樂視網信息技術（北京）股份有限公司（以下簡稱樂視），2010年在中國創(chuàng)業(yè)板上市，曾是A股市場“互聯網+”行業(yè)的一個神話，但從2016年11月初開始，關于樂視的新聞層出不窮，樂視手機、樂視汽車相繼爆出資金鏈緊張等問題，暴露出樂視發(fā)展陷入僵局，內部的經營管理出現了嚴重問題。本文主要分析樂視網的財務報表相關指標，從財務角度來深入分析其經營管理行為，試圖發(fā)現一些實質性問題，并提出一些可行的建議。
　　樂視 財務報告 生態(tài)模式 經營管理
　　樂視網簡介
　　樂視公司于2004年11月在北京中關村高科技產業(yè)園區(qū)成立，2010年8月12日在中國創(chuàng)業(yè)板上市（股票代碼300104），是行業(yè)內全球首家IPO上市公司，是目前中國A股唯一上市的視頻公司，還是全球第一家IPO上市的視頻網站。樂視自2010年上市以來發(fā)展快速，逐漸將產業(yè)鏈延伸擴大向上下游發(fā)展，開創(chuàng)了全產業(yè)鏈生態(tài)系統。樂視生態(tài)系統是以用戶極致體驗為核心，包含“終端+應用+內容+平臺”四層架構的垂直整合的閉環(huán)生態(tài)鏈。該系統涵蓋互聯網及云生態(tài)、內容生態(tài)、大屏生態(tài)、手機生態(tài)、汽車生態(tài)、體育生態(tài)、互聯網金融生態(tài)七大子生態(tài)。樂視試圖打造一個相互關聯、協同化發(fā)展的垂直產業(yè)鏈，使生態(tài)系統能夠自循環(huán)、自孵化、自進化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　樂視網財務報告分析
　�。�1）償債能力
　　1.短期償債能力
　　現金流量負債比率通常標準值為1比較適宜。這個指標越大，說明企業(yè)有越多可動用的經營現金凈流量用以償還到期債務。2010年至2016年，樂視網現金流量負債比率均小于1，2016年甚至出現了負數，說明公司的現金流問題嚴重，樂視網存在難以償還到期債務，資金鏈斷裂問題。
　　2.長期償債能力
　　樂視網的資產負債率逐年遞增，公認的資產負債率為50%為宜，但樂視網已經遠遠超過了50%，并呈大體逐年遞增的趨勢。說明其一直在高杠桿運營，高度依賴債務融資，使用高杠桿融資反映出公司管理層高風險偏好，然而自身經營現金凈流入不足以支撐整個“樂視生態(tài)系統“的運營。存在無法償還到期債務的風險，不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
　�。�2）營運能力
　　樂視網應收賬款周轉率在2012年、2013年相對較低，反映出企業(yè)大量采用賒銷模式，應收賬款回收慢，自身流動資金相對短缺，大大降低了資金使用效率。一般來說，應收賬款周轉率越高越好，表明公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產流動快，償債能力強。顯然樂視網恰好相反，應收賬款周轉周期長造成了流動資產不流動，這對公司正常的生產經營是很不利的。
　　總資產周轉率逐年上升，2014年超出行業(yè)標準值0.8，說明資產周轉速度快。流動資產周轉率于2012年超過標準值，資產現金回收率低，說明企業(yè)總體資金利用率較高，但現金回流的問題不容小視，可能對公司的財務運轉會產生不利影響，企業(yè)要加強資金回收的管理。
　�。�3）盈利能力
　　樂視網的銷售凈利率從2010年的29.42%降到2016年的-1.01%，總資產凈利率從2010年的6.8%降到2016年的-0.69%。究其原因：首先，隨著互聯網視頻行業(yè)競爭加劇，行業(yè)內各企業(yè)為了搶占市場爭奪影視劇版權，影視劇版權大幅度上漲，從而導致成本逐年增加，使得銷售凈利率下降，樂視網的盈利能力下降，且一直呈現下降的趨勢。其次，公司的規(guī)模在不斷擴大，導致作為總資產凈利率的分母的總資產不斷增長，從而使得公司的總資產凈利率下降。第公司近幾年為謀求發(fā)展，將大量的資金投入新產品的研發(fā)以及新領域的開拓，主營成本的成倍增長，各種費用及營業(yè)外支出增加，使得樂視網的凈利潤很低，凈利潤的下降直接導致權益凈利率更大幅度的下降。
　　由上述分析可知，樂視網近幾年過高的資本投入產生的成本費用是影響盈利能力的最主要的因素。盈利水平逐年下降，雖然考慮到整個互聯網視頻行業(yè)的盈利水平普遍偏低，對于投資人而言，樂視網的投資風險仍然較大。
　　樂視經營管理行為分析
　�。�1）管理跟不上規(guī)模擴張速度
　　樂視網的規(guī)模不斷擴大，導致集團內部結構、管理體系復雜化，需要運營管理團隊提高管理水平，來應對管理決策和風險掌控的難度，樂視從2010年上市至今，短短幾年內高速擴張，如果樂視無法在整個產業(yè)鏈中對每個節(jié)點進行有效掌控，將會使整個集團的高效運轉及資產安全產生風險。
　�。�2）融資方式單一，融資壓力大
　　從樂視的財務分析可知，其財務杠桿高，債務資本的依賴性強。但公司現金嚴重短缺，當前的財務狀況難以維持其龐大生態(tài)系統的需求。樂視網只能通過頻繁的質押、解押，逐步推高股價，不斷套現，達到融資的目的。樂視龐大的生態(tài)系統需要大量的、源源不斷的資金注入，僅靠債券融資壓力很大，容易出現資金鏈斷裂，導致集團破產。
　�。�3）“買會員送軟件”經營戰(zhàn)略失誤
　　樂視推出“買會員，送硬件”等活動，不以營利為目的銷售樂視電視、樂視手機，把軟件和內容作為主要營收的盈利模式并不符合中國顧客的消費行為習慣，目前來看此戰(zhàn)略并沒有給集團帶來優(yōu)厚的利潤。
　　樂視未來經營建議
　　（1）提高核心競爭力
　　樂視應該緊密圍繞公司有競爭優(yōu)勢，市場份額高的核心產業(yè)，樂視如今尚處發(fā)展期，無雄厚的資金基礎，距離核心業(yè)務遠、前期投入資金量大的業(yè)務可放緩戰(zhàn)略部署。
　�。�2）提高自身“造血”能力
　　資產負債率高、融資規(guī)模大說明樂視的管理者屬于風險偏好型，這對于初創(chuàng)的文化創(chuàng)意公司迅速成長起來是有好處的，但給企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展帶來一定困擾。鑒于樂視如今資金流的緊張局勢，建議未來控制生態(tài)系統規(guī)模，在爭取更多融資渠道的同時提高自身項目的盈利能力，壯大自身“造血”能力。
　�。�3）提高生態(tài)協同作用，優(yōu)化資源配置
　　面臨著生態(tài)系統需要的大量資金投入、回報不穩(wěn)定、財務風險高、資源配置分散、管理協調成本大以及核心競爭力不強等不足，樂視網應該加強生態(tài)系統各產業(yè)鏈之間的聯系，提高生態(tài)協同作用，整合資源，優(yōu)化資源配置，真正打造一個相互關聯、協同化發(fā)展的垂直產業(yè)鏈，使生態(tài)系統能夠自循環(huán)、自孵化、自進化、自創(chuàng)新，以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。
　　總之，一直以來堅持用未來定義未來的樂視，正在用未來反哺當下。希望樂視的高管能結合公司的財務狀況，調整自己的經營管理、度過最困難的低谷期，迎來公司發(fā)展上的巔峰時代！

相關熱詞搜索：經營管理 視網 分析