摘 要：隨著港口行業(yè)的蓬勃發(fā)展，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。本文簡要介紹對標(biāo)管理理論定義、方法和工具，梳理出對標(biāo)管理實施主要核心流程，以實例探討如何在港口企業(yè)中實施應(yīng)用對標(biāo)管理，并提出開展好工作的建議和意見。
　　關(guān)鍵詞：對標(biāo)管理 港口企業(yè) 實施應(yīng)用
　　近年來，隨著中國對外貿(mào)易的快速增長，港口行業(yè)蓬勃發(fā)展，各地投資建設(shè)港口風(fēng)起云涌，市場競爭日趨白日化，這對港口企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高要求�！皩�標(biāo)管理”作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念，具有廣泛的適用性、普遍性，風(fēng)靡全球，在世界一流企業(yè)中有著成功的實踐，受到廣泛的運用。國家部委、地方政府也出臺了相關(guān)政策鼓勵指導(dǎo)企業(yè)開展對標(biāo)管理，如廣東省國資委發(fā)布《關(guān)于省屬企業(yè)開展對標(biāo)管理工作的指導(dǎo)意見》（粵國資考評﹝2012﹞225號），要求省屬企業(yè)持續(xù)、深入開展對標(biāo)管理工作。結(jié)合行業(yè)特點，實施對標(biāo)管理，將能有效的全面提升企業(yè)管理水平，使港口企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　1.對標(biāo)管理理論概述
　　1.1對標(biāo)管理的定義
　　對標(biāo)管理（BMK），又稱標(biāo)桿管理，與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為三大管理方法。1976年，美國施樂公司為應(yīng)對日本企業(yè)的競爭開始實施對標(biāo)，并于1979年正式提出benchmark的概念，被認(rèn)為是對標(biāo)管理的起源。對標(biāo)管理簡單來說，包括尋標(biāo)、建標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)的循環(huán)過程。
　　1.2對標(biāo)管理的方法
　　從方法論的角度看，對標(biāo)管理主要是對比分析，可分為橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ龋?br>　　（1）橫向?qū)Ρ仁腔�于現(xiàn)狀的客觀對比，對比對象主要為同行業(yè)的領(lǐng)先者或領(lǐng)先指標(biāo)，也可以是相近行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)先指標(biāo)。
　�。�2）縱向?qū)Ρ仁腔�于歷史的主觀對比，主要是同企業(yè)自身歷史發(fā)展作對比，如企業(yè)經(jīng)營業(yè)績歷史高點。
　　1.3對標(biāo)管理的工具
　　對標(biāo)管理運用到的分析主要有三種類型：匯總分析、關(guān)聯(lián)分析和綜合分析，基于這三種分析類型的主要數(shù)據(jù)工具有：
　�。�1）數(shù)據(jù)表，通過兩個維度來直觀地表現(xiàn)不同標(biāo)的公司、同種類型數(shù)據(jù)的差異性，運用EXCLE軟件可以實現(xiàn)所需的輸出結(jié)果。
　�。�2）專家法+ABC法，是一種較為簡單通用的指標(biāo)值重要性判斷的工具方法，一般來說，通常采用五分制進(jìn)行重要性判斷，再組織專家團(tuán)隊進(jìn)行打分，最后是運用ABC法對各類指標(biāo)值進(jìn)行百分比累計分析。
　�。�3）流程圖，一般由輸入、活動、輸出三個主要環(huán)節(jié)構(gòu)成，各個環(huán)節(jié)的具體工作用圖形塊表示，不同環(huán)節(jié)之間以箭頭相連，代表它們在流程內(nèi)的流動方向。
　�。�4）因果圖，因果圖又稱魚骨圖，是運用于分析結(jié)果輸出所涉及相關(guān)因素原因的工具。
　�。�5）層次分析法，可以根據(jù)本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)有關(guān)的對標(biāo)指標(biāo)，對其影響度、關(guān)聯(lián)度等重要因素進(jìn)行評價排序，得出綜合評價排序，為對標(biāo)管理決策提供參考和建議。
　　2.對標(biāo)管理的實施流程
　　雖然不同企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營、環(huán)境、領(lǐng)域等情況各異，對標(biāo)管理的開展不可一概而論，但對標(biāo)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和眾多企業(yè)的成功實踐，已形成一套較為普遍適用的實施流程體系，其主要核心流程梳理如下：
　　2.1確定總體思路
　　企業(yè)開展對標(biāo)管理工作首要就是制定清晰的方針原則，工作主要思路，以及所要達(dá)到的戰(zhàn)略目的，以便指導(dǎo)企業(yè)具體實施推進(jìn)。
　　2.2成立組織架構(gòu)
　　公司成立專項工作小組，負(fù)責(zé)對標(biāo)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)和督促落實工作。對于大的集團(tuán)公司還可以下設(shè)具體工作小組對標(biāo)工作的日常工作。2.3制訂工作步驟和要求
　　企業(yè)開展對標(biāo)工作一般來說可分為四個階段，每個階段包含具體的時間期限、工作目標(biāo)和工作要求：
　�。�1）動員部署階段，主要工作目標(biāo)可分為：結(jié)合企業(yè)實際情況，制定總體思路方案；召開動員大會，宣貫對標(biāo)政策，培訓(xùn)對標(biāo)技能，統(tǒng)一對標(biāo)思想，部署對標(biāo)管理工作。
　　（2）制定對標(biāo)實施方案階段，主要內(nèi)容包括：明確責(zé)任主體和責(zé)任人，負(fù)責(zé)具體推進(jìn)對標(biāo)工作；選準(zhǔn)對標(biāo)標(biāo)桿，要求責(zé)任主體要從自身實際出發(fā)，選擇同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、領(lǐng)先指標(biāo)作為對標(biāo)的標(biāo)桿，借鑒其先進(jìn)理念、先進(jìn)模式和成功經(jīng)驗，確定對標(biāo)指標(biāo)及目標(biāo)值。選擇標(biāo)桿要把握全面對標(biāo)和重點對標(biāo)相結(jié)合，定量對標(biāo)和定性對標(biāo)相結(jié)合，外部對標(biāo)和內(nèi)部對標(biāo)相結(jié)合的原則；制訂對標(biāo)工作措施，在完成標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)后，責(zé)任主體要針對具體指標(biāo)分析自身存在的差距和原因，找準(zhǔn)短板，制訂對標(biāo)實施計劃，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理手段，縮小與標(biāo)桿之間的差距。實施計劃要細(xì)化各個工作環(huán)節(jié)，對標(biāo)方案要把握措施得力、可操作性強(qiáng)、注重實效的原則。
　�。�3）全面開展實施階段，工作目標(biāo)和要求可分為：明確分工，將目標(biāo)任務(wù)分解到具體部門或個人，細(xì)化工作要求，確定對標(biāo)完成的目標(biāo)，把對標(biāo)管理融合到企業(yè)的日常管理中；動態(tài)跟進(jìn)，要求責(zé)任主體根據(jù)各階段工作完成情況，不斷完善措施方案。在此期間，企業(yè)可以組織對標(biāo)工作交流會，總結(jié)經(jīng)驗，糾正不足。一是對已經(jīng)達(dá)到或接近先進(jìn)水平的指標(biāo)，要繼續(xù)保持領(lǐng)先，不斷拉高標(biāo)桿值，爭創(chuàng)內(nèi)部標(biāo)桿；二是對于處于行業(yè)平均水平與先進(jìn)水平之間的指標(biāo)，要向領(lǐng)先指標(biāo)追趕，爭創(chuàng)一流；三是對于低于行業(yè)平均水平的指標(biāo)，要認(rèn)真分析，尋找差距，力爭逐步減少落后指標(biāo)。
　　（4）總結(jié)評估階段，這一階段主要內(nèi)容可為：總結(jié)分析，企業(yè)將對指標(biāo)改進(jìn)措施和方案的科學(xué)性和有效性進(jìn)行分析，形成專項報告，并提出下一步工作措施建議，不斷提升標(biāo)桿水平；考核推廣，企業(yè)對活動開展扎實并取得實效的單位或個人樹立為先進(jìn)示范單位、對標(biāo)工作先進(jìn)個人，進(jìn)行通報表彰，將其先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行推廣，在企業(yè)內(nèi)部形成“互相學(xué)習(xí)、互相追趕”的良好氛圍；持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)根據(jù)對標(biāo)工作完成情況，研究制定下一年度工作實施方案，初步建立綜合對標(biāo)指標(biāo)體系，形成持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)機(jī)制。
　　3.對標(biāo)管理實施案例

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