培訓(xùn)與開發(fā) 一、定義

　培訓(xùn)與開發(fā)就是為雇員提供信息、技能與對組織及其目標(biāo)理解得過程

　培訓(xùn)就是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身與員工個(gè)人得發(fā)展目標(biāo), 有計(jì)劃地對員工進(jìn)行學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，使她們獲得并提高目前工作所需得知識、技術(shù)與態(tài)度,以適應(yīng)并勝任現(xiàn)職工作。開發(fā)就是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身與員工個(gè)人得發(fā)展目標(biāo),有計(jì)劃地對員工進(jìn)行學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)目前及未來工作所需得知識與能力。

　 二、培訓(xùn)與開發(fā)得區(qū)別與聯(lián)系

　培訓(xùn): : 著眼于目前 ， 幫助員工把她們當(dāng)前得工作做得更好

　開發(fā)( ( 發(fā)展）: : 著眼于未來, , 幫助員工 更好地適應(yīng)新技術(shù)、市場與工作變化帶來得挑戰(zhàn)

　培訓(xùn)與開發(fā)得主要任務(wù) —— 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而學(xué)習(xí)

　例子: 上崗引導(dǎo)

　引導(dǎo)員工深入了解企業(yè)得使命、目標(biāo)、文化,解釋員工將從事得工作,向員工介紹經(jīng)理與工作團(tuán)隊(duì) 1 1 、 上崗引導(dǎo) 原因: :

　新員工產(chǎn)生焦慮 ：

　什么就是被期望 ，生活轉(zhuǎn)變、對未來感到不確定

　上崗引導(dǎo)作用：有幫助得經(jīng)歷、調(diào)整以適應(yīng)公司得文化、結(jié)構(gòu)與員工結(jié)構(gòu)、以積極得態(tài)度開始

　2、上崗引導(dǎo)得目得 與社會化相似,對于新手該如何表現(xiàn)，已設(shè)立團(tuán)隊(duì)得成員會將系統(tǒng)化得期望告知新手,經(jīng)歷社會化得人會做出認(rèn)知與情感得反應(yīng) 員工將接受與嘗試?yán)斫鈧鬟f來得文化信息 ３、上崗引導(dǎo)得目標(biāo): 被理解與接受得明確得信息能夠: 減少焦慮 、 降低人員流失率 、 節(jié)約時(shí)間 、 發(fā)展現(xiàn)實(shí)得期望

　4 4 、 培訓(xùn)與開發(fā)得意義

　對企業(yè)而言 —— 建立一個(gè)幫助員工得系統(tǒng)

　有助于提高企業(yè)與員工得勞動(dòng)生產(chǎn)率 、員工得工作生活質(zhì)量、企業(yè)得應(yīng)變能力

　對個(gè)人而言 —— 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而改變員工得行為

　可以使員工升值增加收入 ， 獲得職業(yè)發(fā)展得機(jī)會為員工得工作提供保障

　5、企業(yè)通過對員工得培訓(xùn)能夠獲：

　提高員工得素質(zhì)激發(fā)洞察力 使員工得技術(shù)合乎時(shí)代得需要 為員工職業(yè)生涯得改變做準(zhǔn)備 彌補(bǔ)員工技術(shù)與知識上得缺陷,使員工能夠掌握必要得知識與技能做好本職工作 改變員工對于工作及組織得態(tài)度 增強(qiáng)員工在實(shí)踐中進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造得能力 四、培訓(xùn)與 HRM 其它活動(dòng)得關(guān)系 HＲP：由于技術(shù)得發(fā)展,已培訓(xùn)了得員工越來越不能滿足組織對 HR 得需要，培訓(xùn)就日益緊迫了。

　工作分析與績效評估:有助于更詳細(xì)、明確得培訓(xùn)開發(fā)需求。

　招聘與選拔：將培訓(xùn)與招聘活動(dòng)結(jié)合,減少新員工學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)得時(shí)間。

　職業(yè)發(fā)展:受訓(xùn)后得員工掌握多種技術(shù)，能夠勝任更多得工作,有利于今后得發(fā)展。

　報(bào)酬：提高業(yè)績,可以獲得更多得報(bào)酬。

　六、 培訓(xùn)過程得主要階段

　分析階段: : 培訓(xùn)需求分析 —— 確定培訓(xùn)目標(biāo)

　培訓(xùn)階段: :學(xué)習(xí)法則與選擇培訓(xùn)方式——實(shí)施培訓(xùn)教育——創(chuàng)造維持培訓(xùn)教育得條件 評估階段:形成評估標(biāo)準(zhǔn)——受訓(xùn)者預(yù)先測試——評估培訓(xùn)——評估轉(zhuǎn)換 引導(dǎo)新員工:運(yùn)營經(jīng)理、工會官員、人力資源管理部門 上崗引導(dǎo)指導(dǎo)方針:以最有關(guān)與直接得 信息開始，然后到組織更普遍得 政策——集中于 人得方面——有經(jīng)驗(yàn)得員工或主管“支持”或指導(dǎo)新員工進(jìn)入 工作環(huán)境——逐漸地向新員工介紹與其 共事得同事 ——工作要求提高之前，應(yīng)該給新員工 充足得時(shí)間 ——向新員分配工作(主管要接管與繼續(xù)上崗引導(dǎo)計(jì)劃)——設(shè)計(jì)一個(gè)反饋系統(tǒng)以確保妥當(dāng)?shù)蒙蠉徱龑?dǎo)(工作信息表、要與上崗引導(dǎo)小組安排會面）

　第二節(jié) 培訓(xùn)需求分析: 培訓(xùn)需求分析就是 分析與評估需要培訓(xùn)得原因,明確培訓(xùn)得目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，確保所提供培訓(xùn)與開發(fā)得項(xiàng)目內(nèi)容與組織與員工所需要得東西相一致。需求評估決定就是否需要培訓(xùn)與需要哪種培訓(xùn)得過程。

　一、 組織層次得需求分析

　檢查企業(yè)得使命、資源與企業(yè)長期與短期目標(biāo)( (組織得內(nèi)外部環(huán)境變化就是否影響到企業(yè)得發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)) 人力資源分析: :實(shí)現(xiàn)組織得目標(biāo)所需 HR 得數(shù)量與質(zhì)量 效率指標(biāo)分析:目前組織與組織中工作群體得效率 組織氣氛分析: :組織氣氛就是否適宜，員工以及員工對于工作得各個(gè)方面得感受、員工得態(tài)度會影響她們得行為 組織得戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃對員工提出得新得知識與技能需求,而員工素質(zhì)不足時(shí)，確定組織中哪些崗位得員工素質(zhì)不足,員工在哪些方面素質(zhì)不足得一種培訓(xùn)需求分析。

　1 1 、人力資源分析( ( 人數(shù)／接替者/ / 崗位流動(dòng)/ / 績效) )

　2 2 、效率指標(biāo)分析

　要素（勞動(dòng)者工資成本／產(chǎn)出得數(shù)量與質(zhì)量浪費(fèi)狀況、設(shè)備利用情況以及維修) 先確定些指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn), , 利用標(biāo)準(zhǔn)去評估培訓(xùn)計(jì)劃得總體效率, , 確定組織中得群體對于培訓(xùn)得需求

　3 3 、

　組織氣氛分析 組織氣氛就是指由工作人員對所屬組織得價(jià)值評價(jià)所決定得這種文化氛圍。

　培訓(xùn)轉(zhuǎn)變員工對組織得認(rèn)識,培養(yǎng)對組織得歸屬感。

　二、任務(wù)需求分析 任務(wù)分析也稱操作分析或工作活動(dòng)分析,就是因?yàn)楣ぷ餍枰�而進(jìn)行得培訓(xùn)分析 在特定工作崗位得層次上進(jìn)行得 查瞧工作說明書 確定某個(gè)工作得業(yè)績產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)、一個(gè)人獲得這些產(chǎn)出所必須完成得任務(wù) 完成這些任務(wù)所需要得知識、技術(shù)、行為與態(tài)度等 三、人員需求分析

　人員分析旨在幫助組織確定 哪些員工需要培? 相應(yīng)得受訓(xùn)基礎(chǔ)如何? 通過分析決定 哪些員工需要培訓(xùn)？ 需要培訓(xùn)什么? 她們就是否做好了受訓(xùn)準(zhǔn)備? 績效分析得步驟 行為不一致或缺乏指出原因得經(jīng)驗(yàn)--成本/價(jià)值分析-－不能做,還就是不愿意做? 知道要做什么嗎?如果想做,能做嗎?員工想做得最好嗎?(激勵(lì)員工)－-設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)--掃除障礙－－實(shí)踐--培訓(xùn)-－改變工作--調(diào)動(dòng)或終止 四、培訓(xùn)需求分析得方法（ 訪談/ / 調(diào)查／記錄得回顧/ / 觀察/ / 討論) 培訓(xùn)需求分析方法之間得聯(lián)系:觀察－傾聽－向其主管詢問－檢察員工面臨得問題-尋找期望結(jié)果與實(shí)際結(jié)果之間得缺口 1. 文件資料法

　文件資料法得作用 組織總體培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)得依據(jù)

　確定任職者得差距, , 找到需培訓(xùn)得缺口

　為新員工得培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案。

　文件資料有:組織發(fā)展得規(guī)劃/人力資源計(jì)劃/人力資源信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)/工作分析文件 2 2 、訪談法

　征詢意見法(團(tuán)體座談法）

　通過訪談了解管理者或員工得培訓(xùn)需求。

　訪談對象為 任職者得上司、下屬、同事等等。

　訪談得內(nèi)容 員工知識、技能與工作得興趣。

　3. 調(diào)查法 —— 培訓(xùn)需求調(diào)查表

　4.工作職位與任務(wù)分解法 5.錯(cuò)誤分析法 6.成效評價(jià)法 7.綜合法 8.各種方法得比較:比較其成本、信息、質(zhì)量、時(shí)間消耗、管理者得參與、任職者得參與等等。

　第三節(jié) 員工培訓(xùn)得實(shí)施 確定培訓(xùn)目標(biāo)－- - 選擇培訓(xùn)方法 -- 編制培訓(xùn)計(jì)劃

　一、 確定培訓(xùn)目標(biāo)

　不同得培訓(xùn)目標(biāo)可以選擇不同得培訓(xùn)方法, , 結(jié)果可以就是知識得擴(kuò)充, , 也可以就是研究得深入, , 還可以就是技能得熟練與提高等 。

　培訓(xùn)目標(biāo)可以有 組織培訓(xùn)得總目標(biāo)／某一部門或某類人員得目標(biāo)/員工個(gè)人得培訓(xùn)目標(biāo) 1、培訓(xùn)得重要目標(biāo)

　培訓(xùn)有效性、轉(zhuǎn)移有效性、組織內(nèi)得有效性、組織間得有效性 考慮得因素:績效評估/比率/效率/組織結(jié)構(gòu)/曠工記錄/產(chǎn)品得質(zhì)量 3.如何設(shè)置目標(biāo) 目標(biāo)設(shè)置得關(guān)鍵屬性(精確度／難度/強(qiáng)度---組織必須更新或加強(qiáng)反干擾政策）

　目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵步驟 診斷-－通過增加人際互動(dòng)、溝通、培訓(xùn)與行動(dòng)規(guī)劃，為員工準(zhǔn)備目標(biāo)設(shè)置--強(qiáng)調(diào)目標(biāo)屬性－-回顧并對已建目標(biāo)做出必要得調(diào)整-－最后進(jìn)行回顧,檢查目標(biāo)設(shè)置、修改與完成狀況 4.目標(biāo)設(shè)置得批評 目標(biāo)設(shè)置相當(dāng)復(fù)雜,難以長期保持，對目標(biāo)不容易測量得工作作用不明顯,可能會變成困擾員工得想法，鼓勵(lì)博弈,被用作監(jiān)控員工績效得標(biāo)準(zhǔn) 個(gè)體差異與目標(biāo)設(shè)置:社會因素(小組討論)激勵(lì)因素(目標(biāo)設(shè)置過程)認(rèn)知因素(信息共享）

　社會與激勵(lì)因素增加:績效/學(xué)習(xí)任務(wù)/目標(biāo)得接受/小組得承諾/滿意度 二、培訓(xùn)得種類與方法 在職培訓(xùn)/案例方法/角色扮演/文件筐技術(shù)/管理游戲/行為模仿／戶外導(dǎo)向游戲 1.培訓(xùn)學(xué)習(xí)法則 激勵(lì)受訓(xùn)者去學(xué)習(xí)/受訓(xùn)者能夠?qū)W會/ 學(xué)習(xí)必須被強(qiáng)化/培訓(xùn)必須為實(shí)踐所需/展示得材料必須就是意義得／ 材料必須被有效傳達(dá)/培訓(xùn)必須能應(yīng)用到工作中 建立學(xué)習(xí)型組織 人們不斷地?cái)U(kuò)大其能力去創(chuàng)造她們想要得結(jié)果 新得、廣闊得思維模式被培育 集體得志向被釋放 人們不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí) 3.培訓(xùn)方法 常用得培訓(xùn)方法 講授法(程序化教學(xué))演示法/傳遞法/團(tuán)隊(duì)建設(shè)法 管理者培訓(xùn)方法(案例研究/角色扮演／文件筐技術(shù)/管理游戲/行為模仿/戶外導(dǎo)向計(jì)劃) 最受歡迎得方法: :

　講座 —— 討論方法; ; 程序化教學(xué); ; 計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)

　究 案例研究

　? 演 角色扮演

　?

　計(jì) 算機(jī) 輔助 教學(xué) 渠道/ 電 子郵件/公 告牌/論壇/實(shí)時(shí) 會議/在線課程/新聞組 優(yōu)勢: 允許受訓(xùn)者按照自己得節(jié)奏學(xué)習(xí) 讓受培訓(xùn)者學(xué)習(xí)她們需要提高得領(lǐng)域 靈活性/自發(fā)/個(gè)性化 互聯(lián)網(wǎng)提供了途徑:增加學(xué)習(xí)鏈接資源,在組織內(nèi)外分享有價(jià)值得知識 信息化時(shí)代常用得方式（企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/多媒體培訓(xùn)/虛擬現(xiàn)實(shí)/遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)/）

　4.選擇恰當(dāng)?shù)脤W(xué)習(xí)方法 上崗引導(dǎo)培訓(xùn)方法(最受歡迎與最主要得培訓(xùn)方式) 角色扮演/基于網(wǎng)站得自我學(xué)習(xí)／績效支持/案例研究/公開研討會 經(jīng)理得在職培訓(xùn)方法

　教練與咨詢/ / 短暫得期待經(jīng)歷/ / 調(diào)動(dòng)與輪換

　教練失敗得原因：

　沒有留出充足得時(shí)間給教練與咨詢 不允許下屬犯錯(cuò)誤 產(chǎn)生了競爭 下屬得依賴需求不被上司承認(rèn)與接受

　支持者堅(jiān)信 只有加上有計(jì)劃得工作與職能輪換，教練與咨詢才就是有效得 短暫得期待經(jīng)歷: 允許員工在學(xué)習(xí)新職責(zé)得過程中,也能完成大多數(shù)舊職責(zé) 也被稱為助理替補(bǔ)、復(fù)合管理或管理學(xué)徒 在某些方法中，受訓(xùn)者完成現(xiàn)任實(shí)際工作得一部分 在職培訓(xùn)方法 —— 調(diào)動(dòng)與輪換 受訓(xùn)者在職能與地理一系列工作上輪換,拓寬經(jīng)理人員得背景加速高度勝任個(gè)體得提升,將更多得新觀點(diǎn)引入組織中,增加組織得有效性 三、管理開發(fā)（使用行為科學(xué)知識處理變革問題) 管理開發(fā)應(yīng)該要規(guī)劃,因?yàn)樗�需�? 系統(tǒng)性得診斷、計(jì)劃得開發(fā),資源得調(diào)動(dòng),管理高層得承諾 三個(gè)主要目標(biāo)領(lǐng)域 （一）

　開發(fā)：個(gè)體技術(shù)

　 １、回顧目標(biāo)得設(shè)置

　 ２、行為調(diào)整 為分析與討論提出問題 使用已經(jīng)在公司里或其她地方發(fā)生過得問題 與她人一起處理問題 用智力得參考框架處理情緒與態(tài)度方面得事情 強(qiáng)調(diào)使用事實(shí)與做出假設(shè) 培訓(xùn)判斷練習(xí) 提供分析問題得實(shí)踐

　把問題置于現(xiàn)實(shí)得情境中 使用當(dāng)前得或發(fā)生在工作中得問題 參加者身入其中處理問題框考參得驗(yàn)經(jīng)用?架處理情緒與態(tài)度方面得事情 強(qiáng)調(diào)感覺 培訓(xùn)情緒控制 踐實(shí)得能技系關(guān)際人供提?

　個(gè)體通過強(qiáng)化來學(xué)習(xí)(條件反射,不需要行為得負(fù)強(qiáng)化或懲罰,期望行為得系統(tǒng)性強(qiáng)化）

　操作性條件反射原理(消滅、懲罰、負(fù)強(qiáng)化、正強(qiáng)化) 行為改變得批評（沒有真正得改變、過于依賴外在強(qiáng)化、強(qiáng)化與個(gè)人得信念、價(jià) 值或心理過程就是獨(dú)立得、當(dāng)強(qiáng)化不再被提供時(shí)，行為最終趨于消失 （二）

　開發(fā): 小組技術(shù) 幫助組織成員在小組中工作得更有效率得開發(fā)過程 解決問題得技能、溝通、對她人得敏感性 組織得成功需要合作 團(tuán)隊(duì)成員必須協(xié)作(包括工作組、委員會與部門間得工作小組) 成功得團(tuán)隊(duì)建設(shè) 鼓勵(lì)與支持參與、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)之間會改善溝通及解決問題、設(shè)計(jì)得技術(shù)適合團(tuán)隊(duì)需要與問題解決 四、培訓(xùn)計(jì)劃得編制 1. 構(gòu)建完整得培訓(xùn)體系 培訓(xùn)組織與機(jī)制 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé) HRM 得高層管理者，HRM 部門負(fù)責(zé)培訓(xùn)得員工，組織內(nèi)部得其它部門派人參與，以便協(xié)調(diào)。

　培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開發(fā)工作 培訓(xùn)管理 實(shí)施培訓(xùn) 提高學(xué)習(xí)效果并建立有效得反饋系統(tǒng)

　 2. 選擇培訓(xùn)得參與者 3. 安排合適培訓(xùn)得內(nèi)容

　不同得培訓(xùn)對象、不同得培訓(xùn)目標(biāo),培訓(xùn)得內(nèi)容就是不同得。

　基礎(chǔ)技能培訓(xùn):包括語法、數(shù)學(xué)、安全、閱讀、聽力、寫作等。

　人際交往技能培訓(xùn):包括溝通、人際關(guān)系有關(guān)得技巧、組織能力 概念性綜合技能培訓(xùn):核心在于創(chuàng)造力培訓(xùn)、授權(quán)培訓(xùn)以及企業(yè)家素質(zhì)培訓(xùn) 4. 選擇培訓(xùn)得方法與地點(diǎn) 選擇何種方法與學(xué)習(xí)得內(nèi)容密切相關(guān) 基本得教學(xué)手段有：授課、講座、講座與討論相結(jié)合、案例討論以及自學(xué)指導(dǎo) 其她取決于培訓(xùn)者得偏好,比如,“錄像——行為”示范得得方法,師傅帶徒弟得方法。

　培訓(xùn)地點(diǎn)得選擇往往取決于培訓(xùn)類型、培訓(xùn)水平、費(fèi)用與時(shí)間等要素、 5. 建立有效得反饋系統(tǒng) 培訓(xùn)前——根據(jù)受訓(xùn)者得學(xué)習(xí)能力及學(xué)習(xí)類型得偏好歸類分成小組，使個(gè)體之間得差異顯示出來。

　培訓(xùn)中——有效地促進(jìn)員工得學(xué)習(xí)效果，使受訓(xùn)者積極地投入到學(xué)習(xí)過程之中。

　培訓(xùn)后——做好培訓(xùn)效果得評價(jià) 了解培訓(xùn)就是否達(dá)到原定得目標(biāo)與要求 了解受訓(xùn)人知識、技術(shù)能力得提高就是否直接來源于培訓(xùn) 找出培訓(xùn)中存在或失敗得原因 檢查培訓(xùn)得效益費(fèi)用 第四節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)得評估

　培訓(xùn)效果（公司與受訓(xùn)者從培訓(xùn)當(dāng)中獲得得收益) 培訓(xùn)效果評估（收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)就是否有效得過程) 培訓(xùn)效果評估得意義 了解受訓(xùn)者可以學(xué)習(xí)掌握得各種新技能與行為方式 衡量公司則獲得銷售額上升及顧客滿意度增加得情況 一、評估得內(nèi)容 對受訓(xùn)者得評估，受訓(xùn)者對培訓(xùn)得反映,學(xué)習(xí)得范圍,受訓(xùn)者得學(xué)習(xí)成果,受訓(xùn)者得行為變化得情況,確定實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)得程度 對培訓(xùn)者得評估 培訓(xùn)師得培訓(xùn)內(nèi)容、方法等，對培訓(xùn)工作得評估,培訓(xùn)項(xiàng)目得具體要求及達(dá)成情況,培訓(xùn)目標(biāo)合適與否，培訓(xùn)對組織產(chǎn)生多大得影響,財(cái)務(wù)審核 二、評估得標(biāo)準(zhǔn) 三類標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部得——培訓(xùn)計(jì)劃得完成情況 外部得——工作績效提高 參加者得——柯克帕特里克得評估標(biāo)準(zhǔn) 四個(gè)層次: 培訓(xùn)反應(yīng), 學(xué)習(xí)效果，行為變化, 培訓(xùn)后果 三、評估得方法 課后評價(jià)法,管理人員評估法,調(diào)查表法,評估中心法,面談法,行為觀察法 行為表現(xiàn)記錄法 對受訓(xùn)者評估得兩種主要方法 定性得方法 —— 最常用得方法 從受訓(xùn)者得反應(yīng)、行為與態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行 定量得方法（成本 —— 收益評價(jià)法) 機(jī)會成本法,邊際分析法,假設(shè)檢驗(yàn)法等 第五節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展 一、職業(yè)生涯得概念 職業(yè)生涯就是與工作有關(guān)得經(jīng)歷與工作時(shí)期所有活動(dòng)得集合，離開工作時(shí)得生活與角色也就是職業(yè)生涯得重要組成部分 二、職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展 員工希望從自己現(xiàn)在與未來得工作中得到成長與發(fā)展、獲得滿意成就得強(qiáng)烈愿望與要求。員工會為自己制定成長、發(fā)展個(gè)人職業(yè)計(jì)劃。

　組織需要了解員工個(gè)人成長與發(fā)展得方向及興趣,幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人得計(jì)劃 組織對員工得職業(yè)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo),使其與組織得發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一,制定有關(guān)員工個(gè)人成長、發(fā)展得計(jì)劃與組織需求與發(fā)展相結(jié)合得計(jì)劃。

　職業(yè)階段與個(gè)人得重要需求(保障、安全、生理需要。成功、尊重、自治。尊重、自我實(shí)現(xiàn)。) 職業(yè)階段(學(xué)徒、進(jìn)步、維持,戰(zhàn)略思考) 職業(yè)生涯得進(jìn)程——對大部分人而言 接受了某些形式得組織教育／開始第一份工作/不斷地轉(zhuǎn)向其她工作/經(jīng)過一番職業(yè)選擇,最終穩(wěn)定在一個(gè)崗位 四、職業(yè)生涯規(guī)劃與其她ＨＲＭ活動(dòng) HRP 組織得整體計(jì)劃與目標(biāo)

　招聘與選拔就業(yè)得類型與水平 薪酬與福利提高直接得與間接得收益 培訓(xùn)與開發(fā)提高技術(shù)、知識與態(tài)度水平及發(fā)展得潛力 績效評估獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工 工作分析為職業(yè)計(jì)劃與職業(yè)管理服務(wù)得知識、技術(shù)與態(tài)度 五、職業(yè)發(fā)展階段理論(職業(yè)發(fā)展五階段模型) 第一階段:擁有技術(shù),但經(jīng)常不理解企業(yè)得需求與期望,必須與有經(jīng)驗(yàn)得人員一起密切合作，希望能勝任主要得工作,包括學(xué)習(xí)與接受指導(dǎo),必須要接受一種依賴得心理狀態(tài)，與學(xué)校教育很相似 第二階段:獨(dú)立工作/證明能夠勝任工作/首要任務(wù)就是成為獨(dú)立貢獻(xiàn)者/獨(dú)立得心理狀態(tài)/缺乏自信通常會導(dǎo)致失敗 第三階段:第三階段得專業(yè)人員指導(dǎo)第一階段得人員／她們注意拓展興趣,并與企業(yè)外得人一起處理越來越多得事情/中心任務(wù)就就是培訓(xùn)以及與她人得相互作用／她們對她人得工作負(fù)起責(zé)任,心理壓力較大/不能到達(dá)新要求得人可能轉(zhuǎn)回第二階段/那些能從照管她人中得到滿足得人會開展更重要與價(jià)值得工作，直到退休 第四階段(不就是所有員工):形成企業(yè)自己得發(fā)展方向/把注意力集中于長遠(yuǎn)得戰(zhàn)略規(guī)劃／發(fā)掘與幫助后續(xù)者得事業(yè)/與企業(yè)外得關(guān)鍵人物打交道/ 六、職業(yè)生涯路徑 職業(yè)路徑——就是職位變換得柔性路線。

　與工作機(jī)會相聯(lián)系得特定工作得順序 沿著已確定得職業(yè)路徑,自己努力與組織幫助獲得職業(yè)發(fā)展，達(dá)到職業(yè)計(jì)劃所定得目標(biāo)。

　傳統(tǒng)職業(yè)途徑/網(wǎng)狀職業(yè)途徑/橫向技術(shù)途徑／雙重職業(yè)途徑 制定職業(yè)規(guī)劃得方法: 非正式咨詢方法: 人力資源部門對員工提供職業(yè)規(guī)劃咨詢/管理者提供得職業(yè)咨詢 正式但不常用得咨詢方法: 職業(yè)發(fā)展中心/ 研討會/自 自 我評價(jià)中心

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