《目標(biāo)》- - 讀后感( ( 高德拉特博士3 ) 3 篇

　高德拉特博士在《目標(biāo)》一書里面提出了一個(gè) TOC 制約理論，用五步驟操作法來(lái)解決生產(chǎn)制造企業(yè)的瓶頸管理問(wèn)題。第一步是定義問(wèn)題，找出“瓶頸”;第二步是挖盡“瓶頸”潛能;第三步是其它環(huán)節(jié)的產(chǎn)能遷就“瓶頸”產(chǎn)能;第四步是給“瓶頸”松綁，或者利用舊的設(shè)備來(lái)生產(chǎn)“瓶頸”工序，或者利用其它設(shè)備來(lái)完成“瓶頸”產(chǎn)能的工序，比如甲設(shè)備加乙設(shè)備共同操作可以完成“瓶頸”環(huán)節(jié)設(shè)備的工作，那就利用甲設(shè)備與乙設(shè)備來(lái)為“瓶頸”產(chǎn)能松綁，使“瓶頸”不再成為瓶頸。第五步是回到第一步，循環(huán)往復(fù)。

　 高德拉特博士的理論很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)直就是常識(shí)，我個(gè)人認(rèn)為類似福特的“流水線模式”，將各個(gè)環(huán)節(jié)按作業(yè)順序進(jìn)行排列，各作業(yè)環(huán)節(jié)的流量要保持一致，不能為了追求局部效率而犧牲整體效率，比如某個(gè)局部環(huán)節(jié)產(chǎn)能是十，而整個(gè)流水線各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)中最小產(chǎn)能的環(huán)節(jié)就是整個(gè)流水線的瓶頸，為了效率最高，最好的做法是每個(gè)環(huán)節(jié)全部按照產(chǎn)能最小環(huán)節(jié)的節(jié)奏生產(chǎn)，而不是為了局部效率，讓那些產(chǎn)能高于最小產(chǎn)能環(huán)節(jié)的工序開(kāi)足馬力生產(chǎn)庫(kù)存，這些為了庫(kù)存而利用的產(chǎn)能是沒(méi)有意義與價(jià)值的，因?yàn)榱悴考�只有齊套率越高才有價(jià)值，否則只是占用庫(kù)存資金，造成不必要的浪費(fèi)而已，尤其是在當(dāng)今的買方市場(chǎng)條件下，消費(fèi)者的需求隨時(shí)在變，產(chǎn)品的生命周期已大幅縮短，庫(kù)存不再是資產(chǎn)的代名詞，反

　而成為了負(fù)債的代名詞。因此，按需生產(chǎn)、柔性制造、靈敏反應(yīng)才是應(yīng)對(duì)良策，比如大連的紅領(lǐng)西服的柔性供應(yīng)鏈管理能力，就讓人嘆服。

　 “瓶頸”是可以解決的，最簡(jiǎn)單粗暴的方式就是購(gòu)買相應(yīng)的機(jī)器設(shè)備，直接擴(kuò)大“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。當(dāng)然，還可以選擇外包，直接將“瓶頸”消除。除了這二種簡(jiǎn)單的方法外，還可以用復(fù)雜的方法，分析工藝流程，是否可以將某些產(chǎn)品不走“瓶頸”作業(yè)環(huán)節(jié);也可以在“瓶頸”環(huán)節(jié)前設(shè)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，以免不合格物料流經(jīng)“瓶頸”環(huán)節(jié)后才發(fā)現(xiàn)不合格，浪費(fèi)“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。當(dāng)然，還可以分析工藝，用其他機(jī)器組合來(lái)完成“瓶頸”機(jī)器的作業(yè)。還可以檢查流經(jīng)“瓶頸”環(huán)節(jié)的物料是否全部是面向客戶訂單的，有沒(méi)有哪些只是面向庫(kù)存生產(chǎn)的，可以暫時(shí)先剔除掉面向庫(kù)存的訂單，釋放產(chǎn)能。最后看一下有沒(méi)有之前的舊設(shè)備可以用來(lái)生產(chǎn)“瓶頸”環(huán)節(jié)的工作。

　 很多人不理解，為什么讓其他設(shè)備空置反而效率更高?其實(shí)就一點(diǎn)，企業(yè)追求有效產(chǎn)出，只有能立刻變成錢的作業(yè)才是有效作業(yè)，庫(kù)存不僅不再是會(huì)計(jì)學(xué)意義上的資產(chǎn)，反而是負(fù)債。企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，而不是為了生產(chǎn)一大堆庫(kù)存。物料齊套率的概念一定要有，否則，一大堆不配套的庫(kù)存就是垃圾。

　 TOC 約束理論是一個(gè)循環(huán)精進(jìn)的管理理論，一個(gè)瓶頸消

　滅了，產(chǎn)能得到大幅提升，其他環(huán)節(jié)可能成為新的瓶頸，有點(diǎn)類似于水桶理論，最短的木板補(bǔ)齊后，第二短的木板又成為瓶頸，補(bǔ)齊后，第三短的木板又成為瓶頸。在這個(gè)克服瓶頸的過(guò)程中，水桶蓄水能力不斷提升。在克服一個(gè)又一個(gè)瓶頸的過(guò)程中，企業(yè)管理不斷精進(jìn)，邁上一個(gè)又一個(gè)新臺(tái)階，創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)新的奇跡。

　 《目標(biāo)》的書名為什么不是 TOC 約束理論而取名目標(biāo)?背后透露的是任何理論要想發(fā)揮作用，首先必須要找到終極目標(biāo)是什么?要問(wèn)一些本質(zhì)的問(wèn)題，比如創(chuàng)辦企業(yè)的唯一目標(biāo)是什么?比如你的人生終極目標(biāo)是什么?這些本質(zhì)問(wèn)題看起來(lái)似乎很無(wú)聊，很傻，或許會(huì)被認(rèn)為是眾所周知的常識(shí)。我記得查理.芒格將他和巴菲特的成功歸結(jié)為掌握了較多的人生常識(shí)，而且他將常識(shí)定義為大眾不了解的真理性知識(shí)。

　 其次要學(xué)會(huì)提問(wèn)，《目標(biāo)》在解決問(wèn)題的時(shí)候，鐘納就是不斷地問(wèn)問(wèn)題，調(diào)動(dòng)皮哥等人的思考，更像是一種思維方法，通過(guò)提出正確的問(wèn)題，促進(jìn)下屬思考，這被《目標(biāo)》一書視為最高境界――成為自己的鐘納，背后透露的是高效的領(lǐng)導(dǎo)方法論，作為一個(gè)高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)者，不是給下屬多少現(xiàn)成的答案，而是要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成思考的好習(xí)慣，通過(guò)大家的共同努力，群策群力來(lái)找出答案，這不僅僅是找答案的過(guò)程，更是達(dá)成共識(shí)、調(diào)動(dòng)潛能、凝心聚力的過(guò)程。一人計(jì)短，二人計(jì)長(zhǎng)，只有充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的力量，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是高

　階位的領(lǐng)導(dǎo)。

　 當(dāng)然，《目標(biāo)》明確提出了企業(yè)中普遍存在的局部?jī)?yōu)化問(wèn)題，這是社會(huì)化大分工、職能制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物，由于目標(biāo)分解層次太多、分解過(guò)細(xì)，往往使部門負(fù)責(zé)人、員工個(gè)人只知道本部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，忘記了企業(yè)總目標(biāo)，這樣就容易出現(xiàn)局部?jī)?yōu)化問(wèn)題。只有通過(guò)問(wèn)問(wèn)題，問(wèn)本質(zhì)問(wèn)題，才能使員工思考，從本位主義、經(jīng)驗(yàn)主義、山頭主義中走出來(lái)。

　 《目標(biāo)》一書給出了企業(yè)管理的三個(gè)指標(biāo)：有效產(chǎn)出、庫(kù)存、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。要求是一高二低，有效產(chǎn)出要高，庫(kù)存、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用要低。

　 《目標(biāo)》-讀后感(高德拉特博士)·2 最近看了一本入門的管理書籍 —— 高德拉特寫的‘目標(biāo)’，本來(lái)就是因?yàn)樗�像小說(shuō)一樣的文風(fēng)才決定看一看的，太嚴(yán)肅的專業(yè)書籍我看兩頁(yè)就會(huì)放棄，大家(不會(huì)就我一個(gè)人吧)都比較弱，讀圖時(shí)代嘛，書寫得很淺顯，但是確實(shí)能引發(fā)很多思考。

　 內(nèi)容并不復(fù)雜，讀到 1/3 的地方就想放棄，因?yàn)橛X(jué)得說(shuō)的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺(jué)得整個(gè)事情就像序言中提到的，常識(shí)并不表示簡(jiǎn)單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒(méi)有進(jìn)一步的思考和挖掘，平時(shí)也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠(yuǎn)不是短板理論這么 —— 不能說(shuō)簡(jiǎn)單，應(yīng)該是不容易被忽視或不像看上去那么簡(jiǎn)單，說(shuō)話真

　累。

　 無(wú)聊時(shí)可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊(cè)才看了一半，文言文遠(yuǎn)沒(méi)有三國(guó)演義那樣的白話文看過(guò)去有勁，弱嘛，看到目前不覺(jué)得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會(huì)有更深的感受，可是，誰(shuí)受得了把這書看 n 遍?!還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花啊!

　 《目標(biāo)》-讀后感(高德拉特博士)·3 小時(shí)候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo);讀書時(shí)，成績(jī)優(yōu)異是我們的目標(biāo);大學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我們的目標(biāo)…每個(gè)人，每個(gè)階段都會(huì)有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對(duì)于我們個(gè)人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對(duì)于企業(yè)，目標(biāo)更為重要，企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運(yùn)作，影響著企業(yè)的生死存亡。

　 而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書，用幽默的語(yǔ)言，平凡的故事，簡(jiǎn)單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。不僅僅只是針對(duì)企業(yè)，而且也讓我們從中對(duì)自己人生的一個(gè)深刻體驗(yàn)。

　 小說(shuō)主人公羅哥是一個(gè)美國(guó)小鎮(zhèn)上的一個(gè)快要倒閉的小廠的廠長(zhǎng)，為了拯救這個(gè)自己工作了近 15 年的工廠，他心酸至極，即使負(fù)載累累，并且只有三個(gè)月的挽救機(jī)會(huì)，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會(huì)遇到大學(xué)時(shí)代的物

　理學(xué)教授鈡納，鐘納對(duì)其進(jìn)行了一些建議。羅哥的工廠是一個(gè)制造型大廠，聽(tīng)了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費(fèi)時(shí)間，盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槠款i的產(chǎn)能決定了整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)，也就相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)。接著根據(jù)瓶頸來(lái)改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來(lái)展開(kāi)。當(dāng)這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運(yùn)行一段時(shí)間并取得可觀的成績(jī)。雖然后來(lái)有新的問(wèn)題產(chǎn)生，但是羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。

　 為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)將工廠起死回生?到底是如何做到的?我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過(guò)這個(gè)小說(shuō)告訴我們的一個(gè)管理理論。而這個(gè)理論就是約束理論(theory of constraints ，TOC)，TOC 是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的障礙，并實(shí)施必要的改變來(lái)消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個(gè)鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時(shí)，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取得更多的利潤(rùn)。為實(shí)現(xiàn)這一目

　標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫(kù)存，減少運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。而這一個(gè)被譽(yù)為「簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理」，世界各國(guó)數(shù)以千計(jì)的先進(jìn)企業(yè)正成功運(yùn)用 TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國(guó)企業(yè)。

　 作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領(lǐng)域的問(wèn)題，他更多的從一個(gè)科研的角度去寫一個(gè)問(wèn)題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在什么地方，TOC 有一套解決方法都是我們平常所遇到的問(wèn)題，我們都具有回答TOC 問(wèn)題的能力。TOC 的三大問(wèn)題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。

　 《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo)：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤(rùn)的角度重新提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。從而衡量生產(chǎn)中的問(wèn)題，從這個(gè)角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，增加有效產(chǎn)出。很多時(shí)候問(wèn)題是內(nèi)部是一個(gè)龐雜的系統(tǒng)，有很多小問(wèn)題構(gòu)成，而這些小問(wèn)題之間又互相影響：比如依賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。

　 再有，在這小說(shuō)中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問(wèn)方法：只問(wèn)問(wèn)題，不提供答案，要學(xué)生自己思考，摸索，假設(shè)，以行動(dòng)印證，最后找出答案。每次羅哥請(qǐng)教鐘納，其實(shí)鐘納都是一蘇格拉底式的提問(wèn)，他們對(duì)企業(yè)的很多問(wèn)題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個(gè)看似簡(jiǎn)單單其實(shí)

　不容易解答的問(wèn)題。小說(shuō)描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實(shí)踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時(shí)從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問(wèn)題。

　 最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻(xiàn)，這點(diǎn)也是非常驚人的。

　 小說(shuō)不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問(wèn)題的方法，告訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么?如何利用 TOC?怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)?其實(shí)更深一層，高德拉特博士也在給我們每個(gè)人傳世著我們?nèi)松�的目�?biāo)，怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。很多時(shí)候，沒(méi)有目標(biāo)的人生就如一艘沒(méi)有舵的帆船，人生也會(huì)遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的問(wèn)題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生 TOC，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

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