuán)隊(duì)也并未重視。
　　國產(chǎn)品牌的崛起,讓這些外資品牌措手不及�；荻�浦是一家專門生產(chǎn)微波爐的美國企業(yè),占有全球14%的市場份額。但是,最后敗在了國產(chǎn)品牌格蘭仕手下。更讓惠而浦當(dāng)時(shí)不能接受的是,他們在中國砸下了5億美元的投入,最后慘淡收場。而格蘭仕,從一個地方小品牌順勢做成了全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。
　　時(shí)任惠而浦中國區(qū)總裁的施得承說,“無論經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn),用一句話總結(jié)的話,就是要有耐心!中國不僅地方大,其復(fù)雜程度也是西方公司從來沒有經(jīng)歷過的�！�
　　總結(jié)這時(shí)期國外品牌失敗的原因,還要提到人才問題,這就免不了一個詞:“玻璃天花板”。
　　這個詞是說,雖然公司高層的職位對某個群體來說并非遙不可及,卻無法真正接近。外資企業(yè)常有金字塔式的用人結(jié)構(gòu):塔尖為外資老板,中間管理層為海外華人專才,下端為數(shù)量眾多的本土管理干部和營銷團(tuán)隊(duì)。外資企業(yè)通常會稱,自己的公司98%,乃至99%的員工都是本土人士。但是,決策權(quán)并不在本土團(tuán)隊(duì)手里。
　　惠而浦就一直強(qiáng)調(diào)美方控制權(quán),從生產(chǎn)到銷售到管理全是白皮膚藍(lán)眼睛的美國人。在連續(xù)虧損的情況下,它甚至懷疑原來建立的中方銷售渠道,重新建立自己的銷售渠道。結(jié)果一敗涂地。
　　這一點(diǎn),在當(dāng)時(shí)的友邦保險(xiǎn)體現(xiàn)得也很明顯。
　　這家外資企業(yè),在接近十年的時(shí)間里,連續(xù)換將,大傷元?dú)�。海外的老師總認(rèn)為大陸人是鄉(xiāng)下人,但是后來老師登臺一張口,就讓臺下的“鄉(xiāng)下人”覺得很“鄉(xiāng)下”。伴隨本土管理人員的成長,被壓抑的才干遲早會像火山一樣噴發(fā),先行的友邦率先遭遇了這樣的困境。
　　第三任友邦中國區(qū)總裁華毅安總結(jié)說,過去15年來,友邦最大的挑戰(zhàn)以及最大的成功都來自于“本土化”。
　　挑戰(zhàn)不斷增大。寶潔中國公司總裁顏德健說,“今天的寶潔在各個產(chǎn)品市場上都遭遇到了比以往更慘烈的競爭”。因?yàn)?除聯(lián)合利華之外它還必須面對諸如絲寶集團(tuán)、納愛斯等新生代中國企業(yè)螞蟻啃骨頭式的挑戰(zhàn)。
　　
　　難以跨越的門檻
　　在中國市場所有的政策中,金融資本和壟斷行業(yè)是最謹(jǐn)慎的。很長一段時(shí)期,它屬于“禁止開放”的范疇。
　　2001年,是個界限。
　　這一年,中國加入WTO,國外金融行業(yè)迅速做出反應(yīng),匯豐、花旗、友邦、渣打等銀行相繼把總部從香港、新加坡遷到中國內(nèi)地的上海等地。
　　這一年10月,摩根士丹利抓住中國首次允許外資介入不良資產(chǎn)處置的機(jī)會,在第一次招標(biāo)大會上,獨(dú)家獲得了價(jià)值108億人民幣的資產(chǎn)包。
　　當(dāng)然,最明顯的例子還屬石油、石化行業(yè)。
　　2000年,中石油、中石化上市。諸多國外資本盯住了這片肥肉。香港首富李嘉誠、股神巴菲特以及高盛投資,�？松�美孚、殼牌以及英國石油公司先后以投資者的身份進(jìn)入。其中,英國石油公司斥資6億美元購買了35億股中石油股票,占當(dāng)時(shí)流通量的20%。
　　國外資本投資與中國企業(yè)有了血緣關(guān)系。一方面,得以以資本形式進(jìn)入中國市場,另一方面獲得了中國壟斷行業(yè)的綠卡。
　　但是,更多的外國投資者依舊被關(guān)在中國金融市場大門之外。其中,中國合格境外機(jī)構(gòu)投資者(QFII)的命運(yùn)很能反映他們的心情。
　　QFII是境外集團(tuán)在中國內(nèi)地投資A股的唯一途徑,也是他們進(jìn)入中國金融市場的少數(shù)正式途徑之一,在歐美國家都存在類似的機(jī)構(gòu)。
　　推動這個機(jī)構(gòu)成立的人中,袁淑琴是比較活躍的一個。2003年,在北京舉行的一個小型儀式上,袁淑琴成為首位能夠在中國主要股票市場――A股市場上購買股票的境外人士。
　　袁淑琴畢業(yè)于哈佛法學(xué)院,在美國、英國和荷蘭當(dāng)過執(zhí)業(yè)律師,后來一直在瑞銀(UBS)任中國證券部主管。
　　袁淑琴把QFII比作一個“嬰兒”,“嬰兒”的父母是中國證監(jiān)會和國家外匯管理局,她說:“關(guān)于如何照顧孩子,他們并不總是意見一致。孩子逐漸成長,希望得到更多的自由,但父母似乎還不打算給他自由。”
　　父母管制的直接后果就是額度的狹小。2009年中國共批給境外機(jī)構(gòu)33億美元投資額度。相比之下,僅僅在當(dāng)年最后3個月,國內(nèi)企業(yè)獲批的境外證券投資額度為80億美元。
　　在QFII,除了額度,外資集團(tuán)面臨的另一大問題是監(jiān)管法規(guī)的不確定性。關(guān)于哪種額度租賃方式受到允許、哪種不受允許,業(yè)內(nèi)沒有一致的看法。有關(guān)部門在改進(jìn)QFII機(jī)制的過程中,會出其不意地修改相關(guān)條例,經(jīng)常讓外國投資者們手忙腳亂。最近的例子是,2009年10月,外管局就出臺了新規(guī)定,禁止“轉(zhuǎn)讓或出售”QFII額度。這個規(guī)定意味著靠轉(zhuǎn)讓QFII額度賺錢的投資者們把額度砸在自己手里賣不出去。規(guī)定一發(fā)布,QFII機(jī)構(gòu)們急忙尋找律師來商討對策。
　　很多外國投資者還在爭取QFII資格,就如袁淑琴所說,盡管這個機(jī)構(gòu)很不成熟,但這也是中國在促進(jìn)外國投資方面迄今最為成功的實(shí)驗(yàn)了。
　　
　　“本土化”的兩面性
　　2003年,伊萊克斯打出了“把洋品牌做土”、“向海爾學(xué)習(xí)”的口號。這家跨國家電巨頭放下外資品牌的驕傲,表現(xiàn)出虛心學(xué)習(xí)的姿態(tài)。
　　如果把中國入世以前的時(shí)期看做跨國公司進(jìn)入中國品牌歷程的第一階段,那么這一階段,外資品牌經(jīng)歷了至高無上的品牌優(yōu)勢,他們完成了樹立品牌、組建工廠、搶占市場制高點(diǎn)的任務(wù)。接下來,跨國公司品牌經(jīng)營的第二階段來臨了:他們要進(jìn)行有效的品牌整合戰(zhàn)略。這階段,也是吸取1990年代競爭中失敗的教訓(xùn),那時(shí),很多跨國企業(yè)輸在本土化上。
　　這一年,聯(lián)合利華公司為中國市場量身訂做了帶著中文和中國式小房子的企業(yè)標(biāo)識。
　　在家電領(lǐng)域,1990年代大敗的國外品牌接二連三地降價(jià),其中松下、日立、三洋、三星等品牌降幅高達(dá)25%到30%。松下說,“價(jià)格一定會讓中國消費(fèi)者高興。”
　　可口可樂公司則大力發(fā)展本土裝瓶合作廠商,試圖控制整個中國軟飲業(yè)。
　　但是,本土化,就像硬幣也有反面一樣,跨國企業(yè)的負(fù)面問題集中爆發(fā)了。
　　2005年,被認(rèn)為是跨國企業(yè)的“問題年”:質(zhì)量不過關(guān),商業(yè)賄賂。
　　后來的調(diào)查顯示,從2003年開始,西門子醫(yī)療集團(tuán)支付了約1440萬美元的賄賂款,向5家中國醫(yī)院行賄,從而獲得2.95億美元的醫(yī)療設(shè)備訂單。西門子還通過香港中介機(jī)構(gòu)向國有醫(yī)院的醫(yī)生提供900萬美元,作為“考察旅行”之用,用以打通價(jià)值2.35億美元的設(shè)備銷售。
　　接連爆發(fā)的還有朗訊、德普、InVision、約克國際、CCI、UT斯達(dá)康等著名公司。
　　在2010第八屆跨國公司中國論壇上,西門子(中國)副總裁兼區(qū)域合規(guī)監(jiān)察官趙愛立面對賄賂案,信誓旦旦地表態(tài):經(jīng)過大量的時(shí)間和精力的投入,西門子目前建立了世界一流的內(nèi)控體制。因?yàn)?它曾為此付出了10億歐元的沉重代價(jià)。
　　
　　最后的關(guān)卡
　　當(dāng)西門子等必須付出代價(jià)的時(shí)候,豐田也必須要為自己的決策買單。
　　2008年,中國政府推出鼓勵小排量汽車的政策,汽車市場出現(xiàn)短時(shí)期猛增。中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,中國汽車市場這一輪爆發(fā)式增長受益于1.6L及以下車型的拉動,第一季度1.6L及以下車型銷量為141.14萬輛,同比增長21.93%。
　　而此時(shí),豐田錯誤地判斷了中國市場的形勢,卻重點(diǎn)推出1.8排量以上車型,與大政策背道而馳。第二年,當(dāng)中國政府推出“汽車下鄉(xiāng)”時(shí),豐田已經(jīng)失去了布局二三線市場的機(jī)會。
　　大眾、通用、福特、本田、日產(chǎn)在這一細(xì)分市場大賺一筆。特別是東風(fēng)日產(chǎn),在“汽車下鄉(xiāng)”政策中,貢獻(xiàn)了50%的銷售量。
　　政策就是這樣,可以造就機(jī)會,也可能使一些企業(yè)無法自拔。
　　2010年3月23日,谷歌正式宣布停止對谷歌中國搜索服務(wù)的“過濾審查”,并將搜索服務(wù)由中國內(nèi)地轉(zhuǎn)至中國香港。
　　政策隨時(shí)在變,跨國公司的戰(zhàn)略也不得不變。譬如,由于不能在國內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立支付業(yè)務(wù),eBay旗下的PayPal已經(jīng)找到阿里巴巴合作。而沒能取得中國國內(nèi)圖書出版權(quán)的貝塔斯曼也已經(jīng)暫且放棄圖書市場,轉(zhuǎn)攻風(fēng)險(xiǎn)投資和服務(wù)外包。
　　《十億消費(fèi)者》如此評價(jià)中國市場的現(xiàn)狀:“和外國商人通過武力進(jìn)入中國的帝王統(tǒng)治時(shí)一樣,今天的中國在同樣的困境中掙扎:如何在采用并適應(yīng)西方和全球商業(yè)做法的同時(shí),保持中國之‘本’�！贝朔�概論也能解釋外企在中國的境遇。
　　最后,借用《十億消費(fèi)者》來結(jié)束這個長達(dá)30年的故事:“這不是一個關(guān)于壞人、好人的故事。這是一個講述兩種商業(yè)文化走到一起結(jié)果造成兩種文明的沖撞的故事,這樣的問題在中國太常見了�！�
　　這個故事,和故事里的人一樣:有趣、惱人、費(fèi)解,而可愛。

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