陳耀昌離職了。 　　恰值重慶“綠色豬肉”事件不斷升級之際，陳耀昌以擔(dān)責(zé)的姿態(tài)黯然退場。這次人事變動來得如此突然，甚至連繼任者的人選都尚未確定。 　　10月17日上午，陳耀昌正式向沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲提出離職申請，沃爾瑪甚至沒有挽留就立馬批準(zhǔn)了他的申請。當(dāng)天上午10點過，沃爾瑪亞洲總部對外公布了這一消息：沃爾瑪中國總裁兼CEO陳耀昌由于個人原因離職，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲將暫時兼任沃爾瑪中國臨時總裁兼首席執(zhí)行官，即時生效。
　　5年前的2006年11月1日，美籍華人陳耀昌是以空降的方式加入沃爾瑪中國的，以中國區(qū)總裁兼CEO身份負(fù)責(zé)沃爾瑪在華的零售業(yè)務(wù)。而至他離職時，他的5年任期未滿，只差了一個月。
　　擔(dān)責(zé)
　　沃爾瑪方面稱陳耀昌離職系個人原因，不過在業(yè)界看來，這是沃爾瑪讓陳耀昌為重慶“綠色豬肉”事件擔(dān)責(zé)。10月9日，因以普通豬肉假冒綠色豬肉高價銷售，重慶市工商局要求沃爾瑪在渝13家商場停業(yè)整頓15天，稍后重慶警方抓獲了“綠色豬肉”事件涉案人員37人。這是我國工商部門近年來對零售企業(yè)鮮有的一次重罰，讓零售巨頭沃爾瑪蒙羞。
　　不過據(jù)一位曾擔(dān)任沃爾瑪高管的知情人士透露，“犧牲”陳耀昌只是沃爾瑪?shù)墓�關(guān)手段而已。事實上，早在半年前，陳耀昌與沃爾瑪就已經(jīng)決定不再續(xù)約，他的任期將在今年11月份到期�！瓣愐�昌以擔(dān)責(zé)的姿態(tài)提前離職，只是沃爾瑪想就重慶事件給外界與政府一個交代。”該人士如此評論。
　　事實上，陳耀昌要離職早就有跡可尋。今年5月，沃爾瑪中國區(qū)首席營運官羅世誠、首席財務(wù)官羅睿瀾等核心高管突然離職時，沃爾瑪內(nèi)部就傳出陳耀昌也將離職的消息。傳聞的背后是，幾年前陳耀昌入主沃爾瑪中國后所實施的變革引發(fā)了與沃爾瑪中國原核心管理層的沖突，包括沃爾瑪原首席運營官于劍弈、原公司事務(wù)部副總裁李成杰以及原采購副總裁林靜華等高層先后離職，陳耀昌也借此組建了自己的團隊。這其中，今年5月份離職的羅世誠、羅睿瀾兩人正是當(dāng)時陳耀昌引入的，他們也一直被視為陳的核心幕僚。在二人離職后，他們的繼任者卻由沃爾瑪美國總部直接派出。這前后變化也被認(rèn)為是陳耀昌已經(jīng)失去了對中國區(qū)的控制權(quán)。
　　除陳耀昌外，沃爾瑪同時對外宣布沃爾瑪中國人力資源高級副總裁王渝佳已辭職。而據(jù)知情人士透露，沃爾瑪重慶“綠色豬肉”事件暴露出的沃爾瑪采購及門店營運出現(xiàn)問題，與人力資源部門并無直接關(guān)系。王渝佳辭職是被內(nèi)部勸退，主要原因仍可能是受陳耀昌波及，因為她也是當(dāng)年陳耀昌一手提拔起來的團隊核心成員之一。
　　也就是說，重慶事件只是讓陳耀昌的既定離職稍微提前了一些時間，他與沃爾瑪?shù)姆质衷缇蜎Q定。據(jù)沃爾瑪內(nèi)部人士反映，在2010年甚至更早的時候，沃爾瑪內(nèi)部就傳出美國總部對陳耀昌實施的中國式變革并不滿意，原因是變革讓“沃爾瑪變得不像沃爾瑪”，破壞了沃爾瑪一貫的價值體系。這種不滿的聲音在沃爾瑪內(nèi)部越來越大，而此時曝出的重慶事件，只是讓沃爾瑪痛下決心提前換帥而已。
　　陳氏變革
　　作為零售行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運作正面教材的沃爾瑪，重慶“綠色豬肉”事件暴露了它內(nèi)部管理出現(xiàn)嚴(yán)重問題，讓業(yè)界大跌眼鏡。
　　據(jù)重慶市工商局公布的調(diào)查報告，從2010年1月份以來，沃爾瑪在渝13家分店（包括收購的2家好又多分店）以普通豬肉冒充綠色豬肉銷售63547公斤，時間跨度長達(dá)20個月。如此大面積、長時間的作假行為被認(rèn)為不可能是簡單的員工個人操作失誤，而是公司的采購、門店營運兩大關(guān)鍵部門出了問題。
　　“現(xiàn)在零售業(yè)的競爭不斷加劇，商場的銷售表現(xiàn)不理想，但公司制定的銷售預(yù)算還在水漲船高，所以地方商場為了達(dá)到銷售指標(biāo)，不排除會在商品上做手腳，而重慶事件背后極可能是營運部門在業(yè)績壓力下采取以次充好的方式來提高商品毛利的一個非常手段。”上文提及的沃爾瑪前高管分析說。
　　而沃爾瑪中國業(yè)績壓力大的一個例證是，就在今年5月份，沃爾瑪中國收到總部指示，由于沃爾瑪中國今年的銷售業(yè)績欠佳，一直沒有完成預(yù)算，第二季度美國國際部要求中國必須節(jié)省出200多萬美元費用。為此，沃爾瑪中國區(qū)已經(jīng)取消了不必要的差旅及大型活動等。
　　這也從一個側(cè)面反映出陳耀昌近5年來對沃爾瑪實施的變革并沒有取得預(yù)想中的結(jié)果。
　　在陳耀昌之前，沃爾瑪中國的掌門人是深受沃爾瑪經(jīng)營思想熏陶的美國人鐘浩威，當(dāng)時他把沃爾瑪美國經(jīng)營模式生硬地照搬到中國，致使沃爾瑪中國發(fā)展遲緩并被貼上“死板”、“僵硬”的標(biāo)簽。而陳耀昌此前作為零售巨頭牛奶國際控股公司北亞區(qū)地區(qū)董事，具有本土的零售經(jīng)驗，因此被沃爾瑪相中，希望其能讓沃爾瑪這個美國生物變得更適應(yīng)中國本土市場。彼時，沃爾瑪剛好失意德國、韓國市場，主要原因也是沒有適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌�，也因此沃爾瑪總部對中國市場的變革寄予厚望�?
　　2007年7月1日，沃爾瑪中國改革的第一板斧砍向了運營部門。主要舉措是對門店的運營部人員進行精簡、裁員，以節(jié)省成本。
　　之后，陳耀昌在沃爾瑪以特惠的方式發(fā)起了“低價沖擊波”，這被認(rèn)為與家樂福的頻繁促銷方式相似，但有悖于沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”策略。“天天低價”是沃爾瑪?shù)暮诵膬r值，與其他零售商做周期性促銷不同，沃爾瑪要求供應(yīng)商把全年的讓利預(yù)算均攤到每一天，從常規(guī)價格中減去相應(yīng)的數(shù)字，從而得出了365天如一日的“天天低價”。
　　陳氏變革中最令沃爾瑪中國老員工不認(rèn)同的是，熟悉中國地區(qū)商超操作模式的陳耀昌也讓沃爾瑪采購部門向供應(yīng)商要費用。之前在沃爾瑪，商品變價的申請需要嚴(yán)格審批，沃爾瑪長期堅持不收取供應(yīng)商進場費，也很少派發(fā)海報，也不允許供應(yīng)商在門店內(nèi)外墻面、燈箱、柱子上做廣告。與沃爾瑪不同，家樂福以及其他國內(nèi)外超市都靠向供應(yīng)商收取各種費用以及出讓店內(nèi)外的各種資源，獲取巨大的營業(yè)外收入，甚至高于營業(yè)收入本身。
　　這一改革被認(rèn)為破壞了沃爾瑪一貫的盈利原則，這個原則是把商品利潤放在第一位而幾乎不考慮通道費用。沃爾瑪并不是家樂福，“家樂�；�”的盈利模式也不是沃爾瑪?shù)拈L項。
　　陳的這些改革與原沃爾瑪理念的沖突，直接導(dǎo)致了陳耀昌與原沃爾瑪采購副總裁林靜華關(guān)系緊張。2010年，沃爾瑪中國放棄中央集權(quán)的采購體系，深圳總部采購除了掌管全國供應(yīng)商外，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都放到各大區(qū)。這也直接導(dǎo)致了服務(wù)沃爾瑪13年的、當(dāng)時任職采購副總裁的林靜華離職。
　　對于沃爾瑪這個體制成熟的巨無霸來說，改革并非易事。如采購部改革從總部集權(quán)到初步放權(quán)到各個大區(qū)，這種調(diào)整本身并沒有錯，更利于地方門店商品的本土化，但是以沃爾瑪傳統(tǒng)的體制能否去掌控一個分權(quán)的采購體系一直是個難題。
　　
　　沖突
　　陳耀昌注定與沃爾瑪分手的另一個因素卻很少被人提及，業(yè)績，這也是當(dāng)初沃爾瑪選中陳耀昌時為其制定的最重要的目標(biāo)。
　　事實上，陳的改革從一開始就背負(fù)著巨大的業(yè)績壓力。在陳耀昌上任前，沃爾瑪中國長期處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)，而陳耀昌的到來就是要改善中國區(qū)業(yè)績，包括銷售、毛利等主要指標(biāo)的增長。
　　這也讓陳耀昌的改革顯得有些急功近利而非著眼長遠(yuǎn)。如為了提升銷售，沃爾瑪近年來在二三線城市瘋狂開店，但開店質(zhì)量并不理想，公開資料顯示，在2008年、2009年的新開店中，只有50%-60%的新店達(dá)到銷售預(yù)算；而為了提升利潤，沃爾瑪加大了向供應(yīng)商收取費用。與此同時，這種業(yè)績壓力從沃爾瑪總部下傳到各大區(qū)、小區(qū)直到一線門店，也就出現(xiàn)了門店各種作假事件。
　　而作為空降高管，陳耀昌不了解沃爾瑪?shù)奈幕�及傳統(tǒng)的價值體系，在企業(yè)內(nèi)部文化缺失情況下的改革與擴張更容易出問題。“沃爾瑪想通過陳耀昌嘗試找到一種適合中國市場的發(fā)展策略，但顯然陳耀昌的改革過于激進，很多做法違背了沃爾瑪傳統(tǒng)的價值觀，這也導(dǎo)致了他的下臺�！币晃晃譅柆斎耸空J(rèn)為，沃爾瑪還是要回歸到它的價值體系，聚焦到商品本身的競爭力上，這才是它賴以生存的根本。
　　不過在業(yè)內(nèi)人士看來，陳耀昌的使命也基本完成，而陳的一系列變革也并非沒有成效。最值得肯定的是，他改變了沃爾瑪之前發(fā)展遲緩的局面，通過在二三線城市快速開店實現(xiàn)沃爾瑪中國現(xiàn)有的市場布局，同時他在多業(yè)態(tài)以及本土化方面的嘗試也有一定價值。
　　據(jù)記者了解，陳耀昌上任后明顯加快了開店速度，在他2006年底上任時沃爾瑪中國大陸地區(qū)僅有70多家門店，但截至2011年10月1日，沃爾瑪已在中國130個城市運營了353家商場。
　　在多業(yè)態(tài)嘗試方面，在陳耀昌的主導(dǎo)下，沃爾瑪在深圳嘗試了惠選便利店業(yè)態(tài)以搶占社區(qū)市場，同時在江西樟樹開出了小型超市。而這些試水未來都能為沃爾瑪以多種業(yè)態(tài)縱向發(fā)展通吃中國市場打下基礎(chǔ)。
　　“外企換人都是很有計劃性的，在不同的發(fā)展階段會任命不同的人才，對于沃爾瑪這家系統(tǒng)龐大的公司來說，陳耀昌的離職并不會改變它對中國市場一貫的投資策略，而后來者要在陳耀昌基礎(chǔ)繼續(xù)探索沃爾瑪商業(yè)模式與適應(yīng)中國市場之間的平衡�！鄙鲜鑫譅柆斍案吖鼙硎荆�不過對于進入中國市場已15年的沃爾瑪來說，只是這個時間成本太高了。
　　陳耀昌的繼任者是誰，仍是一個未知數(shù)，但可以肯定的是，在中國這個多元化的市場中，沃爾瑪仍需要改變，所以其繼任者需要既了解中國市場，又充分了解、尊重沃爾瑪?shù)膬r值體系，否則他很難理解陳耀昌的變革，而如果沃爾瑪因此又再次回歸到它固有的美國模式，那么它在中國的發(fā)展仍將很艱難。幾年前美國模式已在歐洲的德國，亞洲的韓國、中國得到驗證。
　　只是這些已經(jīng)與陳耀昌無關(guān)。

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