那些紅極一時的人選，怎么如此密集地進入這個行業(yè)。 　　 　　趨勢仍在延續(xù)。從2005年開始，一個人群開始浮現(xiàn)：越來越多的中國創(chuàng)業(yè)家、投資銀行家、職業(yè)經(jīng)理人投身PE(Private Equity，私募股權(quán)投資，以下簡稱PE)領(lǐng)域。
　　“人有很多共性，在華爾街吸引銀行家、企業(yè)家做的事在中國也同樣會發(fā)生�！币呀�(jīng)成為TPG(Texas Pacific Group，德州太平洋)合伙人的王?說。出現(xiàn)在中國的“轉(zhuǎn)會”PE潮只是延續(xù)了華爾街的潮流。2003年郭士納加盟凱雷，杰克?韋爾奇退休后兼任凱雷、Dublier&Rice高級董事。這幾個個案的背后是許多叱咤風云的商業(yè)精英紛紛轉(zhuǎn)身PE。
　　華爾街的這輪轉(zhuǎn)會熱潮，起于2003年后PE在美國的重新煥發(fā)生命力。在中國，也是基于從2005年開始大量PE基金進入亞洲�！叭绻�晚到一步，就會失去交易時機。如果步步皆晚，就永遠抓不住中國概念。”業(yè)內(nèi)人士指出，PE機構(gòu)需要“不惜一切去找到專業(yè)的人幫他們發(fā)現(xiàn)新項目、投資好項目”。
　　
　　在國際頂級PE確立中國戰(zhàn)略之后，他們開始了“圈人”計劃。KKR(Kohlberg Kravis Roberts)高調(diào)進入中國內(nèi)地市場后，宣布同時聘請匯豐控股前任主席龐約翰、聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志以及中國網(wǎng)通前CEO田溯寧為公司資深顧問。另一家PE大佬黑石集團(The BlackstoneGroup)則聘請中國香港特區(qū)政府財政司前司長梁錦松為高級執(zhí)行董事及中國區(qū)主席。TPG則延攬了王?和原聯(lián)想集團CFO馬雪征。
　　當郭士納加盟凱雷后，曾經(jīng)有記者問他：是否懷念以前管理公司的日子?郭士納的回答是“一點也不”。在國外，PE具有雙重吸引力：金錢和自由。中國人剛剛開始感受到其中好處。
　　
　　從寶馬、奔馳到勞斯萊斯
　　
　　比PE公司早一步進入中國、亞洲的投行，成了被挖角的“重災(zāi)區(qū)”。僅以摩根大通為例，其中國投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席負責人孟亮去了蕭氏企業(yè)(D.E.Shaw＆Co.)，擔任其中華區(qū)CEO。時隔一段時間后，摩根大通原亞太區(qū)主席兼行政總裁白瑞甫(Ralph Parks)以及摩根大通大中華區(qū)運營委員會主席和中國區(qū)投資銀行業(yè)務(wù)主管一起被橡樹資本管理有限公司(Oaktree Capital Management,LLC)“籠絡(luò)”。
　　摩根大通熟悉孟亮的人評價他的離去：34歲就已經(jīng)做到了國際知名投資銀行董事總經(jīng)理、投資銀行部負責人，這個年紀的他需要的是挑戰(zhàn)。
　　“我在摩根士丹利工作超過10年時間，應(yīng)該說該得到的都得到了，對于摩根士丹利我沒有什么好抱怨的。中國公司幾個具有標志意義的IPO項目我都參加了，我也在想：在這個行業(yè)里再做下去又能怎么樣呢?”現(xiàn)任貝恩資本(Bain Capital)中國業(yè)務(wù)負責人的竺稼說，“不如去新的領(lǐng)域試一試。”于是，這位摩根士丹利前任亞洲董事總經(jīng)理兼中國區(qū)CEO和其前任，摩根士丹利前任董事總經(jīng)理兼亞洲投資部聯(lián)系主管劉海峰都選擇了離開，前者去了貝恩，而后者加盟KKR。
　　這幾乎是所有投行精英轉(zhuǎn)身PE的原因。
　　對于他們而言，“PE是個人的最高選擇”。如果摩根士丹利、高盛是寶馬、奔馳，那么KKR則是勞斯萊斯。KKR創(chuàng)始人亨利?克拉維斯被稱為“Henry King”(亨利王)。
　　而挖他們的PE機構(gòu)，則意在借力他們“在中國的人脈資源”，這對有意于開拓中國市場的PE機構(gòu)來說，非常重要。這些前期進入中國的投行精英，比這些后來者更了解中國。
　　2004年2月24日，竺稼以摩根士丹利中國CEO身份公開亮相。這之前作為摩根士丹利中國業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人員，他參與過中海集裝箱運輸(2866.HK)、中國蒙牛乳業(yè)(2319.HK)、中國電信(0728.HK)等一批大型企業(yè)的海外IPO(首次公開發(fā)行)，并在多個并購項目上擔任顧問。他在國內(nèi)有非常深厚的人脈基礎(chǔ)。
　　這位美國康奈爾大學法學院的畢業(yè)生，“直率而專業(yè)”。在擔任摩根士丹利中國區(qū)CEO期間，竺稼除繼續(xù)參與投資銀行的業(yè)務(wù)外，還同時統(tǒng)籌該集團在中國的整體業(yè)務(wù)發(fā)展，包括固定收益、直接投資以及QFII。期間他還尋找過在中國開展基金管理業(yè)務(wù)、與中國銀行合作發(fā)行信用卡的可能途徑，以及以某種方式直接做中國業(yè)務(wù)的平臺。
　　
　　企業(yè)家走“私”
　　
　　黯然辭別UT斯達康總裁之位大半年之后，吳鷹步柳傳志、田溯寧、丁健等人之后也做起了PE。2008年年初，吳鷹復出并宣布加盟和利投資集團(CTC)，任該集團的資深合伙人。這位曾經(jīng)創(chuàng)造了小靈通神話的“大胡子”，在回答母親對其新職業(yè)的詢問時說，“希望能幫助企業(yè)做大，比UT還要大、還要成功。”
　　他所推廣的小靈通曾經(jīng)在2003年前后大受歡迎，當時這種像BP機一樣的過渡性產(chǎn)品因為話費低廉且可以移動使用而在中國迅速鋪開。當年就為UT斯達康帶來了19.65億美元的收入。但是隨著3G逐漸臨近、移動與聯(lián)通也相繼下調(diào)資費，小靈通漸漸式微。2005年UT收入銳減30％并開始虧損，市值縮水九成。到了2007年UT的小靈通業(yè)務(wù)收入由于移動資費進一步下降而再次迅速下滑，而已經(jīng)花費該公司10億美元的IPTV尚不成熟。利潤縮水、大幅裁員、股價下跌等矛盾使得吳鷹最終與董事會分道揚鑣。
　　在離開UT之后，吳鷹需要重新選擇前進道路�！暗�是如果再去做哪家公司的CEO，也就那么回事了�！睒I(yè)內(nèi)人士說，就像田溯寧，創(chuàng)辦了亞信和網(wǎng)通之后，“肯定有點曾經(jīng)滄海難為水的感覺”。投身PE則“可以縱覽各個國家、各個行業(yè)以及各個公司的商業(yè)全貌”。
　　田溯寧在離開網(wǎng)通之后，以中國寬帶基金(CBC)為平臺做起了PE。這位“寬帶”先生先是中國互聯(lián)網(wǎng)的先行者，后來又成為運用國際資本介入中國電信產(chǎn)業(yè)的第一人，直至管理國有電信運營，“每一步都是在延續(xù)他的寬帶理想”，也包括設(shè)立CBC。
　　轉(zhuǎn)身PE或許是命中注定。早在2001年，“小網(wǎng)通”向高盛、新聞集團等私募2.5億美元之后，“就一直有很多國外基金找上門來”，談做PE基金的想法。到2006年3月，電訊盈科公告向設(shè)在開曼群島的CBC投入5000萬美元，而此時CBC已經(jīng)完成了向中信資本、新聞集團、電訊盈科、網(wǎng)通、WPP等在內(nèi)、規(guī)模達2億美元的第一輪融資。
　　比上述兩位更早“轉(zhuǎn)型”的柳傳志談到做PE的原因時說，“感覺自己對管理上有心得，對選人挑人上有心得，實際上是想把這些心得結(jié)合起來，能夠更寬地施展開。”而投資是一種很好的方式。吳鷹也說，“能把我以前的經(jīng)驗和資源整合在一起，同時把自己的一些教訓跟企業(yè)家分享，如果能幫助這個企業(yè)做大做好，是非常有意思的事情”。
　　這些轉(zhuǎn)身做PE的企業(yè)家，不僅對投資有豐富的經(jīng)驗和獨到的判斷，比大多數(shù)CEO更深諳資本之道，而且遠比一般的財務(wù)投資人更懂得運作一個公司。
　　而這些人與資本市場、政府關(guān)系普遍深厚。“比如在跟資本市場打交道中，與上市公司、運營商、客戶建立了關(guān)系；在小靈通業(yè)務(wù)發(fā)展中，與政府打了很多交道，有了很深的積累�！眳曲椪f。
　　
　　老VC再創(chuàng)業(yè)
　　
　　時間僅隔了1個月。2007年11月，東方富海創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)在深圳成立。這家當時全國最大的合伙制私募股權(quán)投資基金，注冊資本高達9億人民幣。在此之前的2007年10月，奧銳萬嘉創(chuàng)業(yè)投資有限公司在上海成立，其首期5億人民幣的資金主要來自吉興集團、徐州維維、沈陽明華、常州上上電纜、廣東駿發(fā)貿(mào)易、北京兆豐匯金這6家民營企業(yè)。
　　兩件事情看起來似乎并沒有什么聯(lián)系，但是湊巧的是，奧銳萬嘉的董事長闞治東以及東方富海的董事長陳瑋恰恰是深圳創(chuàng)新投資集團前后兩位董事長。而在很長一段時間內(nèi)，深創(chuàng)投都是國內(nèi)政府背景的VC(Venture Capital，風險投資)機構(gòu)中規(guī)模最大的一個。
　　老VC再創(chuàng)業(yè)，做起了“中國土鱉式PE”。背后，是2007年6月1日修改后的《公司法》開始實施，有限合伙制被承認合法。而在2005年P(guān)E在國內(nèi)重新熱起來后產(chǎn)生的財富效應(yīng)，吸引了大批民間資本躍躍欲試地想進入這個領(lǐng)域。在政策和市場的雙重推動下，本土PE如同“小蝴蝶”般破繭而出。
　　從體制內(nèi)到體制外，闞治東指出了國有投資公司的弊端：人員臃腫，機構(gòu)龐雜，決策拖延。在管理上有很多僵化教條，每個投資的項目要報國資委，每個退出的項目也要報國資委�！皣�有投資公司的許多項目都不是一次決定的，要好幾個來回�！�
　　對此闞治東深有體會，他介紹，奧銳萬嘉脫出了國有投資機構(gòu)的制度制約。一個項目在盡職調(diào)查之后，會形成一個投資建議書，提交到投資委員會通過之后再發(fā)給每個董事，多數(shù)董事簽字通過之后就可以實施投資。以順風光電為例，“幾個董事當場就簽字了”。

相關(guān)熱詞搜索：轉(zhuǎn)會 PE 他們?yōu)楹无D(zhuǎn)會ＰＥ 老帥為何轉(zhuǎn)會 c羅為何轉(zhuǎn)會