V:1.0 精選管理制度

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　2020- -6 6- -8 8

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　5S: 5S 管理

　 6σ：六西格瑪管理

　A

　 ABC: 作業(yè)制成本制度 (Activity-Based Costing)

　 ABB: 實(shí)施作業(yè)制預(yù)算制度 (Activity-Based Budgeting)

　 ABM: 作業(yè)制成本管理 (Activity-Base Management)

　 APS: 先進(jìn)規(guī)劃與排程系統(tǒng) (Advanced Planning and Scheduling)

　 ASP: 應(yīng)用程序服務(wù)供貨商（Application Service Provider）

　 ATP: 可承諾量 (Available To Promise)

　 AVL: 認(rèn)可的供貨商清單(Approved Vendor List)

　B

　 BOM: 物料清單 (Bill Of Material)

　 BPR: 企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering)

　 BSC: 平衡記分卡 (Balanced ScoreCard)

　 BTF: 計(jì)劃生產(chǎn) (Build To Forecast)

　 BTO: 訂單生產(chǎn) (Build To Order)

　C

　 CPM: 要徑法 (Critical Path Method)

　 CPM: 每一百萬個使用者會有幾次抱怨(Complaint per Million)

　 CRM: 客戶關(guān)系管理 (Customer Relationship Management)

　 CRP: 產(chǎn)能需求規(guī)劃 (Capacity Requirements Planning)

　 CTO: 客制化生產(chǎn) (Configuration To Order)

　D

　 DBR: 限制驅(qū)導(dǎo)式排程法 (Drum-Buffer-Rope)

　 DMT：

　成熟度驗(yàn)證(Design Maturing Testing)

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　 DVT: 設(shè)計(jì)驗(yàn)證(Design Verification Testing)

　 DRP: 運(yùn)銷資源計(jì)劃 (Distribution Resource Planning)

　 DSS: 決策支持系統(tǒng) (Decision Support System)

　E E

　EC：

　設(shè)計(jì)變更／工程變更 (Engineer Change)

　 EC：

　電子商務(wù) (Electronic Commerce)

　 ECRN: 原件規(guī)格更改通知(Engineer Change Request Notice)

　 EDI: 電子數(shù)據(jù)交換 (Electronic Data Interchange)

　 EIS: 主管決策系統(tǒng) (Executive Information System)

　 EMC: 電磁相容(Electric Magnetic Capability)

　 EOQ: 基本經(jīng)濟(jì)訂購量 (Economic Order Quantity)

　 ERP: 企業(yè)資源規(guī)劃 (Enterprise Resource Planning)

　F

　 FAE: 應(yīng)用工程師(Field Application Engineer)

　 FCST: 預(yù)估(Forecast)

　 FMS: 彈性制造系統(tǒng) (Flexible Manufacture System)

　 FQC: 成品質(zhì)量管理 (Finish or Final Quality Control)

　I

　 IE: 工業(yè)工程師 (Industrial Engineering)

　 IPQC: 制程質(zhì)量管理 (In-Process Quality Control)

　 IQC:

　進(jìn)料質(zhì)量管理 (Incoming Quality Control)

　 ISO:

　國際標(biāo)準(zhǔn)組織 (International Organization for Standardization)

　 ISAR: 首批樣品認(rèn)可(Initial Sample Approval Request)

　J

　 JIT:

　實(shí)時管理 (Just In Time)

　K

　 KM：

　知識管理 (Knowledge Management)

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　L

　 L4L:

　逐批訂購法 (Lot-for-Lot)

　 LTC:

　最小總成本法 (Least Total Cost)

　 LUC:

　最小單位成本 (Least Unit Cost)

　M

　 MES:

　制造執(zhí)行系統(tǒng) (Manufacturing Execution System)

　 MO:

　制令(Manufacture Order)

　 MPS:

　主生產(chǎn)排程 (Master Production Schedule)

　 MRO:

　請修(購)單(Maintenance Repair Operation)

　 MRP:

　物料需求規(guī)劃 (Material Requirement Planning)

　 MRPII: 制造資源計(jì)劃 (Manufacturing Resource Planning)

　N

　 NFCF: 更改預(yù)估量的通知（Notice for Changing Forecast）

　O

　 OEM:

　委托代工 (Original Equipment Manufacture)

　 ODM:

　委托設(shè)計(jì)與制造 (Original Design & Manufacture)

　 OLAP: 在線分析處理 (On-Line Analytical Processing)

　 OLTP: 在線交易處理 (On-Line Transaction Processing)

　 OPT:

　最佳生產(chǎn)技術(shù) (Optimized Production Technology)

　 OQC:

　出貨質(zhì)量管理 (Out-going Quality Control)

　P

　 PDCA: PDCA 管理循環(huán) (Plan-Do-Check-Action)

　 PDM:

　產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng) (Product Data Management)

　 PERT: 計(jì)劃評核術(shù) (Program Evaluation and Review Technique)

　 PO:

　訂單(Purchase Order)

　 POH:

　預(yù)估在手量 (Product on Hand)

　 PR:

　采購申請（Purchase Request）

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　Q

　 QA:

　質(zhì)量保證(Quality Assurance)

　 QC:

　質(zhì)量管理(Quality Control)

　 QCC:

　品管圈 (Quality Control Circle)

　 QE:

　質(zhì)量工程(Quality Engineering)

　R

　 RCCP: 粗略產(chǎn)能規(guī)劃 (Rough Cut Capacity Planning)

　 RMA:

　退貨驗(yàn)收 Returned Material Approval

　 ROP:

　再訂購點(diǎn) (Re-Order Point)

　S

　 SCM:

　供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management)

　 SFC:

　現(xiàn)場控制 (Shop Floor Control)

　 SIS:

　策略信息系統(tǒng) (Strategic Information System)

　 SO:

　訂單(Sales Order)

　 SOR:

　特殊訂單需求(Special Order Request)

　 SPC:

　統(tǒng)計(jì)制程管制 (Statistic Process Control)

　 SQE:供應(yīng)商質(zhì)量工程師（Supplier Quality Engineer）

　T

　 TOC:

　限制理論 (Theory of Constraints)

　 TPM:

　全面生產(chǎn)管理 Total Production Management

　 TQC:

　全面質(zhì)量控制 (Total Quality Control)

　 TQM:

　全面質(zhì)量管理 (Total Quality Management)

　W

　 WIP:

　在制品 (Work In Process)

　BOM

　 (Bill Of Material ，物料清單) )

　M BOM 的概念

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　物料清單（Bill Of Material 簡稱 BOM）是 MRP 的重要文件，幾乎所有的管理部門都要到它。是詳細(xì)記錄一個項(xiàng)目所用到的所有下階材料及相關(guān)屬性，亦即，母件與所有子件的從屬關(guān)系、單位用量及其他屬性.在有些系統(tǒng)稱為材料表或配方料表。在 ERP 系統(tǒng)要正確地計(jì)算出物料需求數(shù)量和時間，必須有一個準(zhǔn)確而完整的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，來反映生產(chǎn)產(chǎn)品與其組件的數(shù)量和從屬關(guān)系。在所有數(shù)據(jù)中，物料清單的影響面最大，對它的準(zhǔn)確性要求也相當(dāng)高。

　它包括的信息有：物料的結(jié)構(gòu)層次、物料編號、物料名稱、規(guī)格、計(jì)量單位、數(shù)量成品率、來源類型(自制/外購/外加工)、提前期(累計(jì)提前期)此外還標(biāo)注有效期(生效期/失效期)。物料清單文件列表是有層次結(jié)構(gòu)的，它顯示每完成一單位產(chǎn)成品所需下一層次的各細(xì)項(xiàng)數(shù)量(各組件和構(gòu)件數(shù)量)。

　M BOM 的重要性

　 物料清單是接收客戶訂單、選擇裝配、計(jì)算累計(jì)提前期，編制生產(chǎn)和采購計(jì)劃、配套領(lǐng)料、跟蹤物流，追溯任務(wù)、計(jì)算成本、改變成本設(shè)計(jì)不可缺少的重要文件，上述工作涉及到企業(yè)的銷售、計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)、成本、設(shè)計(jì)、工藝等部門。因此，也有這種說法，BOM 不僅是一種技術(shù)文件，還是一種管理文件，是聯(lián)系與溝通各部門的紐帶，企業(yè)各個部門都要用到 BOM 表。

　 活動工期估算 （ Activity Duration Estimating ）

　什么是活動工期估算

　 活動工期估算是根據(jù) WBS 中定義的項(xiàng)目活動和項(xiàng)目活動清單來估計(jì)完成這些項(xiàng)目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項(xiàng)目也可能用周或者月作為表示工期的單位。

　項(xiàng)目工期估算是根據(jù)項(xiàng)目范圍、資源狀況計(jì)劃列出項(xiàng)目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環(huán)境因素對項(xiàng)目工期的影響。在對每項(xiàng)活動的工期估算中應(yīng)充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對工期的影響。項(xiàng)目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動清單。項(xiàng)目活動工期估算的過程，如下圖所示：

　 影響實(shí)際的活動工期的主要因素：

　 投入活動中的資源，資源獲得的難易程度；

　 不同技能水平的資源的工作分配（資源能力）；

　 突發(fā)事件和其他識別出的風(fēng)險(xiǎn)；

　 工作實(shí)踐的有效性（效率）；

　 錯誤的或者遺漏的工期估算。

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　活動工期估算的依據(jù)

　 項(xiàng)目活動工期估算的依據(jù)：

　1）項(xiàng)目活動清單；

　2）項(xiàng)目的約束和假設(shè)條件；

　3）項(xiàng)目資源的數(shù)量要求；

　4）項(xiàng)目資源的質(zhì)量要求；

　5）歷史信息；

　6）識別的風(fēng)險(xiǎn)。

　活動工期估算的工具和技術(shù)

　 1 1 、專家判斷

　專家判斷是指利用擁有過去相似項(xiàng)目活動經(jīng)驗(yàn)的專家意見來估算工期。

　2 2 、類比估算

　類比估算法使用以前某個實(shí)際項(xiàng)目中完成的類似活動所需的時間來估計(jì)當(dāng)前活動的時間。此方法在以前的項(xiàng)目都有相關(guān)的文檔，并且當(dāng)前須估計(jì)的活動與以前的項(xiàng)目活動很相似時，是非常有用的。

　3 3 、根據(jù)工作量估算

　由工程或設(shè)計(jì)部門確定的每項(xiàng)具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。

　4 4 、儲備時間（應(yīng)急時間）

　儲備時間指的是在項(xiàng)目活動工期中加上一部分保留時間來應(yīng)對項(xiàng)目活動安排上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。儲備時間可取為活動所需時間的某個百分比。

　活動工期估算的結(jié)果

　 項(xiàng)目活動工期估算的結(jié)果：

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　1）估算出的項(xiàng)目活動工期；

　2）項(xiàng)目工期估算的依據(jù)；

　3）更新后的活動清單。

　 工期計(jì)劃制定 什么是工期計(jì)劃制定

　 工期計(jì)劃制定也稱為工期計(jì)劃編制或工期計(jì)劃開發(fā)，這個過程主要在項(xiàng)目活動定義、活動排序和活動工期估算的基礎(chǔ)上，綜合各個項(xiàng)目活動的開始和結(jié)束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項(xiàng)目的總體工期計(jì)劃。項(xiàng)目工期計(jì)劃的開發(fā)必須在制定成本預(yù)算過程之前完成。項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的過程，如下圖所示：

　 工期計(jì)劃制定的依據(jù)

　 項(xiàng)目工期計(jì)劃編制的依據(jù)：

　1）項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖；

　2）項(xiàng)目活動工期的估算；

　3）項(xiàng)目的資源要求和資源描述；

　4）項(xiàng)目日歷和資源日歷；

　5）項(xiàng)目的各種約束和假設(shè)；

　6）項(xiàng)目活動的提前和滯后；

　7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；

　8）活動屬性。

　工期計(jì)劃制定的方法與工具

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　1 1 、 系統(tǒng)分析方法

　系統(tǒng)分析方法是通過計(jì)算出所有項(xiàng)目活動的最早、最晚開始和結(jié)束日期�？紤]多種因素的影響，編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法。例如：關(guān)鍵路徑法（CPM）、圖形評審技術(shù)（GERT）和計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）。如下圖所示：

　 2 2 、模擬法

　模擬法指根據(jù)一定的假設(shè)條件和這些條件發(fā)生的概率，運(yùn)用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項(xiàng)項(xiàng)目活動的可能工期和整個項(xiàng)目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項(xiàng)目工期計(jì)劃的一種方法。如下圖所示：

　 3 3 、 甘特圖法

　美國學(xué)者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項(xiàng)目工期計(jì)劃的方法，一種比較簡便的工期計(jì)劃和進(jìn)度安排工具。如下圖所示：

　 4 4 、項(xiàng)目管理軟件法

　工期計(jì)劃制定的結(jié)果

　 項(xiàng)目工期計(jì)劃制定的結(jié)果：

　1）項(xiàng)目工期計(jì)劃；

　2）項(xiàng)目工期的支持細(xì)節(jié)；

　3）項(xiàng)目進(jìn)度管理的安排；

　4）更新后的項(xiàng)目資源需求。

　 職能分解 職能分解（ Function Decomposition）

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　目錄 [隱藏]

　1 什么是職能分解

　 2 職能分解的目的

　 3 職能分解的基本要求

　 4 職能分解的方法

　[編輯] 什么是職能分解

　 職能分解是在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動。

　組織設(shè)計(jì)人員按照上述要求進(jìn)行職能分解，應(yīng)該熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

　[編輯] 職能分解的目的

　 職能分解的主要目的有以下兩個方面：

　1、將各項(xiàng)職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。

　2、為業(yè)務(wù)活動歸類和部門設(shè)計(jì)以及后續(xù)的其他組織設(shè)計(jì)工作提供前提條件。

　[編輯] 職能分解的基本要求

　 作為職能分解，必須符合以下基本要求：

　1 1 、業(yè)務(wù)活動的獨(dú)立性

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　由某一項(xiàng)職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是性質(zhì)單一的活動，也就是不能把性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)活動混合為一項(xiàng)活動。

　2 2 、業(yè)務(wù)活動的可操作性

　由某一職能分解出來的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動，都應(yīng)該是可操作的具體活動。不然，職能無法落實(shí)，達(dá)不到職能分解的目的。

　3 3 、避免重復(fù)和脫節(jié)

　在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項(xiàng)職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。

　[編輯] 職能分解的方法

　 組織設(shè)計(jì)人員在熟悉特定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的實(shí)際情況與經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，運(yùn)組織理論的基本知識，采取逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務(wù)。

　所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。

　下面以一家繡品廠的生產(chǎn)管理為例來闡述逐級分解法：

　一級職能 二級職能 業(yè)務(wù)活動

　生產(chǎn)管理

　1、生產(chǎn)計(jì)劃工作 1、編制年度生產(chǎn)計(jì)劃，確定各產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)和各季、各月的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)； 2、編制月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，明確各車間的月度生產(chǎn)任務(wù)，以及各種貨號、規(guī)格產(chǎn)品的投入期（量）和產(chǎn)出期（量）； 3、制定各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，在制品定額、生產(chǎn)批量等期量標(biāo)準(zhǔn)。

　2、日常生產(chǎn)指揮 1、生產(chǎn)調(diào)度； 2、生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)，按時提出旬報(bào)、月報(bào)和年報(bào)，為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)調(diào)度提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)； 3、訂貨合同分類臺帳與履約率的分析。

　3、生產(chǎn)控制工作 1、按月度組織在制品盤點(diǎn)，清除過量儲備和損壞丟失現(xiàn)象，減少資金占用； 2、檢查操作工人執(zhí)行操作規(guī)程和工藝規(guī)程的情況，防止發(fā)生質(zhì)量事故和安全事故。

　4、工源管理 1、按年度進(jìn)行工源調(diào)查與預(yù)測，提出鞏固和發(fā)展工源的建議方案； 2、選擇和建立新的加工點(diǎn)，開發(fā)新工源；

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　3、整頓和調(diào)整現(xiàn)有加工點(diǎn)。

　生產(chǎn)管理 該條目對應(yīng)的頁面分類是 生產(chǎn)管理。

　 生產(chǎn)管理 (production control)

　目錄 [隱藏]

　1 生產(chǎn)管理概述

　 2 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

　 3 生產(chǎn)管理的任務(wù)

　 4 生產(chǎn)管理的三大手法

　[編輯] 生產(chǎn)管理概述

　 生產(chǎn)管理是有計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督調(diào)節(jié)的生產(chǎn)活動。以最少的資源損耗，獲得最大的成果。是對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行的各項(xiàng)管理工作的總稱。又稱生產(chǎn)控制。

　一種很有意義的爭論就是“管理究竟是技術(shù)還是藝術(shù)”我認(rèn)為管理首先是技術(shù)，然后才是藝術(shù)，說管理是技術(shù)。是因?yàn)楣芾碛芯唧w方法和技巧。在不同的場合下可能表現(xiàn)為不同的形式，就比如彈鋼琴，在學(xué)習(xí)彈鋼琴時 沒有什么藝術(shù)可言的，都是具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，包括手指的力度、指法。雙手的協(xié)調(diào)，認(rèn)識五線譜等，都是具體的技術(shù)和方法，只有把這些具體的技術(shù)和方法掌握到一定的程度后，能夠?qū)⑵溥M(jìn)行組合了，運(yùn)用自己的方式去表現(xiàn)他們，這時候才談的上藝術(shù)。繪畫也好音樂也罷，都是這個道理，沒有技術(shù)的藝術(shù)雖然不能主不是藝術(shù)，但至少是盲目的藝術(shù)。管理亦是這個道理。經(jīng)常聽到關(guān)于這個問題的議論和討論，很多人的管理是藝術(shù)為理由，以為管理是不需要學(xué)習(xí)或者是不可掌握的。其實(shí)恰好相反，管理是必須學(xué)習(xí)的，必須掌握一些基本的技術(shù)和方法，才能通過靈活的運(yùn)用這些方法和技術(shù)來達(dá)到管理的目的。現(xiàn)在我們所欠缺的，是管理的基本方法和技術(shù)，包括任何接受上級的指令，如何給上司提出建議，如何給下屬布置任務(wù)，如何與其它部門進(jìn)行有效的溝通，如

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　何授權(quán)，如何了解員工的心態(tài)，并有效地激勵他們，如何通過自己的專長影響下屬，如何有效利用時間擺脫工作中的繁忙狀態(tài)等等。很多事情不是因?yàn)槲覀儾幻靼�，而是因�(yàn)槲覀儾恢�道該怎么做為什么呢一是�?xí)慣，二是能力，我們企業(yè)的管理員，知道的太多了，什么新概念，新理論他們都知道，遺憾的就是做不到。

　管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導(dǎo)和對人的積極性的調(diào)動。人的需要就是人的本性，認(rèn)識人性的特點(diǎn)，適應(yīng)人性的特點(diǎn)，是激勵有效性的保證。人的心理和行為具有共同的只有設(shè)身處地，將心比心，才能贏得員工的真心，人是千差萬別又不斷的變化的，對張二適用的激勵方法，對李四未必有效，因此，必須有區(qū)別有借鑒的意義和作用，又因?yàn)槿说牟町愋�。照搬理論和模仿他人不可有效激勵員工。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的內(nèi)容

　 生產(chǎn)管理的內(nèi)容包括：

�、偕�產(chǎn)組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產(chǎn)線，實(shí)行勞動定額和勞動組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

　②生產(chǎn)計(jì)劃工作。即編制生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃等。

　③生產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的任務(wù)

　 生產(chǎn)管理的任務(wù)有：

　通過生產(chǎn)組織工作，按照企業(yè)目標(biāo)的要求，設(shè)置技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合算、物質(zhì)技術(shù)條件和環(huán)境條件允許的生產(chǎn)系統(tǒng)；通過生產(chǎn)計(jì)劃工作，制定生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化運(yùn)行的方案；通過生產(chǎn)控制工作，及時有效地調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程內(nèi)外的各種關(guān)系，使生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行符合既定生產(chǎn)計(jì)劃的要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)期生產(chǎn)的品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、出產(chǎn)期限和生產(chǎn)成本的目標(biāo)。生產(chǎn)管理的目的就在于，做到投入少、產(chǎn)出多，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

　[編輯] 生產(chǎn)管理的三大手法

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　在企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)時，企業(yè)生產(chǎn)部部長提問道：我們部門有一位設(shè)備維修工，經(jīng)常違反紀(jì)律，但有些設(shè)備只有他會修理。請問我們是否該處分他其實(shí)國內(nèi)不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對企業(yè)來說是十分危險(xiǎn)的。避免或減少這種危險(xiǎn)的法寶就是標(biāo)準(zhǔn)化。

　1、標(biāo)準(zhǔn)化

　所謂標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。那些認(rèn)為編制或改定了標(biāo)準(zhǔn)即認(rèn)為已完成標(biāo)準(zhǔn)化的觀點(diǎn)是錯誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。

　管理水平的提升是沒有止境的。雖然標(biāo)準(zhǔn)化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出"明知山有虎，偏向虎山行"的氣魄，才能真正讓"中國制造"成為高品質(zhì)的代名詞。

　2、目視管理

　目視管理實(shí)施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其要點(diǎn)及水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。

　所謂目視管理，就是通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法。目視管理有三個要點(diǎn)：

　(1)、無論是誰都能判明是好是壞（異常）；

　(2)、能迅速判斷，精度高；

　(3)、判斷結(jié)果不會因人而異。

　在日�；顒又校�我們是通過"五感"（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是"視覺"。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的行動的 60%是從"視覺 "的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強(qiáng)調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達(dá)到"一目了然"，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主地完全理解、接受、執(zhí)行各項(xiàng)工作，這將會給管理帶來極大的好處。

　3、管理看板

　管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報(bào)揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。

　管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解。

　 生 產(chǎn)計(jì)劃工作

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　編輯] 什么是生產(chǎn)計(jì)劃工作

　 生產(chǎn)計(jì)劃，是關(guān)于工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體方面的計(jì)劃。它所反映的并非某幾個生產(chǎn)崗位或某一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)活動，也并非產(chǎn)品生產(chǎn)的細(xì)節(jié)問題，以及一些具體的機(jī)器設(shè)備、人力和其他生產(chǎn)資源的使用安排問題，而是工業(yè)企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標(biāo)、生產(chǎn)進(jìn)度及相應(yīng)的布置，它是指導(dǎo)工業(yè)企業(yè)計(jì)劃期生產(chǎn)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。

　生產(chǎn)計(jì)劃工作是指生產(chǎn)計(jì)劃的具體編制工作，即是指確定和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)所需要的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。它將通過一系列綜合平衡工作，完成生產(chǎn)計(jì)劃的確定。我們設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，就是要通過不斷提高生產(chǎn)計(jì)劃工作水平，為工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行提供一個優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃。優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃，必須具備以下三個特征：

　 有利于充分利用銷售機(jī)會，滿足市場需求；

　 有利于充分利用盈利機(jī)會，并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；

　 有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度地減少生產(chǎn)資源的浪費(fèi)和限制。

　[編輯] 生產(chǎn)計(jì)劃工作的內(nèi)容

　 生產(chǎn)計(jì)劃工作包括具體編制計(jì)劃、貫徹執(zhí)行計(jì)劃和檢查、調(diào)整計(jì)劃三個主要部分，其主要內(nèi)容是：

　1、調(diào)查研究，摸清國家和社會對企業(yè)產(chǎn)品的需要；預(yù)測企業(yè)的外部環(huán)境條件；分析企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)條件；對各種資料和信息進(jìn)行匯總、整理和綜合分析。

　2、進(jìn)行生產(chǎn)決策，確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

　3、計(jì)算和核定生產(chǎn)能力，并進(jìn)行平衡。

　4、安排產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，確定各車間的生產(chǎn)任務(wù)。

　5、進(jìn)行綜合平衡，正式編制生產(chǎn)計(jì)劃。

　6、落實(shí)措施，組織實(shí)施。

　7、檢查、調(diào)查計(jì)劃執(zhí)行情況。

　8、考核、總結(jié)計(jì)劃完成情況。

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　主生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃 (Master Production Schedule,MPS): 生產(chǎn)計(jì)劃工作 的重要內(nèi)容

　目錄 錄 [隱藏]

　1 主生產(chǎn)計(jì)劃的定義

　 2 主生產(chǎn)計(jì)劃的對象

　 3 主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件

　 4 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則

　 5 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟

　 6 主生產(chǎn)計(jì)劃編制的技巧

　[編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的定義

　 主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)，是預(yù)先建立的一份計(jì)劃，由主生產(chǎn)計(jì)劃員負(fù)責(zé)維護(hù),是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計(jì)劃。

　這里的最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產(chǎn)品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，它是獨(dú)立需求計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計(jì)劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計(jì)劃必須考慮客戶訂單和預(yù)測、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等。因此，它是生產(chǎn)計(jì)劃工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

　[編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的對象

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　主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱最終項(xiàng)目，所謂“最終項(xiàng)目”通常是獨(dú)立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨(dú)立存在。但是由于計(jì)劃范圍和銷售環(huán)境不同，作為計(jì)劃對象的最終項(xiàng)目其含義也不完全相同。

　從滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則出發(fā)，下面對三種制造環(huán)境分別考慮 MPS 應(yīng)選取的計(jì)劃對象。

　1 1 、在為 庫存 而生產(chǎn)（ MTS ）的 公司 ：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則產(chǎn)品、備品備件等獨(dú)立需求項(xiàng)目成為 MPS 計(jì)劃對象的最終項(xiàng)目。。對產(chǎn)品系列下有多種具體產(chǎn)品的情況，有時要根據(jù)市場分析估計(jì)產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比例。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計(jì)劃對象是系列產(chǎn)品，而 MPS 的計(jì)劃對象是按預(yù)測比例計(jì)算的。產(chǎn)品系列同具體產(chǎn)品的比例結(jié)構(gòu)形式，類似一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖，通常稱為計(jì)劃物料或計(jì)劃 BOM。

　2 2 、在為 訂單生產(chǎn) （ MTO ）的公司：最終項(xiàng)目一般就是標(biāo)準(zhǔn)定型產(chǎn)品或按訂貨要求設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，MPS 的計(jì)劃對象可以放在相當(dāng)于 T 形或 V 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的低層，以減少計(jì)劃物料的數(shù)量。如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)，最終項(xiàng)目一般就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中 0 層的最終產(chǎn)品。

　3 3 、在為訂單而裝配（ ATO ）的公司：產(chǎn)品是一個系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項(xiàng)基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規(guī)格的變型產(chǎn)品，可將主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)立在基本組件級。在這種情況下，最終項(xiàng)目指的是基本組件和通用部件。這時主生產(chǎn)計(jì)劃是基本組件（如發(fā)動機(jī)、車身等）的生產(chǎn)計(jì)劃。

　一般地，對于一些由標(biāo)準(zhǔn)模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產(chǎn)品（如個人電腦），將 MPS 設(shè)立在基本零部件這一級，不必預(yù)測確切的、最終項(xiàng)目的配置，輔助以成品裝配計(jì)劃（FAS）來簡化 MPS 的處理過程。FAS 也是一個實(shí)際的生產(chǎn)制造計(jì)劃，它可表達(dá)用戶對成品項(xiàng)目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產(chǎn)品發(fā)貨這一部份的生產(chǎn)和裝配，如產(chǎn)品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項(xiàng)的項(xiàng)目，采用 FAS 時，可簡化 MPS 的。可用總裝進(jìn)度（FAS）安排出廠產(chǎn)品的計(jì)劃，用多層 MPS 和計(jì)劃 BOM 制訂通用件、基本組件和可選件的計(jì)劃。這時，MPS 的計(jì)劃對象相當(dāng)于 X 形產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中“腰部”的物料，頂部物料是 FAS 的計(jì)劃對象。用 FAS 來組合最終項(xiàng)目，僅根據(jù)用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產(chǎn)計(jì)劃。MPS 和 FAS 的協(xié)同運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了從原材料的采購、部件的制造到最終產(chǎn)品交貨的整個計(jì)劃過程。

　例如，電腦制造公司可用零配件來簡化 MPS 的排產(chǎn)。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6 種 CPU、4 種主板、3 種硬盤、1 種軟驅(qū)、2 種光驅(qū)、3 種內(nèi)存、4 種顯示器、3種顯卡、2 種聲卡、2 種 Modem、5 種機(jī)箱電源�；�于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680 種，但主要的零配件總共只有 6+4+3+......＝35 種，零配件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將 MPS 定在比最終產(chǎn)品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經(jīng)過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進(jìn)行 MPS 的編制，而對最后生成的 103680 種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計(jì)劃。這種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境即是面向訂單裝配。實(shí)際編制計(jì)劃時，先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計(jì)劃（FAS），規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗(yàn)、發(fā)貨的進(jìn)度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

　[編輯]

　企業(yè)管理常用縮寫術(shù)語中英文對照

　主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件

　 編制主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）時要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它所需要滿足的約束條件首先是:

　1 1 、主生產(chǎn)計(jì)劃 所確定的生產(chǎn)總量必須等于 總體計(jì)劃 確定的生產(chǎn)總量

　該約束條件包括兩個方面:

　 第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計(jì)劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；

　 第二個方面是，總體計(jì)劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。

　當(dāng)然，這種分配應(yīng)該是基于多方面考慮的，例如，需求的歷史數(shù)據(jù)，對未來市場的預(yù)測，訂單以及企業(yè)經(jīng)營方面的其他考慮。此外，主生產(chǎn)計(jì)劃既可以周為單位，也可以日、旬或月為單位。當(dāng)選定以周為單位以后，必須根據(jù)周來考慮生產(chǎn)批量（斷續(xù)生產(chǎn)的情況下）的大小，其中重要的考慮因素是作業(yè)交換成本和庫存成本。

　2 2 、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時間時必須考慮資源的約束

　與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種，例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉儲空間的大小）、流動資金總量等等。在制定主生產(chǎn)計(jì)劃時，必須首先清楚地了解這些約束條件，根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。

　[編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制原則

　 主生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)，使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高，并及時更新、保持計(jì)劃的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)計(jì)劃中不能有超越可用物料和可能能力的項(xiàng)目。在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時，應(yīng)遵循這樣一些基本原則。

　1 1 、最少項(xiàng)目原則：用最少的項(xiàng)目數(shù)進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的安排。如果 MPS 中的項(xiàng)目數(shù)過多，就會使預(yù)測和管理都變得困難。因此，要根據(jù)不同的制造環(huán)境，選取產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同的級，進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃的編制。使得在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一級的制造和裝配過程中，產(chǎn)品（或）部件選型的數(shù)目最少，以改進(jìn)管理評審與控制。

　2 2 、獨(dú)立具體原則：要列出實(shí)際的、具體的可構(gòu)造項(xiàng)目，而不是一些項(xiàng)目組或計(jì)劃清單項(xiàng)目。這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件。MPS 應(yīng)該列出實(shí)際的要采購或制造的項(xiàng)目，而不是計(jì)劃清單項(xiàng)目。

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　3 3 、關(guān)鍵項(xiàng)目原則：列出對生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵材料有重大影響的項(xiàng)目。對生產(chǎn)能力有重大影響的項(xiàng)目，是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項(xiàng)目。如一些大批量項(xiàng)目，造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項(xiàng)目或通過關(guān)鍵工作中心的項(xiàng)目。對財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，指的是與公司的利潤效益最為關(guān)鍵的項(xiàng)目。如制造費(fèi)用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費(fèi)用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項(xiàng)目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項(xiàng)目。而對于關(guān)鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應(yīng)廠商有限的項(xiàng)目。

　4 4 、全面代表原則：計(jì)劃的項(xiàng)目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。MPS 應(yīng)覆蓋被該 MPS 驅(qū)動的 MRP 程序中盡可能多數(shù)組件，反映關(guān)于制造設(shè)施，特別是瓶頸資源或關(guān)鍵工作中心盡可能多的信息。

　5 5 、適當(dāng)裕量原則：留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間�？砂杨A(yù)防性維修作為一個項(xiàng)目安排在MPS 中，也可以按預(yù)防性維修的時間，減少工作中心的能力。

　6 6 、適當(dāng)穩(wěn)定原則：在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。主生產(chǎn)計(jì)劃制訂后在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計(jì)劃的破壞，削弱系統(tǒng)的計(jì)劃能力。

　[編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟

　 編制主生產(chǎn)計(jì)劃一般要經(jīng)過以下步驟：

　1 1、 、根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對每個最終項(xiàng)目的生產(chǎn)預(yù)測。

　2 2 、根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量，計(jì)算總需求。

　3 3 、根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計(jì)算各時區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量。使用如下公式從最初時區(qū)推算：

　第 K+1 時區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第 K 時區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第 K+1 時區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃接收量-第 K+1 時區(qū) 的總需求量(K=0,1,„„)

　第 0 時區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量

　在計(jì)算過程中，如預(yù)計(jì)可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量；如預(yù)計(jì)庫存量為負(fù)值，則在本時區(qū)計(jì)劃一個批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。

　4 4、 、用粗能力計(jì)劃評價主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。

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　雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計(jì)劃的編制提供合理的基礎(chǔ)，但隨著情況的變化，主生產(chǎn)計(jì)劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾摹�為了尋求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計(jì)劃，提出了時界的概念，向生產(chǎn)計(jì)劃人員提供一個控制計(jì)劃的手段。

　在計(jì)劃展望期內(nèi)最近的計(jì)劃期，其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期；稍后的計(jì)劃期其跨度加上第 1 計(jì)劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計(jì)提前期。這兩個計(jì)劃期的分界線稱為需求時界，它提醒計(jì)劃人員，早于這個時界的計(jì)劃已在進(jìn)行最后階段，不宜再作變動；第二個計(jì)劃期和以后的計(jì)劃期的分界線稱為計(jì)劃時界，它提醒計(jì)劃人員，在這個時界和需求時界之間的計(jì)劃已經(jīng)確認(rèn)，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產(chǎn)計(jì)劃員來控制；在計(jì)劃時界以后的計(jì)劃系統(tǒng)可以改動。通過兩種時界向計(jì)劃人員提供一種控制手段。

　在制定主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中涉及到一系列的量，計(jì)算方法分述如下：

　1 1 、生產(chǎn)預(yù)測

　生產(chǎn)預(yù)測用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制，使得主生產(chǎn)計(jì)劃員在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分，其計(jì)算通常使用百分比計(jì)劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。

　2 2 、未兌現(xiàn)的預(yù)測

　未兌現(xiàn)的預(yù)測是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實(shí)際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測，它指出在不超過預(yù)測的前提下，對一個最終項(xiàng)目還可以期望得到多少客戶訂單。計(jì)算方法是以某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。但是早于需求時界的累計(jì)未兌現(xiàn)預(yù)測如何處理，典型的 MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計(jì)。

　3 3 、總需求

　某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨(dú)立需求之和。

　4 4 、 可簽約量( ( Available To Promise ，簡記為 ATP)

　簽約量等于主生產(chǎn)計(jì)劃量減去實(shí)際需求。此項(xiàng)計(jì)算從計(jì)劃展望期的最遠(yuǎn)時區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)計(jì)算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計(jì)劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預(yù)留出來。

　5 5 、累計(jì)可簽約量

　從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計(jì)可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關(guān)于此最終項(xiàng)目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。

　一般，主生產(chǎn)計(jì)劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計(jì)可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計(jì)劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時，再對主旨產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)。

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　例中，生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比清單、生產(chǎn)預(yù)測、配件預(yù)測、客戶訂單、非獨(dú)立需求以及期初庫存可用量都是事先給定的。對早于需求時界的未兌現(xiàn)預(yù)測，則采用移至需求時界后第 1 時區(qū)的策略。然后用上面的方法計(jì)算各個時區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃量，給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案。

　[編輯] 主生產(chǎn)計(jì)劃編制的技巧

　 主生產(chǎn)計(jì)劃與 總體計(jì)劃 的連接

　在主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型中，并未考慮利用生產(chǎn)速率的改變、人員水平的變動或調(diào)節(jié)庫存來進(jìn)行權(quán)衡、折衷。但是，總體計(jì)劃是要考慮生產(chǎn)速率、人員水平等折衷因素的，因此，在實(shí)際的主生產(chǎn)計(jì)劃制定中，是以綜合計(jì)劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場需求預(yù)測來計(jì)算主生產(chǎn)計(jì)劃量。也就是說，以總體計(jì)劃中的生產(chǎn)量作為主生產(chǎn)計(jì)劃模型中的預(yù)測需求量。總體計(jì)劃中的產(chǎn)量是按照產(chǎn)品系列來規(guī)定的，為了使之轉(zhuǎn)換成主生產(chǎn)計(jì)劃中的市場需求量，首先需要對其進(jìn)行分解，分解成每一計(jì)劃期內(nèi)對每一具體型號產(chǎn)品的需求。在作這樣的分解時，必須考慮到不同型號、規(guī)格的適當(dāng)組合，每種型號的現(xiàn)有庫存量和已有的顧客訂單量相等，然后，將這樣的分解結(jié)果作為主生產(chǎn)計(jì)劃中的需求預(yù)測量。

　總而言之，主生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)是對總體計(jì)劃的一種具體化，當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃以上述方式體現(xiàn)了總體計(jì)劃的意圖時，主生產(chǎn)計(jì)劃就成為企業(yè)整個經(jīng)營計(jì)劃中的一個重要的、不可或缺的部分。

　主生產(chǎn)計(jì)劃的 “ 凍結(jié) ” （相對穩(wěn)定化）

　主生產(chǎn)計(jì)劃是所有部件、零件等物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。由于這個原因，主生產(chǎn)計(jì)劃的改變，尤其是對已開始執(zhí)行、但尚未完成的主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行修改時，將會引起一系列計(jì)劃的改變以及成本的增加。當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計(jì)劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生（直至下一期主生產(chǎn)計(jì)劃需要它們），還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。當(dāng)需求改變，從而要求主生產(chǎn)量改變時，類似的成本也同樣會發(fā)生。

　為此，許多企業(yè)采取的做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計(jì)劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，使主生產(chǎn)計(jì)劃相對穩(wěn)定化，有一個“凍結(jié)”期。

　“凍結(jié)”的方法可有多種，代表不同的“凍結(jié)”程度。

　一種方法是，規(guī)定“需求凍結(jié)期”，它可以包括從本周開始的若干個單位計(jì)劃期，在該期間內(nèi)， 沒有管理決策層的特殊授權(quán)，不得隨意修改主生產(chǎn)計(jì)劃。例如，將主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)定為 8 周。在該期間內(nèi)，沒有特殊授權(quán)，計(jì)劃人員和計(jì)算機(jī)（預(yù)先裝好的程序）均不能隨意改變主生產(chǎn)計(jì)劃。

　另一種方法是規(guī)定“計(jì)劃凍結(jié)期”。計(jì)劃凍結(jié)期通常比需求凍結(jié)期要長，在該期間內(nèi)，計(jì)算機(jī)沒有自主改變主生產(chǎn)計(jì)劃的程序和授權(quán)，但計(jì)劃人員可以在兩個凍結(jié)期的差額時間段內(nèi)根據(jù)情況對主生產(chǎn)計(jì)劃作必要的修改。在這兩個期間之外，可以進(jìn)行更自由的修改，例如，讓計(jì)算機(jī)根據(jù)預(yù)先制定好的原則自行調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。這幾種方法實(shí)質(zhì)上只是對主生產(chǎn)計(jì)劃的修改程度不同。例如，某企業(yè)使用 3 個凍結(jié)期，8 周、13 周和 26 周。在

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　8 周以內(nèi)，是需求凍結(jié)期，輕易不得修改主生產(chǎn)計(jì)劃；從 8 周到 13 周，主生產(chǎn)計(jì)劃仍較呈剛性，但只要零部件不缺，可對最終產(chǎn)品的型號略作變動；從 13 到 26 周，可改變最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，但前提仍是物料不會發(fā)生短缺。26 周以后，市場營銷部門可根據(jù)需求變化情況隨時修改主生產(chǎn)計(jì)劃。

　總而言之，主生產(chǎn)計(jì)劃凍結(jié)期的長度應(yīng)周期性地審視，不應(yīng)該總是固定不變。此外，主生產(chǎn)計(jì)劃的相對凍結(jié)雖然使生產(chǎn)成本得以減少，但也同時減少了響應(yīng)市場變化的柔性，而這同樣是要發(fā)生成本的。因此，還需要考慮二者間的平衡。

　不同 生產(chǎn)類型 中的主生產(chǎn)計(jì)劃的變型

　主生產(chǎn)計(jì)劃是要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。其中的最終產(chǎn)品，是指對于企業(yè)來說，最終完成的要出廠的產(chǎn)品，但實(shí)際上，這主要是指大多數(shù)“備貨生產(chǎn)型”（make-to-stock）的企業(yè)而言。在這類企業(yè)中，雖然可能要用到多種原材料和零部件，但最終產(chǎn)品的種類一般較少（如下面圖 1 所示），且大都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的市場需求的可靠性也較高。因此，通常是將最終產(chǎn)品預(yù)先生產(chǎn)出來，放置于倉庫，隨時準(zhǔn)備交貨。

　在另外一些情況下，特別是隨著市場需求的日益多樣化，企業(yè)要生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的“變型”是很多的。所謂變型產(chǎn)品,往往是若干標(biāo)準(zhǔn)模塊的不同組合。例如，以汽車生產(chǎn)為例，傳統(tǒng)的汽車生產(chǎn)是一種的大批量備貨生產(chǎn)類型，但在今天，一個汽車裝配廠每天所生產(chǎn)的汽車可以說幾乎沒有兩量是一樣的，因?yàn)轭櫩蛯ζ�車的車身顏色、�?qū)動系統(tǒng)、方向盤、座椅、音響、空調(diào)系統(tǒng)等不同部件可以自由選擇，最終產(chǎn)品的裝配只能根據(jù)顧客的需求來決定，車的基本型號也是由若干不同部件組合而成的。

　例如，一個汽車廠生產(chǎn)的汽車，顧客可選擇的部件包括：3 中發(fā)動機(jī)（大�。�、4 中傳動系統(tǒng)、2 中驅(qū)動系統(tǒng)、3 中方向盤、3 種輪胎尺寸、3 種車體、2 種平衡方式、4 種內(nèi)裝修方式、2 種制動系統(tǒng)。基于顧客的這些不同選擇，可裝配出的汽車種類有 3*4*2„=10368 種，但主要部件和組件只有 3+4+2+„ =26 種，即使再加上對于每輛車來說都是相同的那些部件，部件種類的總數(shù)也仍比最終產(chǎn)品種類的總數(shù)要少得多。因此，對于這類產(chǎn)品，一方面，對最終產(chǎn)品的需求是非常多樣化和不穩(wěn)定的，很難預(yù)測，因此保持最終產(chǎn)品的庫存是一種很不經(jīng)濟(jì)的做法。而另一方面，由于構(gòu)成最終產(chǎn)品的組合部件的種類較少，因此預(yù)測這些主要部件的需求要容易得多，也精確得多。所以，在這種情況下，通常只是持有主要部件和組件的庫存，當(dāng)最終產(chǎn)品的訂貨到達(dá)以后，才開始按訂單生產(chǎn)。這種生產(chǎn)類型被稱為“組裝生產(chǎn)”（assemble-to-order）。這樣，在這種生產(chǎn)類型中，若以要出廠的最終產(chǎn)品編制 MPS，由于最終產(chǎn)品的種類很多，該計(jì)劃將大大復(fù)雜化，而且由于難以預(yù)測需求，計(jì)劃的可靠性也難以保證。因此，在這種情況下， 主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）是以主要部件和組件為對象來制定的。例如，在上述汽車廠的例子中，只以 26 種主要部件為對象制定 MPS。當(dāng)訂單來了以后，只需將這些部件作適當(dāng)組合，就可在很短的時間內(nèi)提供顧客所需的特定產(chǎn)品。

　還有很多采取訂貨生產(chǎn)類型（make-to-order）的企業(yè)，如特殊醫(yī)療器械、模具等生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)最終產(chǎn)品和主要的部件、組件都是顧客訂貨的特殊產(chǎn)品時，這些最終產(chǎn)品和主要部件、組件的種類比它們所需的主要原材料和基本零件的數(shù)量可能要多得多。因此，類似于組裝生產(chǎn)，在這種情況下，主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件為對象來制定的。

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