聯(lián)想危機 　　 　　聯(lián)想又遇危機。楊元慶坦然承認：“聯(lián)想的冬天不是即將到來，而是已經(jīng)到來�！甭�(lián)想的困境隱含在自身之中，這才是聯(lián)想的危機所在。聯(lián)想的轉型正在進行之中，楊元慶能不能把這次危機變成一次機會呢？
　　作為中國的旗幟性企業(yè)，在經(jīng)歷換帥和分拆的風暴后，聯(lián)想的轉型是一個更為值得關注的問題。
　　
　　冬天已經(jīng)到來
　　
　　本刊記者　歐陽覓劍
　　發(fā)自北京
　　
　　聯(lián)想又遇危機。
　　這一信息已經(jīng)顯露無遺。首先是聯(lián)想調低了2001年的PC銷售目標，由原來的370萬減為313萬臺，而8月初還是400萬臺。聯(lián)想2001年初的計劃是盈利增長30%，但上半年營業(yè)額僅增長了10%，下半年可能更糟。楊元慶坦然承認：“聯(lián)想的冬天不是即將到來，而是已經(jīng)到來�！�
　　危機隱藏在業(yè)績下滑后面。聯(lián)想的主營業(yè)務PC好景不再，即使宏觀經(jīng)濟形勢好轉，PC銷售也難保聯(lián)想再現(xiàn)往日輝煌。聯(lián)想遭遇了成為PC老大以來最大的挑戰(zhàn)，雖然它可以憑借先入優(yōu)勢和規(guī)模應對TCL等國內新銳廠商，以本土化優(yōu)勢應對Dell等國際廠商，確保市場占有率第一，但是這些廠商還是阻礙了聯(lián)想市場份額的擴大。聯(lián)想往年銷量的增長總要快于市場總量的增長，所以年初聯(lián)想提出了市場占有率再上臺階的目標，但最終它只保持了原來的市場占有率。PC銷售量難以擴大的同時，其利潤卻不斷下降，價格戰(zhàn)再次傷害了大部分競爭者，聯(lián)想這次不幸位列其中，它的消費類PC的利潤降到了歷史最低點，毛利率只有9.03%。而在開辟四五級市場方面，聯(lián)想也不是一帆風順。
　　這些因素并不會隨著IT產業(yè)的復蘇而消失，這意味著，聯(lián)想如果不改變自身，即使經(jīng)濟形勢好轉，它的處境也不會隨之改變，它遲早會陷入極度困難的境地。聯(lián)想的困境隱含在自身之中，這才是聯(lián)想的危機所在。聯(lián)想需要轉型。
　　說聯(lián)想再次遭遇危機，那是因為聯(lián)想以前也有過危機。
　　那次危機出現(xiàn)在90年代初。1990年國家取消了高科技產品進口許可證制度，聯(lián)想們與跨國公司在沒有國家保護的情況下直接交鋒。不少國內廠商在國際品牌的沖擊下紛紛轉向合資或者停產，聯(lián)想PC的市場份額也一度跌到百分之幾。這個階段，聯(lián)想的危機在于它的競爭力不足。
　　在緊要關頭，不滿30歲的楊元慶臨危請命。1994年，他以一個中層干部的身份上書公司管理層，獲準成立獨立的事業(yè)部。楊元慶按照自己設想的機制組建了微機事業(yè)部，這就是今天的聯(lián)想集團的前身。外界普遍認為，柳傳志是創(chuàng)業(yè)者，而楊元慶是接班人，實際上并不是這樣。楊元慶做的是開創(chuàng)性的工作，組織和參與了微機事業(yè)部從小到大的全過程，把自己對企業(yè)的理解刻印在這個事業(yè)部的組織結構上。可以說，對于今天的聯(lián)想集團，柳傳志更多地只是鑄造了它的靈魂，而楊元慶建造了它的筋骨。
　　在內部，他連續(xù)幾年對微機事業(yè)部進行組織結構的調整。在與國際廠商競爭的過程中學習它們的管理經(jīng)驗，并根據(jù)中國的實際情況進行改進，微機事業(yè)部的組織結構逐漸成形，從產供銷到研發(fā)的各個部門都慢慢建立起來。在外部，聯(lián)想從1994年開始改變原來的直銷模式，開始采用完全的代理制，聯(lián)想的“十八棵青松”到全國各地與代理鋪設網(wǎng)絡，建立了高效的營銷體系。經(jīng)過這些努力，聯(lián)想PC形成了自己的核心競爭力：良好的內部管理和銷售渠道。這使聯(lián)想能比國際廠商更好地理解中國客戶的需求，而圍繞中國市場而建立起來的企業(yè)運營機制，彌補了其它方面的不足。1996年，聯(lián)想超過IBM，市場占有率躍居首位，成功地渡過了這次危機。
　　這次危機變成了機會，聯(lián)想確立了自己的核心競爭力。
　　楊元慶成功地應對了上一次的危機，是不是意味著他就能很好地應對現(xiàn)在的危機呢？這種類推不能成立！這一次危機和上一次并不相同，而且楊元慶帶領的團隊也發(fā)生了變化。
　　上一次危機是一次性的變化，PC市場本身并沒有太大的變化，只是競爭對手的實力突然增強，聯(lián)想所需要做的只是將以前一直在做的業(yè)務做得更好，增強自己的實力，目標確定下來后，就不需要太大的變動。但是這一次的危機是由于PC業(yè)務本身不能再給聯(lián)想帶來更大的發(fā)展，聯(lián)想在這個業(yè)務做得再好，實力再強也不行，它還得做好新的業(yè)務。這次的變化也不是一次性的，它意味著市場會不斷發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)常要面對新的業(yè)務，也就是說，這次的危機只是開始。
　　楊元慶的團隊也不同于上次，1994年，他的微機事業(yè)部只有120多人，一切都剛剛起步，船小好掉頭�，F(xiàn)在，楊元慶的聯(lián)想集團有9000多員工，經(jīng)過幾年的發(fā)展，內部結構基本上已經(jīng)成形，不可能再像1994年那樣可以一切都重新開始。
　　危機的性質不同，應對的方式也就不同。聯(lián)想為了應對這次危機，已經(jīng)做出了轉型的決定，提出“高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”。聯(lián)想轉型的重點是做“服務的聯(lián)想”，從一個PC制造商轉變?yōu)橐粋�服務提供商。
　　楊元慶的聯(lián)想能不能把這次危機變成一次機會呢？
　　
　　聯(lián)想服務號已經(jīng)起航
　　本刊記者　歐陽覓劍
　　發(fā)自北京
　　
　　轉型決策不單是
　　楊元慶做出的
　　
　　楊元慶在聯(lián)想2001年“4?20誓師大會”上提出未來的聯(lián)想應該是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，吹響了轉型的號角。
　　在外界看來，聯(lián)想向服務轉型的決策非常普通，PC利潤低，當然要轉而做利潤高的服務。但為了做出這個“普通”的決策，聯(lián)想用了半年的時間。整個決策并不是簡單地應對市場的舉措，而是它的中長期規(guī)劃的一部分。
　　聯(lián)想助理總裁兼企劃部經(jīng)理李祥林介紹，為了做這個中長期計劃，聯(lián)想用了半年多的時間，由楊元慶牽頭，各個副總裁全程參與，并請來麥肯錫做咨詢，還參觀了很多著名的國際IT企業(yè)。麥肯錫為聯(lián)想提供了很多相關的數(shù)據(jù)和國際案例，提出自己的建議。聯(lián)想在麥肯錫的協(xié)助下在內部召開研討會，有部門領導和業(yè)務骨干參加，會議首先是評價各部門現(xiàn)在的業(yè)務，評估轉型的可行性。這樣的研討會共開了50多場，與會人員達350多人。
　　這些會議使聯(lián)想將服務轉型與自身特點結合起來，形成了對做服務的獨特理解。外界普遍認為，聯(lián)想所要做的服務與IBM現(xiàn)在所做的服務是一樣的，主要是指為企業(yè)提供解決方案，但聯(lián)想的服務轉型則是指從產品導向、技術導向轉向用戶導向，強調產品的功能和應用，這是所謂“大服務”的概念�！按蠓�務”相當寬泛，只要跟應用有關就算服務，售后服務都包括在其中，“死機一鍵恢復”也算服務，當然也包括解決方案，但在目前階段，聯(lián)想并不把解決方案放在突出地位上，而是和服務的其它方面相提并論。
　　“大服務”概念使聯(lián)想的服務轉型可以很好地扎根在聯(lián)想的現(xiàn)有基礎上，利用聯(lián)想現(xiàn)有的資源。如果聯(lián)想現(xiàn)在就將主要精力放到解決方案上，那要改變的東西實在太多。而向“大服務”的轉變是聯(lián)想自然的發(fā)展�！按蠓�務”做好之后，聯(lián)想再談做解決方案就比較容易了。
　　這樣，聯(lián)想在危機之下的服務轉型不再是在市場壓力之下的倉卒舉措，而是將應對危機演變?yōu)椤捌髽I(yè)發(fā)展行為”，將適應市場變化與聯(lián)想自身的基礎和發(fā)展方向結合起來。
　　這里，聯(lián)想決策機制起到了很好的作用。
　　聯(lián)想決策不是某個個人的事情，李祥林說：“決策拍板者不簡單是楊元慶�！敝�理總裁喬健說，聯(lián)想早就擺脫了“人治”的階段。從“柳楊”交接班的順利就可以看出聯(lián)想的決策并不依賴于某個個人的能力。喬健說：“就是元慶出差兩個月也不妨礙企業(yè)的運作�！币驗槁�(lián)想的決策過程是“法治”的。
　　聯(lián)想在總裁室下面設立一個企劃部，這個部門專門協(xié)助總裁室制定整體戰(zhàn)略并保障貫徹執(zhí)行，企劃部會定期進行市場研究；而且聯(lián)想還經(jīng)常與國際咨詢公司合作，也經(jīng)常請國內的研究機構做一些項目，利用專業(yè)化的市場研究力量。這些使聯(lián)想建立了固定的渠道研究市場的變化，可以保證及時而準確地把握市場變化，擺脫了決策者個人精力的限制對決策的影響。
　　聯(lián)想還將應對市場變化與企業(yè)自身特點結合起來，這就是它的內部參與機制。聯(lián)想的員工有很多種方式表述自己的意見，并且會影響到?jīng)Q策。在聯(lián)想的內刊、聯(lián)想內部的BBS上普通員工可以開放地討論公司發(fā)展的問題。聯(lián)想員工的正式意見也可以通過內部郵件系統(tǒng)中的“進步信箱”，向上級傳達，上級主管必須在一定時間內給出答復，然后員工對答復進行反饋。聯(lián)想將這些意見和答復作為考核員工和上級主管的指標，鼓勵員工多提意見。記者在“進步信箱”中看到一條意見，提意見的人認為員工對服務轉型還很不理解，建議多開展相關的活動，有關部門很快給出了答復，但這名員工對這些答復的反饋意見是“不滿意”。這么多員工的參與保證了聯(lián)想的決策建立在自身特點之上，認識到自己的員工都能做什么。
　　正是這樣的決策機制保證了聯(lián)想決策的科學性。實際上，如果只是楊元慶一個人做決策，那就難免出錯，因為“我們還太年輕、太幼稚，浮躁的表情還時常掛在我們臉上”。去年8月底，楊元慶在與華凌簽約的儀式上，意氣風發(fā)，說聯(lián)想一步就做到了服務的最高層，說要向企業(yè)提供一攬子的解決方案，使得外界以為聯(lián)想要與IBM成為競爭對手。但在聯(lián)想內部，喬健和李祥林等說的服務都不僅僅指解決方案，而是更務實的“大服務”。于是到12月初，當在聯(lián)想召開“服務經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)想”的討論會時，楊元慶也不過多地談論解決方案了。
　　
　　服務轉型的第一問題
　　
　　有了科學的決策，也不能保證聯(lián)想的轉型就是一帆風順的。
　　馮健漸是IT 1 for 1事業(yè)部的副總經(jīng)理，這個事業(yè)部是聯(lián)想專門為中小企業(yè)提供IT服務而成立的。他認為聯(lián)想轉型遇到的第一個問題就是企業(yè)文化的轉變。
　　聯(lián)想長期以來形成的文化是適合制造業(yè)的，但是作為服務提供商卻需要不同的文化。最明顯的，考勤制度就要有所不同。制造業(yè)規(guī)律性強，有固有的周期，可以嚴格地確定作息時間，但是提供服務卻不一樣，工作時間要根據(jù)用戶的需求而定。制造商和服務提供商的薪酬體系也有不同，聯(lián)想原來的薪酬體系是工資高而獎金低，在考核個人的時候要考慮整個部門的業(yè)績；但是這并不符合服務業(yè)的特點，服務業(yè)是以做項目為主要工作方式的，需要用更高的獎金激勵員工多做項目。
　　馮健漸說的是最常見的企業(yè)文化，但也足以看出聯(lián)想在企業(yè)文化方面所遇到的挑戰(zhàn)。聯(lián)想的服務轉型不是在公司里增加一項IT服務的業(yè)務，而是要轉變?yōu)榭蛻魧�向型的企業(yè)，這涉及到所有的聯(lián)想員工，而不僅僅是專門為企業(yè)做IT服務的那部分人，服務轉型是要使所有員工都樹立客戶導向的意識，并且在行為模式上做相應的改變。
　　聯(lián)想一向就非常注重企業(yè)文化的建設，從柳傳志到楊元慶一脈相承。其核心價值“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，寫在每個員工的胸卡上。
　　聯(lián)想將文化看成一種管理思想，解決員工的工作態(tài)度問題。聯(lián)想談得最多的是誠信文化。林世華是聯(lián)想企業(yè)文化建設中心的，在采訪中我們談了幾個小時。我問他這樣離開辦公室需不需要報告上級批準，他說不需要。如果不需要上級批準就可以離開辦公室，那員工去辦私事怎么辦呢？林就談起誠信文化的作用，聯(lián)想對員工給予足夠的信任，這種信任為聯(lián)想節(jié)省了管理成本。誠信的文化也保證員工一般情況下不會欺瞞上級，而是會按照公司的要求去做。這些無疑在轉型中也是要延續(xù)的精髓。
　　聯(lián)想的文化有注重普通用戶的特征。比如“一鍵上網(wǎng)”、“死機一鍵恢復”等，這些努力降低了電腦使用的門檻，為聯(lián)想贏得相當廣泛的用戶，使它原有的業(yè)務實現(xiàn)了市場目標，但這些文化是在做這些業(yè)務中積累而成的，它有可能適應不了新的業(yè)務。聯(lián)想本來是為“用戶用得更好”，現(xiàn)在要做“科技的聯(lián)想”，發(fā)展技術實力，這種轉型可能在文化上就會有問題；聯(lián)想本來是貼近中國用戶的，它的文化是適應滿足中國用戶需求的，現(xiàn)在要做“國際化的聯(lián)想”，這個目標的實現(xiàn)也可能會遇到文化的阻礙。
　　但是聯(lián)想在服務轉型中并沒有要求很快就要改變文化。聯(lián)想原來的優(yōu)勢在于制造，專門做服務的人才并不是很多。獲得服務人才，招聘無疑是最快的方法。但是聯(lián)想并沒有進行大規(guī)模的招聘，并且招進來的人還有很多因為不能適應聯(lián)想文化而重又離開，這是聯(lián)想以犧牲新業(yè)務拓展的效率換取文化的延續(xù)。
　　聯(lián)想很好地注意了文化的延續(xù)性，努力從現(xiàn)有的企業(yè)文化挖掘資源，以適應轉型的需要。核心價值觀并不隨業(yè)務的變化而變化，聯(lián)想可以繼續(xù)挖掘它的價值，在新業(yè)務中發(fā)揮作用。有一些文化是需要改變的，但是變動相當謹慎，比如作息制度和薪酬制度。
　　如果說文化是一個企業(yè)的靈魂，那么核心競爭力就是一個企業(yè)的脊柱。改變靈魂很難，換脊柱也不容易，確立新的核心競爭力需要一個長期的過程，所以在轉型時也要保證核心競爭力的延續(xù)。聯(lián)想的核心競爭力在于良好的內部管理和銷售渠道，這種核心競爭力雖然是圍繞PC而建造起來的，但卻可以向新的業(yè)務擴展，新的核心競爭力可以從中發(fā)展出來。
　　聯(lián)想的內部機制并不是只能做PC，它堅持的很多東西不但在PC領域適用，在別的行業(yè)也是有效的，可以從PC制造向別的業(yè)務擴展。
　　但是，PC的銷售渠道和服務的銷售渠道卻很不一樣，服務對代理提出的要求更高，不僅要對行業(yè)有深刻的了解，而且要具有系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)的能力。聯(lián)想原來的代理具備這些能力的并不多，這意味著作為聯(lián)想競爭力的渠道在服務轉型中必須進行轉變。聯(lián)想正在尋找新的代理，但在拓展新業(yè)務中繼續(xù)利用那些原來的渠道，聯(lián)想在初期將和它們聯(lián)合起來給企業(yè)做解決方案，與代理一起參與大部分過程，全力幫助它們，這樣也就是對代理進行了一次培訓，代理的能力提高了，慢慢達到提供服務的要求。這使得聯(lián)想不需要完全重新建立渠道。
　　
　　站在巨人的肩膀上
　　
　　文化解決了意識的問題，但是服務轉型必須有相應的部門去做實際的業(yè)務，這就必然觸及到聯(lián)想組織結構的深層。
　　聯(lián)想的組織結構是根據(jù)市場需要而做的理性設計，有一個完整的模式，就像一個書架，隨著企業(yè)的發(fā)展按部就班地將要用到的書擺在原來設計好的地方。
　　聯(lián)想在1994年成立了微機事業(yè)部，以后事業(yè)部的模式就一直沿用下來。聯(lián)想由“大船模式”變成了“艦隊模式”。那時候的事業(yè)部和今天聯(lián)想的事業(yè)部并不相同，反倒與松下等日企的事業(yè)部類似，就是為一項業(yè)務開辟一個獨立的部門，這個部門獨立性很大，盡管這種事業(yè)部不能充分共享資源和信息，已不太適應現(xiàn)代大型企業(yè)，但它的獨立性卻保證楊元慶當時可以在微機事業(yè)部大顯身手。
　　楊對自己的艦隊做了很多改進，他的第一刀是把300多人精簡到125人，特別是銷售系統(tǒng)的100多人只留下了“十八棵青松”。這一刀把枝枝節(jié)節(jié)都砍去，砍出了微機事業(yè)部（今天的聯(lián)想）的大模樣。在后來幾年，楊元慶又做了很多調整，不斷改進書架的結構，并把新的書放上去。到1998年，聯(lián)想的書架做好了，稱為矩陣模式（如圖所示）。
　　如果聯(lián)想要做一項新的業(yè)務，可以成立一個新的部門，它會為這項業(yè)務設立一個產品經(jīng)理，由他來負責這個產品的各個環(huán)節(jié)，他可以從市場部、制造部、采購部、研發(fā)部、技服部等部門獲得企業(yè)的現(xiàn)有資源，不用再獨立地為自己的業(yè)務進行研究開發(fā)、生產組織、市場推廣。市場部、制造部、采購部等就組成了公司的平臺，各項業(yè)務都在這個平臺上進行，平臺為各項業(yè)務提供公司現(xiàn)有的資源，這樣各項業(yè)務一開始就能有一個高的起點。
　　原來聯(lián)想的事業(yè)部結構是“艦隊模式”，各個事業(yè)部是分頭前進的，而現(xiàn)在的“矩陣模式”，各個事業(yè)部有機結合在一起，共同在公司的平臺上開展活動。只是原來組成平臺的市場部、制造部等發(fā)生了變化，一些部門整合在一起，又新成立了一些部門，變成了客戶關系系統(tǒng)、產品系統(tǒng)、供應系統(tǒng)、企劃系統(tǒng)等等。
　　聯(lián)想轉型會不會改變這個組織結構？不會！因為這個組織結構是可以自我生長的，只要平臺穩(wěn)固，就可以一直往上生長，增加“產品經(jīng)理n＋1”，“產品經(jīng)理n＋2”……設立一個產品經(jīng)理就可以做一項新業(yè)務。
　　聯(lián)想要做服務，成立了專門的IT服務業(yè)務群組，為大企業(yè)提供IT服務，這個部門的主體是原來給聯(lián)想內部做ERP系統(tǒng)的那些人，只有400多人；在企業(yè)IT業(yè)務群組下還有一個IT 1 for 1 事業(yè)部為中小企業(yè)提供IT服務，只有80多人，70%是新聘的。這么少的人，卻要承擔聯(lián)想服務轉型的重任，原因在于他們可以利用公司的原有資源，表面上做服務的只有不到500人，實際上他們得到了公司整個平臺的支持。
　　賀立是IT系統(tǒng)集成服務事業(yè)CRM處的高級經(jīng)理，在她的工作中，處處都能體現(xiàn)公司原有資源對他們的支持。在客戶資源方面，賀立他們可以得到PC部門的客戶資源和信息，業(yè)務還沒做就有很好的客戶基礎；研發(fā)部門也提供支持，賀立現(xiàn)在聯(lián)系最多的就是軟件事業(yè)部，她提出要求，軟件事業(yè)部就會開發(fā)出相應的軟件。此外還有人力資源、市場和財務方面的支持就更不用說了。賀立他們直接承擔了服務的業(yè)務，但服務并不完全是由他們去做的，站在他們后面的其它部門也間接參與了服務的提供，可以說他們是站在了巨人的肩膀上。
　　服務提供的流程與提供產品不一樣，提供服務一般是以Team（團隊）的形式，一個Team為客戶提供一個完整的解決方案。這種流程更能體現(xiàn)聯(lián)想的組織結構的優(yōu)勢，因為Team可以將項目的很多環(huán)節(jié)交給公司的支持部門去做，Team只需要將所有環(huán)節(jié)串起來，再做一些具體化的工作就可以了。每個Team都不需要從頭開始做所有的事情，而他們所做的事情也能被總結成經(jīng)驗，成為公司共享的資源，為以后的Team所用。這種組織結構具有良好的資源積累性。
　　
　　“戰(zhàn)術分解”
　　
　　在確立服務轉型戰(zhàn)略的同時，聯(lián)想就制定了服務轉型的具體步驟。
　　據(jù)喬健和李祥林透露，聯(lián)想對于服務轉型有一個3年的規(guī)劃，在這個規(guī)劃里規(guī)定了聯(lián)想每年要達到的目標，3年后聯(lián)想服務要占到總營業(yè)額的10%，只是由于商業(yè)機密的問題，李祥林不愿意透露更多的具體計劃。但是，可以肯定，聯(lián)想已經(jīng)將服務轉型的戰(zhàn)略具體化到每一個階段所要達到的目標，使服務轉型具有了可操作性。
　　在聯(lián)想，要做的事情不能含糊，都要有具體的可操作的步驟保證其實現(xiàn)。定一個戰(zhàn)略，聯(lián)想都要將其進行“戰(zhàn)術分解”，將其分解為幾個步驟：先做什么，再做什么，怎么做，什么時候做，做成什么樣。這保證聯(lián)想能以一種系統(tǒng)而有序的方式面對形勢的變化，使任務得到循序漸進地推動。一件小事充分體現(xiàn)了聯(lián)想對“精準求實”的追求。全國推進企業(yè)管理信息化工作現(xiàn)場會在聯(lián)想召開時，有一個來賓參觀聯(lián)想辦公大樓的活動，來賓從一樓到三樓要乘坐電梯，帶隊的人要在電梯里進行一些講解�；顒咏M織者決定，這個講解應該在進入電梯開始，離開電梯時結束，他們測得電梯從一樓到三樓需要36秒，就準備了36秒的解說內容。正是這樣精確的分解，使聯(lián)想組織的整個活動相當成功。
　　聯(lián)想的精準往往是用制度保證的，聯(lián)想有非常完善近乎繁復的制度規(guī)則。品牌推廣部的潘越到聯(lián)想還不到半年時間，對聯(lián)想的這個特點已經(jīng)深有體會，他說，在聯(lián)想，“有規(guī)則就嚴格按規(guī)則辦；規(guī)則不好的也要先按規(guī)則辦，然后提出修改意見；沒有規(guī)則的就要在事情做完之后整理出規(guī)則�！本褪侵贫鹊某雠_也有一定之規(guī)，“制度怎么寫都有制度”。
　　聯(lián)想轉型的方向一經(jīng)確定，就產生很多新的制度規(guī)定，使員工在面對新的業(yè)務要求時，知道怎么去做。聯(lián)想新近規(guī)定，每個員工必須在公司的內部網(wǎng)絡上寫清楚“我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當前要做的前3件事、我牽頭負責的制度/流程”，員工只要按照這個規(guī)定去做，慢慢就會強化客戶意識。服務轉型對于普通員工來說也不再是不可捉摸的，而是已經(jīng)滲透到平常的行為中，具有了可操作性。
　　服務轉型的戰(zhàn)略變?yōu)榭刹僮鞯膱?zhí)行還體現(xiàn)在員工的考核中。對于IT 1 for 1事業(yè)部，聯(lián)想的考核指標是這樣確定的，解決方案的類型和數(shù)量占30%，渠道的數(shù)量占30%，方案產生的收入占10%，其它的考核指標還有渠道的轉型和培訓、品牌和市場的影響力等。有了這些制度化的考核指標，員工就知道怎樣可以一步步達到服務轉型的目標。在目前階段，他們最緊迫的是做好解決方案的設計和建立新的渠道，至于盈利，現(xiàn)在還不是主要考慮的問題。但是只要他們完成了各個階段的任務，雖然在很多階段看不到服務轉型的希望，但只要照這些分解好的步驟走下去，最后就能盈利，服務轉型的目標最后就可能實現(xiàn)。
　　
　　誰阻礙聯(lián)想服務轉型？
　　
　　聯(lián)想的所作所為，讓服務轉型的成功似乎只是個時間問題！因為在企業(yè)運作的各個層面，聯(lián)想做得都比較好，在理性的、有機的內部機制引導下，它可以很好地適應市場的變化而轉型。而聯(lián)想也為此規(guī)劃了足夠充裕的時間，3年后服務才占總營業(yè)收入的10%，聯(lián)想顯然準備用五六年來完成轉型。在這樣充裕的時間里，聯(lián)想的內部轉型完全可以有序而理性地進行，成功是可以預期的。但是，內部轉型成功就意味著聯(lián)想能成為好的服務提供商嗎？
　　聯(lián)想的文化提倡多從內部機制考慮問題，當聯(lián)想遭遇危機時，他們更多的是考慮自身的不足，諸如大企業(yè)病等問題在聯(lián)想受到高度的重視。但是這一次，外部的市場環(huán)境將阻礙聯(lián)想的服務轉型。這與服務的性質有關。
　　做服務和做產品根本的不同在于過程中的主體不一樣，產品是做好自己的事情，而服務卻是幫助別人做好事情，這有點類似于社會工作的“助人自助”，效果并不取決于自己的努力，而是取決于受助對象，這樣就有了很多不可把握的不確定因素。
　　聯(lián)想做服務有一個理念，它自己上ERP成功了，并且提高了管理效率，它就相信能把信息化的系統(tǒng)教給別的企業(yè)使用。但是，這種推理是不成立的。聯(lián)想ERP之所以能成功，關鍵還在于它的企業(yè)機制是理性的，管理是有序而系統(tǒng)的，業(yè)務流程都是精準而操作性很強的。信息化只對這樣的企業(yè)才有促進作用。
　　無論是做ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）還是CRM（客戶關系管理系統(tǒng)），每個解決方案首先都是對企業(yè)管理思想和業(yè)務流程的調整，然后再用電腦和網(wǎng)絡將這些管理思想和業(yè)務流程固定下來。這些過程的主體還是管理和流程，電腦和網(wǎng)絡只是使管理和流程的執(zhí)行變得更加快捷和清晰，它們只是工具，只有精準而明晰的管理和流程才能用數(shù)字化的形式固定下來。如果管理和流程非常混亂，即使使用了電腦和網(wǎng)絡也不會有什么質的進步。
　　所以，IT服務并不是簡單地為客戶提供一套系統(tǒng)，為客戶提供硬件和軟件。IT服務有很多層次，從高到低可以分為咨詢（包括戰(zhàn)略咨詢和管理咨詢）、應用實施、運營維護。可以說層次越低就越容易做，運營維護是客戶已經(jīng)知道什么是好的，對具體做什么已經(jīng)提出來要求，你照要求做好就可以，這是一個外科手術；而咨詢是還得告訴客戶什么是好的，是應該做的，這相當于換骨髓。但實際上在每個層次上都要包含其它的層次。所以，服務無論在哪個層面，都要牽涉到客戶的改變，這些變化需要客戶自己做出，服務提供商只是提供輔助和引導。
　　但并不是每個企業(yè)都可以改變自身的。小企業(yè)的改變還比較容易，就是重新再建管理和流程問題都不大。但是有一些企業(yè)做大了，它們已經(jīng)形成了隨意性很強的管理習慣，業(yè)務流程很混亂，這些企業(yè)在經(jīng)濟形勢好的時候增長很快，就像一片在和風細雨中蔓延的草，蔓延很快，但永遠也長不成參天大樹。這些企業(yè)的內部結構是很難調整的，調整往往意味著全盤的改變，而這又會使企業(yè)原來的業(yè)務進行不下去，陷入“調整是找死，不調整是等死”的境地。
　　可是中國這樣的企業(yè)很多，它們甚至是中國企業(yè)的主流。為中國企業(yè)做服務，最有可能就是遇到這樣的企業(yè)，服務提供商為這樣的企業(yè)提供咨詢和解決方案，很難改變它們非理性的內部結構，取得預期的成功何其艱難！前一段時間受到普遍關注的麥肯錫兵敗實達就是這樣，不是麥肯錫的方案不好，而是在實達執(zhí)行太困難。麥肯錫做咨詢那么多年，形成了很多準則選擇自己的客戶，它尚且如此，聯(lián)想又怎能保證自己不知深淺地陷入泥潭？
　　聯(lián)想就是內部機制順利轉型，外部環(huán)境也會使它的服務轉型受到阻礙。阻礙聯(lián)想服務轉型成功的并不是IBM等競爭對手，而是中國企業(yè)缺乏現(xiàn)代機制。
　　聯(lián)想剛接過華凌ERP項目訂單時，楊元慶們躊躇滿志，對華凌項目大加宣揚，但是現(xiàn)在他們不再炒作任何項目，并且在宣傳上也保持低調，可能是他們在剛起步就已經(jīng)遇到困難了，他們已經(jīng)意識到“路漫漫其修遠兮”。
　　這一次聯(lián)想又要擔負 “民族責任”了嗎？
　　1993年，在中國計算機業(yè)最困難的關頭，柳傳志提出“堅決扛住民族計算機工業(yè)的大旗”，在此激勵下，楊元慶放棄了出國培訓的機會，接受了捍衛(wèi)聯(lián)想、捍衛(wèi)民族計算機產業(yè)的重任。他帶領他的微機事業(yè)部在和跨國公司競爭的同時學習他們的管理，建立了良好的企業(yè)運行機制，終于扛住了大旗。當楊元慶看到統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明聯(lián)想市場占有率超越IBM時，他難掩內心的激動，大聲地說：“祖國，我報答了您�！�
　　那時的楊元慶是將一個小企業(yè)做大做好，今天，要做服務的聯(lián)想會發(fā)現(xiàn)“一花獨放不是春”，他們還要幫助其它企業(yè)也學習跨國公司的管理，這樣他們的服務才有用武之地。在這個過程中，聯(lián)想與其它服務提供商，包括跨國公司，都有著同樣的目標，那就是為了服務的未來，改進中國企業(yè)的管理，幫助它們建立現(xiàn)代機制，在這一點上，它們之間是合作多于競爭。
　　或許WTO一個契機，當年正是聯(lián)想“提前進入WTO”（柳傳志語）使得它在與跨國公司競爭中學會了科學的管理。中國有很多企業(yè)將在與強者的競爭中建立現(xiàn)代的企業(yè)運行機制，這是中國企業(yè)的現(xiàn)代化，這將是聯(lián)想們的機遇。
　　企業(yè)的現(xiàn)代化與國家的現(xiàn)代化息息相關，它既受整個國家現(xiàn)代化的制約，又影響著國家的現(xiàn)代化，企業(yè)在建立現(xiàn)代機制的同時，也就推動著國家的現(xiàn)代化。那么，這也是中國的機遇。
　　
　　讓你的企業(yè)長成一棵大樹
　　本刊記者　歐陽覓劍
　　中山大學管理學院　梁國良
　　
　　聯(lián)想遭遇的危機具有普遍的意義，處在現(xiàn)代市場環(huán)境下的企業(yè)都有可能遭遇危機。這是現(xiàn)代市場環(huán)境的特點，變化成為常態(tài)。
　　IBM是一個很好的典范。IBM最初是一個制表機公司，第一代電腦出來時，IBM面臨著喪失傳統(tǒng)制表機業(yè)務的重大危機，IBM在這次危機中成功地轉型為計算機企業(yè)。到70年代末個人電腦開始流行時，IBM又落后于蘋果公司，后來卻確立了PC的標準。沒過幾年，別的PC廠商崛起，IBM毫無優(yōu)勢可言，它又用了五六年時間先于其它企業(yè)轉型為服務性的企業(yè)，在今年的經(jīng)濟寒冬一枝獨秀。
　　既然變化成為常態(tài)，那么適應變化的方法也必須有一種成為常態(tài)的方式與之相適應，這就是企業(yè)的現(xiàn)代機制，它指的是能適應現(xiàn)代市場環(huán)境的內部結構及運行方式。以往人們談論得比較多的是企業(yè)的體制問題，主要是指企業(yè)的產權結構，但解決產權問題并不能保證企業(yè)就能獲得持續(xù)發(fā)展。體制問題之后，機制問題應該受到關注。
　　聯(lián)想在第一次危機之后開始逐步建立現(xiàn)代機制，第二次危機則是對它的現(xiàn)代機制的考驗。聯(lián)想的轉型正在有序地進行，這說明它的機制建設還是卓有成效的，聯(lián)想的經(jīng)歷或許為中國企業(yè)提供了建立現(xiàn)代機制的一種路徑�，F(xiàn)代機制有不同的表現(xiàn)形式，但有一些性質是相通的。
　　
　　資源的積累性
　　
　　企業(yè)的現(xiàn)代機制應該是有能力適應市場變化的。但適應市場變化的方式有很多種。一種是將企業(yè)原來不適應市場的結構拆散，重新組建新的結構；一種是在企業(yè)現(xiàn)有的結構之外，再專門為新業(yè)務設立一部分，與原來的結構沒有什么聯(lián)系，可能名為事業(yè)部，實際上卻是子公司。中國很多企業(yè)都是以這樣的方式應對變化的，聯(lián)想90年代初應對危機的方式也差不多是這樣，在原來的業(yè)務之外分離出獨立性很大的微機事業(yè)部。
　　這樣的方式在某些時候可能很有用，但是都有缺陷。第一種方式只對剛起步的小企業(yè)有效，它們共同的缺點是沒有充分利用企業(yè)原有的資源，一般只能用到品牌，這使企業(yè)在這項業(yè)務上成為一個剛起步的新手，取得強勢地位需要一段很長的時間。但是現(xiàn)代市場環(huán)境不可能有那么長的時間供企業(yè)成長，在這樣的環(huán)境下，要成為強勢就必須利用原有的資源，站在一個高的起點上。
　　所以，企業(yè)的現(xiàn)代機制必須保證在拓展新業(yè)務時原有的資源可以得到利用；另一方面，在發(fā)展過程中，企業(yè)必須積累起能在以后的業(yè)務拓展中得到利用的資源。資源的可積累性是現(xiàn)代機制最重要的性質。
　　具有現(xiàn)代機制的企業(yè)是可以不斷成長的，市場變化的時候，新業(yè)務可以從它原來的基礎上發(fā)展出來。有機發(fā)展是現(xiàn)代機制企業(yè)的基本素質。
　　具有現(xiàn)代機制的企業(yè)是一棵樹，不是一棵草或一片草。草易于成活，但它的高度有限。很多企業(yè)就是做大了，也就是一片草場而已，四處蔓延，什么業(yè)務都可以做，但都只能在市場形勢好的時候維持在小規(guī)模。樹成活不易，但一旦長成，就能夠在環(huán)境變化下仍然具有一定的適應能力，甚至還有改變小氣候的能力。樹和草的區(qū)別并不僅在于它們的外形，更在于它們內部機制的不同，機制決定著成長的限度。一個企業(yè)是一棵樹還是一片草，從它的轉型可以看得最清楚，就是看它的新業(yè)務是在原來的樹干上長出來的還是草的蔓延。
　　
　　決策要有相應機制
　　
　　企業(yè)要轉型，首先有個決策的問題。
　　說到?jīng)Q策，有一個傳奇的故事，說的是著名的長虹囤積彩管事件。倪潤峰是個極善于研究國家宏觀政策并具有超常遠見的人。1998年春節(jié)期間，疲憊的倪潤峰躺在沙發(fā)上看新聞聯(lián)播，當看到“國家領導人表示將大力打擊走私”的新聞時，他眼前一亮，這意味著，走私彩管將減少，彩管將出現(xiàn)緊缺，于是倪潤峰很快做出了大規(guī)模采購、囤積彩管的決定。
　　這就是中國一般企業(yè)的決策過程，純粹靠老總“拍腦袋”。這種決策方式受個人狀態(tài)影響太大，這種依靠個人力量的方式很難把握住瞬息萬變的現(xiàn)代市場狀況。倪潤峰很有遠見，但要是他退了，企業(yè)又怎么辦呢？難道倪潤峰退了企業(yè)就不做了？
　　決策應該有相應的機制，不應該只是某個人的問題。決策機制應該包括兩個方面，一是對市場變化的把握，一是對自身狀況的了解，只有將這兩個方面結合起來才能形成正確的決策。
　　現(xiàn)代市場具有很大的不確定性。決策機制應該對不確定性做出充分的估計，對市場變化做出前瞻性預測。市場變化是多方面的，一個人的力量很難把握所有這些變化。企業(yè)應該有專門的機構進行市場研究，并聘請專業(yè)的調查機構幫助，這樣才能在紛繁的變化中找到那些企業(yè)必須應對并且可以轉化為機會的變化。
　　把握市場變化還只是決策的第一步，它還必須與企業(yè)自身的特點結合起來才能形成科學的決策。一般的企業(yè)都不會在市場變化面前無動于衷，都會采取一些舉措，但是很多都只是在市場壓力下的倉卒舉措，只是一種“血性沖動”，來不及考慮企業(yè)的具體情況，這是純粹的“市場行為”，不能促進企業(yè)的發(fā)展。為避免這樣的“市場行為”，企業(yè)必須充分認識自身的特點和現(xiàn)有的資源，一個好的方法就是讓更多的人參與到?jīng)Q策中來，他們對企業(yè)發(fā)展的意見可以反映出企業(yè)員工的能力，他們能做什么和他們想做什么，這是企業(yè)每一項舉措成功的基礎。這樣才能保證企業(yè)的決策是“企業(yè)發(fā)展行為”。
　　
　　文化和核心競爭力的延續(xù)性
　　
　　企業(yè)要轉型，不可避免就要牽涉到文化和核心競爭力的轉變。
　　文化是一些信念和行為模式。企業(yè)的最終目的是賺客戶的錢，牟取利潤，但是當企業(yè)業(yè)務步驟增多，結構變得復雜，并不是每個員工的每一個行為都能直接體現(xiàn)這一最終目的。所以企業(yè)需要總結營利的模式，形成一些信念，知道怎樣做就能達到最終的目的。企業(yè)將這些信念傳達給員工，樹立他們在企業(yè)中行動的意識，使得員工的行為雖然不是直接體現(xiàn)最終目的，卻是朝著這個方向的，這些信念就形成企業(yè)的文化。
　　企業(yè)文化有兩個層次，一是與信念和意識相關的核心價值觀，一是與具體業(yè)務行為相關的操作層面的文化。核心價值觀是不隨具體業(yè)務而變化的，但是操作層面的文化卻可能與新的業(yè)務不相適應。
　　文化是企業(yè)經(jīng)驗的積累，它是企業(yè)可以利用的重要資源，在轉型時要使這種資源得到充分的利用。企業(yè)確立的一些核心的價值觀應該延續(xù)。操作層面的文化可能阻礙轉型，但不能因此而拋棄，而應該從中挖掘可以為新業(yè)務所利用的經(jīng)驗。這可能會妨礙新業(yè)務拓展的進度，但是有效地利用了企業(yè)原有的資源。如果企業(yè)為了效率而犧牲文化的延續(xù)，大力擴展新業(yè)務部門，勢必造成新建部門和原有部門之間文化的不協(xié)調，甚至還會導致拆分，就像聯(lián)想與神州數(shù)碼那樣。
　　在堅持文化的延續(xù)性上進行文化的轉型，改變全員的意識和行為方式，這需要很長的時間。但是如果一個新的部門重新建立自己的文化，不充分利用以前的資源，那需要更長的時間，并且還不一定可以成功。
　　核心競爭力是企業(yè)的生存能力，是企業(yè)固有的資源。與文化一樣，轉型需要新的競爭力，但是原有的核心競爭力不能就此放棄，新的競爭力應該在原來的競爭力上發(fā)展出來。
　　
　　組織結構的擴展性
　　
　　組織結構是企業(yè)的實體，企業(yè)的擴大就是組織結構的擴展。并不是所有的組織結構都具有擴展性的，所以有的企業(yè)天生就不具有做大的可能性。
　　很多企業(yè)的組織結構像一條褲子，隨著孩子的長大而不斷加長，并且還要改變褲頭和褲腿的大小，最后左右不合適。而聯(lián)想的組織結構就像一個書架，隨著企業(yè)的發(fā)展按部就班地將要用到的書擺在原來設計好的地方。這種組織結構就是具有擴展性的。
　　擴展性的組織結構包括一些提供共享資源的部門，它們并不做特定的業(yè)務，而是為各個業(yè)務部門提供支持，它們組成企業(yè)的平臺，這些部門包括可共享的生產、研發(fā)、市場、人力資源、服務等。在平臺之上，是各個業(yè)務部門，它們利用平臺提供的資源做各項具體的業(yè)務。這樣的組織結構在聯(lián)想稱為“矩陣模式”。相對應的組織結構模式就是各個業(yè)務部門獨立建立自己的生產、研發(fā)、市場、人力資源、服務等部門，這樣的組織結構不具擴展性，它的擴大只是對以往結構的復制。
　　擴展性的組織結構有一個平臺，企業(yè)做每一項業(yè)務，都從這個平臺獲得資源，新業(yè)務也可以建立在這個平臺上，從而獲得高的起點；同時具體的業(yè)務也會為這個平臺提供新的資源，并通過平臺積累起來為以后的新業(yè)務所用。
　　
　　執(zhí)行的可操作性
　　
　　企業(yè)所有的目標都要轉化成實際的行為才能得到真正的發(fā)展，這就是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
　　現(xiàn)代機制要求執(zhí)行將戰(zhàn)略分解為不同的部分和不同的階段，一步步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這就是執(zhí)行的可操作性。將戰(zhàn)略的執(zhí)行分為不同的步驟，可以使企業(yè)每一步的行為都建立在企業(yè)自身的基礎之上，充分考慮到現(xiàn)有資源的約束，而不提出好高騖遠的要求。
　　而且，可操作性使企業(yè)行為變得有序和系統(tǒng)，并且有清晰的線索，這樣的行為可以在以后得到重復，作為企業(yè)的經(jīng)驗得到再利用，成為企業(yè)資源的一部分。這種資源通過制度規(guī)則固定下來。
　　制度規(guī)則使員工的行為變得可操作化，它既是對行為的束縛，也是行為的資源。它總結了企業(yè)以往成功的經(jīng)驗或者是企業(yè)的理性設計，把它們變成一定的行為模式，員工只要遵循這些制度規(guī)則，就能滿足企業(yè)的要求。制度規(guī)則把企業(yè)以往探索得到的經(jīng)驗和信息積累起來，在面對新的變化時，可以減少探索的次數(shù)，使企業(yè)更快更好地從事新業(yè)務。
　　執(zhí)行還涉及到人才的配置�？刹僮餍缘膱�(zhí)行會通過制度確立相應的崗位要求，然后根據(jù)這些要求尋找合適的人才；并且，組織結構為崗位提供相應的資源，在這個崗位上的人得到這些資源，而他離開這個崗位也不會將這些資源帶走。這就是“以位定人”，這樣的機制保證戰(zhàn)略目標的推進不受個人的影響。
　　

相關熱詞搜索：聯(lián)想 危機 聯(lián)想危機 聯(lián)想的品牌危機 聯(lián)想榮譽危機