【摘要】 經(jīng)濟全球化和信息化給我國傳統(tǒng)人事管理模式提出了新的挑戰(zhàn)，現(xiàn)代人力資源管理理念悄然而生。我國現(xiàn)在人力資源管理應當借鑒西方先進經(jīng)驗，人力資源管理部門應當思考如何向開發(fā)與管理人力資源轉變：一是傳統(tǒng)的人事管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式轉變；二是人力資源的轉型與定位；三是培養(yǎng)具有中國特色又能與世界接軌的人力資源管理方式。
　　【關鍵詞】 人力資源；管理；定位
　　
　　現(xiàn)代人力資源管理思想由西方傳入中國后，迅速得到傳播和認同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉變的熱潮近年來逐漸升溫。然而，由于對人力資源管理還缺乏系統(tǒng)的、科學的認識，很多企業(yè)還存在這樣的誤區(qū)：認為人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍（定位問題）、人力資源管理只是人力資源部門的職責（管理問題）。中國企業(yè)人力資源的提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。如何定位人力資源概念和管理成為一個關鍵問題。
　　
　　一、從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉變
　　
　�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
　　我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設基礎上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設構成了人力資源管理哲學�！叭耸鹿芾怼�(Personnel Management)和“人力資源管理”(Human Resource Management)的區(qū)別實際上只是一種哲學上的區(qū)別。
　　1.人事管理是基于“復雜人” 的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。人力資源管理是基于一種全新的“價值人”的假設，他突破了傳統(tǒng)的馬斯洛需求層次論，認為人人都有自我發(fā)展、自我實現(xiàn)、求上進、求發(fā)展的欲望與追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要還沒有得到完全的滿足。
　　2.人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。成本是為實現(xiàn)目標而不得不做出的付出，而“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。
　　3.在組織上，以前的人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。
　　總之，從人事管理到人力資源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式上的，而是有本質的區(qū)別。
　�。ǘ�）傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的必然性
　　綜上所述，傳統(tǒng)人事管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客需求和市場的變化。這種人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事管理部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應（reactive），它對業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。
　　然而到20世紀90年代，隨著Internet的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個信息化的村莊。在信息時代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Internet時代唯一不變的。動態(tài)的變化的時代必然需要有與之相應的前瞻性的動態(tài)企業(yè)管理模式。
　　這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務流程重組、組織扁平化越來越被認同。信息技術的應用使虛擬組織、知識管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務。走動式管理（walk-aroundmanagement）、開卷式管理（open-book management）等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對企業(yè)基礎管理的模式的革命性變革，而建立在基礎管理模式平臺之上的人事管理卻缺乏革命性變革的動力和行動，這顯然無法適應Internet時代對企業(yè)管理和人力資源管理的新要求。
　　
　　二、人力資源管理轉型與定位
　　
　　所謂人力資源管理，是將組織內的所有人力資源作適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之，即以科學的方法使企業(yè)的人與事作適當?shù)呐浜希�發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展，簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。
　　人力資源管理者的角色，要從傳統(tǒng)“守門人”的角色，轉變?yōu)槠髽I(yè)主管的策略伙伴，了解企業(yè)的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值，在人力資源服務中建立客戶服務的觀念，提供客戶全方位的服務系統(tǒng)；在組織變革管理方面，要扮演變革推動的角色，甚至在員工關系方面，由被動的福利行政，轉變?yōu)橹鲃拥膯T工關懷者的角色，協(xié)助員工提高附加價值，并有效建立員工溝通機制。以一般行政事務為主的人力資源定位，已經(jīng)不再符合企業(yè)的需求。新的人力資源定位，必須以新的心態(tài)及新的技能，加強設計、執(zhí)行、規(guī)劃與策略等高附加價值的業(yè)務，而以自動化或流程改造，來減少一般行政等低附加價值的事務。
　　“給你比賽的場地，明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了�！� “人人是人才，賽馬不相馬”，海爾總裁張瑞敏提出的賽馬論就是對人力資源最好的定位和評估。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要進行培訓。培訓手段是對不斷招募的優(yōu)秀員工進行職業(yè)技能的教育和培訓，保證人力資源價值的最大化。
　　因此，定位人力資源，是企業(yè)人力資源創(chuàng)造企業(yè)利潤最大化的保證。
　　
　　三、人力資源管理的戰(zhàn)略要求
　　
　　一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源管理問題，而人力資源管理問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
　　文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性、不公平的現(xiàn)象。無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。
　　制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｒ患夜�司應通過制度和程序的設計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。
　　人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經(jīng)常擔負不同數(shù)量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

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