一年前,陳平被迫離開(kāi)了一手締造的宅急送,不甘心的他說(shuō)要東山再起,潛心洗腦充電幾個(gè)月后,他創(chuàng)辦了一家新公司星辰急便―仍舊是物流企業(yè),不過(guò)這次他要反傳統(tǒng),只為阿里巴巴、淘寶、樂(lè)趣這類的電子商務(wù)公司服務(wù)。
　　
　　1000億元
　　交易額
　　
　　400萬(wàn)
　　包裹
　　電子商務(wù)對(duì)于快遞業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)大蛋糕。2008年,淘寶的網(wǎng)上交易額突破了1000億元,占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的1%。另一個(gè)數(shù)據(jù)同樣說(shuō)明行情之好―截至今年6月30日,淘寶網(wǎng)的日交易量已經(jīng)達(dá)到400萬(wàn)個(gè)包裹,其中75%的交易是通過(guò)快遞傳送。
　　
　　五十天命�！爸�天命”這一年里,陳平被迫離開(kāi)了一手創(chuàng)辦的宅急送,當(dāng)時(shí)他就暗下了一個(gè)決定:一定還要東山再起,再創(chuàng)一個(gè)物流企業(yè)。不過(guò),離開(kāi)宅急送后,陳平并沒(méi)有急著創(chuàng)業(yè),而是先給自己“留白”。陳平說(shuō),在選擇一個(gè)新事業(yè)之前,他要先洗去以往在腦中定格的舊模式。
　　因循守舊的創(chuàng)業(yè)者,往往會(huì)陷入往日的贊譽(yù)當(dāng)中。一味重復(fù)過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)新反而成了負(fù)擔(dān)。陳平自然不希望成為這樣的創(chuàng)業(yè)者。
　　以“休假”為由,2008年10月后,陳平移交權(quán)杖給大哥,他給自己放了個(gè)假,開(kāi)始讀書(shū)。馬云和黃光裕的傳記,是陳平研究零售業(yè)和電子商務(wù)的開(kāi)始,之后亞馬遜的發(fā)展模式也被陳平完完整整地研究了幾番。
　　從陳平這段閑暇期的興趣點(diǎn)就可以看出,這次陳平的新事業(yè)與電子商務(wù)有關(guān)。幾個(gè)月后,陳平有了新身份―星辰急便董事長(zhǎng),這是一家專門為電子商務(wù)服務(wù)的物流快遞公司,在這個(gè)新公司身上,你可以看到陳平幾個(gè)月閉關(guān)沉思的成果―從商業(yè)模式的構(gòu)建到產(chǎn)品、服務(wù)的設(shè)計(jì),幾乎都沒(méi)有傳統(tǒng)快遞的影子。
　　公司成立近一年來(lái),星晨急便擴(kuò)張的勢(shì)頭不減,各種新的業(yè)務(wù)模塊陸續(xù)上線,對(duì)陳平來(lái)說(shuō),他的新創(chuàng)公司,似乎已在起跑線上站穩(wěn)腳跟。
　　
　　小件快遞的心愿
　　
　　陳平絕對(duì)稱得上是物流業(yè)內(nèi)的大佬。
　　宅急送能從當(dāng)年的7個(gè)人,3臺(tái)車起家,發(fā)展為2008年擁有近2億凈資產(chǎn)的民營(yíng)快遞領(lǐng)先者,陳平自然功不可沒(méi),不過(guò)隨后失敗的革新乃至被迫出走,其中的心酸也只有陳平方能體會(huì)。
　　1993年,陳平懷揣在日本打工時(shí)攢下的30萬(wàn)元回國(guó)。而后其與二哥陳東升各出25萬(wàn)元,成立一家注冊(cè)資本50萬(wàn)元、名為北京雙臣快遞的公司。創(chuàng)業(yè)初期,陳氏兄弟就遇到了資金難題,幾乎是靠家族成員的支持才渡過(guò)難關(guān);之后的1995年和2002年,宅急送又兩度融資。為了解決資金問(wèn)題,陳平曾兩度啟動(dòng)企業(yè)上市,但最后又都兩次折戟而歸。
　　雖然創(chuàng)業(yè)路走得坎坷,但宅急送發(fā)展的勢(shì)頭一直不錯(cuò)。2007年之前,宅急送每年的營(yíng)業(yè)收入均保持40%以上的增幅,并且已有了過(guò)萬(wàn)個(gè)代收點(diǎn),國(guó)際和國(guó)外業(yè)務(wù)都有涉及。
　　對(duì)宅急送的商業(yè)模式,陳平概括為“門到門的服務(wù)以及包裝分揀派送一站式服務(wù)”,目前快遞公司如順豐、申通、圓通等,無(wú)不是從這種模式發(fā)展而來(lái)。
　　在物流業(yè),傳統(tǒng)的商業(yè)模式是由廠家總倉(cāng)到分倉(cāng),再到批發(fā)商,最后到店鋪和消費(fèi)者,其間要經(jīng)過(guò)五六道物流渠道。國(guó)內(nèi)的物流公司,大多都生存在這個(gè)物流鏈條之上,只不過(guò)有的做倉(cāng)儲(chǔ),有的做運(yùn)輸,而市場(chǎng)上大家熟知的快遞公司,大多做的是末端“門到門的服務(wù)”,俗稱“最后一公里”的配送。
　　在2008年以前,宅急送的主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力一直以普件為主,并不重視小快件業(yè)務(wù),而這恰恰是陳平希望提升的板塊。陳平至今仍認(rèn)為,小件業(yè)務(wù)才是中國(guó)快遞企業(yè)今后發(fā)展的趨勢(shì),市場(chǎng)巨大,未來(lái)20~30年仍會(huì)高速發(fā)展。出于對(duì)這一市場(chǎng)前景的看好,陳平希望宅急送能在原有的“物流普件”業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上,增加“快遞快件”業(yè)務(wù)。要支持新業(yè)務(wù)必須做新的投資,新的布局。不過(guò)陳平選擇了暴風(fēng)驟雨式的改革,這也為其后的出局埋下了伏筆。
　　短短半年時(shí)間,宅急送在全國(guó)建網(wǎng)點(diǎn)近3000個(gè),新增300輛物流班車,新包租航線路200多條,新招小件操作人員6000多名。在完成這一輪戰(zhàn)略調(diào)整后,宅急送的員工總數(shù)從2007年的9000多人井噴至2008年9月的20000多人。這的確是一次不計(jì)成本的高速擴(kuò)張。
　　如今回頭審視,陳平已經(jīng)平淡很多,“在宅急送我要進(jìn)行改革,但還是沒(méi)有丟掉傳統(tǒng)企業(yè)那種大而全,小而全的想法,所以大量的投資,大量的貸款,大量地進(jìn)入一些重資產(chǎn)的領(lǐng)域去發(fā)展,結(jié)果造成企業(yè)沒(méi)有回報(bào),這自然會(huì)招來(lái)眾多非議�！标惼较Ｍ�搭建小件平臺(tái),普運(yùn)業(yè)務(wù)向零散小件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,但大量的投資卻讓公司出現(xiàn)了虧損。
　　經(jīng)歷了這一年,宅急送傷筋動(dòng)骨,其間華平參股一事也中途生變,金融危機(jī)又不合時(shí)宜地席卷全球,陳平的變革理想遭遇了資金短缺的現(xiàn)實(shí)困境,再加上與家族及董事會(huì)斗爭(zhēng)的失勢(shì),這位宅急送的創(chuàng)始人,只好于2008年10月“因病休息”,并最終離開(kāi)了一手創(chuàng)辦的宅急送。
　　
　　無(wú)縫對(duì)接
　　
　　 兇險(xiǎn)往往與機(jī)會(huì)并存。就在陳平意識(shí)到個(gè)人快遞業(yè)務(wù)的前景并力推宅急送轉(zhuǎn)型未成之際,新商業(yè)的曙光也已經(jīng)悄悄照在電子商務(wù)上。
　　電子商務(wù)對(duì)于快遞業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)是個(gè)大蛋糕。2008年,國(guó)內(nèi)最大的電子商務(wù)平臺(tái)淘寶的網(wǎng)上交易額就突破1000億元,占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的1%。另一個(gè)數(shù)據(jù)同樣說(shuō)明行情之好―截至2009年6月30日,淘寶網(wǎng)的日交易量已經(jīng)達(dá)到了400萬(wàn)個(gè)包裹,其中75%的交易是通過(guò)快遞傳送。
　　這意味著網(wǎng)購(gòu)需求已被撬動(dòng),更多的消費(fèi)者開(kāi)始選擇線上的渠道購(gòu)買商品,這也意味著小件快遞業(yè)務(wù)量正在逐漸上升。不過(guò),與這種需求并存的,則是如何支持網(wǎng)上賣家的物流配送。
　　“過(guò)去兩年,我看到了電子商務(wù)的發(fā)展,又看到電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商紛紛成立物流公司,但成立的這些物流公司效果又不理想,所以很希望進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。”陳平如此概括他在宅急送以及現(xiàn)在的星辰急便對(duì)發(fā)展電子商務(wù)物流的堅(jiān)持。
　　眼下,卓越、京東商城等電子商務(wù)公司,出于配送的考慮,都相繼成立了自己的物流配送隊(duì)伍,但這畢竟是少數(shù),至今為電子商務(wù)服務(wù)的仍是圓通、順風(fēng)這類的傳統(tǒng)快遞公司。
　　“就市場(chǎng)現(xiàn)狀而言,傳統(tǒng)的物流公司都是被動(dòng)地在改變,更多的是電子商務(wù)公司在推動(dòng)他們進(jìn)行變革”,陳平希望立志只為阿里巴巴、淘寶、易趣這類電子商務(wù)公司服務(wù)的星晨急便從一開(kāi)始,就能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和業(yè)務(wù)模式諸方面,都圍繞電子商務(wù)的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和展開(kāi) 。
　　“如果說(shuō)電子商務(wù)是一個(gè)金礦,那物流公司就是在旁邊賣工具的人。只是傳統(tǒng)的物流公司賣的是鐵鍬和鋤頭,但實(shí)際上還可以賣挖掘機(jī)和電鉆�！标惼接眠@個(gè)比喻,來(lái)形容這個(gè)行業(yè)里的公司,經(jīng)營(yíng)理念的陳舊。“要和電子商務(wù)接軌,就不僅是商業(yè)模式接軌,更要經(jīng)營(yíng)理念和方式的接軌。傳統(tǒng)物流是相對(duì)保守和封閉循環(huán)的,互聯(lián)網(wǎng)是無(wú)邊無(wú)界、無(wú)疆無(wú)土的。如果要做電子商務(wù)配送,首先你應(yīng)該解決開(kāi)放、共享和便捷。”
　　如何構(gòu)建一套“無(wú)邊界”但又有其規(guī)則和規(guī)律的商業(yè)模式,陳平花費(fèi)了很多心思。首先就是要與電子商務(wù)公司進(jìn)行“無(wú)縫對(duì)接”。陳平為此設(shè)計(jì)了一套名為”一鍵樂(lè)“的軟件讓用戶免費(fèi)下載到桌面使用。其內(nèi)涵是客戶“可以直接使用我們的系統(tǒng),看到貨物的配送情況”,而對(duì)于快遞公司而言,在這套系統(tǒng)里面,包含消費(fèi)者信息的“中轉(zhuǎn)、分揀的步驟,我們只看到條碼,看不到收貨人的地址和信息”。
　　這種“無(wú)縫對(duì)接”實(shí)際寓意著客戶信息的安全。據(jù)陳平介紹,如果物流公司介入電子商務(wù)用戶的程度較深,后者大多擔(dān)心物流公司會(huì)取得自己客戶的核心信息。“一鍵樂(lè)”這樣的工具可謂是星辰急便與客戶開(kāi)始接壤的嘗試之作,在推廣的思路上陳平也借用了互聯(lián)網(wǎng)的免費(fèi)模式,先讓更多的人把星辰急便的產(chǎn)品搬到桌面上。
　　不過(guò),陳平要做的,不僅是推銷一套軟件這么簡(jiǎn)單。因?yàn)樵跒殡娮由虅?wù)服務(wù)的快遞公司里,由于無(wú)標(biāo)準(zhǔn),無(wú)規(guī)則,“無(wú)序”已是一種常態(tài),陳平希望星晨急便盡快地完善產(chǎn)品線,并建立一套容易讓電子商務(wù)客戶理解的商業(yè)模式。
　　
　　新物流構(gòu)想
　　
　　“我們不是按差價(jià)來(lái)盈利,差價(jià)是傳統(tǒng)快遞的模式,我們要有自己的特點(diǎn)。”在星晨急便,其收入模式較為多元,目前其利潤(rùn)來(lái)源除了包裹運(yùn)送收費(fèi)外,還有傭金收入即做保險(xiǎn)代理和收款代理的收入,同時(shí)還有提成、加盟費(fèi)、軟件信息費(fèi)等。
　　經(jīng)過(guò)大半年的運(yùn)營(yíng),星晨急便在9月推出了“配送+代收+分倉(cāng)+三次銷售”等業(yè)務(wù),這些都是針對(duì)電子商務(wù)用戶設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。
　　目前,為電子商務(wù)提供服務(wù)的企業(yè)有郵政、申通、圓通、順豐等。它們主要有三種業(yè)務(wù)形式:提供配送;提供配送+代收(COD,貨到付款),主要是電話、電視購(gòu)物;還有一種則是星辰急便希望的全方位業(yè)務(wù),。
　　比如,在傳統(tǒng)物流里面,分倉(cāng)是個(gè)很普通的概念,但星晨急便的“分倉(cāng)”是根據(jù)電子商務(wù)的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)的�！靶畔⒖梢栽诳罩酗w,實(shí)物不能在空中飛嗎?當(dāng)你的貨被拒收的時(shí)候,信息可以傳遞回去,貨可以留在當(dāng)?shù)亍！?
　　于是,星晨急便提煉出了實(shí)體分倉(cāng)和虛擬分倉(cāng)的概念。實(shí)體分倉(cāng)是傳統(tǒng)意義的倉(cāng)庫(kù),而虛擬分倉(cāng)則是上述陳平描述的“從空中到當(dāng)?shù)亍钡哪Ｊ健＿@樣能解決退貨時(shí)物流成本增加的問(wèn)題,但操作起來(lái)也有一定的難度。
　　相較于實(shí)體店鋪的購(gòu)物消費(fèi),電子商務(wù)的退換貨率很高,有的企業(yè)甚至達(dá)到30%。而對(duì)于物流公司來(lái)說(shuō),還要把消費(fèi)者拒收的產(chǎn)品送回到發(fā)貨點(diǎn),用行話來(lái)說(shuō),是“一槍兩個(gè)眼”:送貨時(shí)收一次費(fèi),退貨時(shí)再收一次物流費(fèi)。
　　而陳平設(shè)計(jì)的模式是,當(dāng)貨物到達(dá)時(shí),客戶如果拒收,快遞員可以拿回來(lái)免費(fèi)放在星晨急便的當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)。“例如廣州到蘇州的貨被拒簽,就可以暫放在蘇州的中轉(zhuǎn)站,但會(huì)通知廣州客戶說(shuō)貨物沒(méi)賣出去,實(shí)物還放在蘇州。如果另有客戶要購(gòu)買的話,我們就把A客戶改為B客戶,可以在短時(shí)間內(nèi)再次配送�！�
　　不過(guò),這種模式,也有業(yè)內(nèi)人士坦言并不樂(lè)觀:一旦退換貨品的數(shù)量急劇增加,而貨品的流動(dòng)速度變慢、再次銷售的機(jī)會(huì)減少,隨之產(chǎn)生的倉(cāng)儲(chǔ)成本的增加不是一個(gè)小問(wèn)題―畢竟“免費(fèi)”存放意味著成本的增加。
　　“三次銷售”分倉(cāng)概念的延伸。在網(wǎng)上購(gòu)物,消費(fèi)者看到貨不滿意后,往往會(huì)拒簽收,此時(shí)快遞人員多會(huì)把拒簽的貨物發(fā)回原地。現(xiàn)在,陳平并不會(huì)參與溝通,即使碰到消費(fèi)者拒收的情況,快遞員會(huì)直接把電話撥到供應(yīng)商的客服后臺(tái),讓消費(fèi)者與客服溝通,完成二次銷售。如果消費(fèi)者仍然選擇退貨,星晨急便就會(huì)把其轉(zhuǎn)入倉(cāng)庫(kù),當(dāng)下次再有銷售需求的時(shí)候,直接從分倉(cāng)處再次發(fā)貨。
　　在成立星辰急便之前,陳平還專門去研究“客戶體驗(yàn)究竟是什么”�！盎ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)都把客戶的感受和體驗(yàn)放在第一位,不管是騰訊,還是淘寶、易趣和當(dāng)當(dāng),而傳統(tǒng)企業(yè)是把管理放在第一位�！背鲇趯�(duì)客戶體驗(yàn)的重視,星晨急便相繼開(kāi)發(fā)出了“喜刷刷”、“一鍵通”等產(chǎn)品,比如在代收貨款時(shí),消費(fèi)者甚至可以直接在快遞人員攜帶的POS機(jī)上刷卡完成支付,這無(wú)疑提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。
　　現(xiàn)在,經(jīng)過(guò)大半年的路演和產(chǎn)品推介,中視購(gòu)物、快樂(lè)購(gòu)、淘寶、當(dāng)當(dāng)、橡果國(guó)際等知名的電子商務(wù)平臺(tái),都成了星辰急便的客戶。不過(guò),要為電子商務(wù)提供更好的服務(wù),星辰也有著眾多的門檻需要跨越,網(wǎng)絡(luò)就是其一。由于電子商務(wù)的發(fā)生途徑廣泛,涉及網(wǎng)購(gòu)、電視購(gòu)物、電話購(gòu)物等,發(fā)生地?zé)o法控制,這要求快遞企業(yè)有發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò),但對(duì)一個(gè)成立不到一年的新企業(yè),如何在短期內(nèi)鋪設(shè)一個(gè)四通八達(dá)的網(wǎng)絡(luò)?
　　星辰急便選擇了加盟的形式。目前星辰急便在全國(guó)有1300多家物流加盟商,其目標(biāo)是到年底發(fā)展到2000家合同加盟商。陳平的加盟擴(kuò)張之路似乎不合時(shí)宜―由于深受加盟之害,國(guó)內(nèi)多家快遞公司早已悄然轉(zhuǎn)身,從加盟轉(zhuǎn)做直營(yíng)。對(duì)此,陳平說(shuō),“我們的加盟商只做兩件事,即取貨送貨和開(kāi)發(fā)資源,為保證服務(wù)質(zhì)量,星辰急便的中轉(zhuǎn)站,每個(gè)省會(huì)的操作、流水線不加盟�！�
　　這是一種有意為之的長(zhǎng)期策略,還是一種不得已而為之的應(yīng)時(shí)之需?或許只有陳平自己清楚。
　　對(duì)于陳平來(lái)說(shuō),暫時(shí)的安全并不代表往后的創(chuàng)業(yè)就能安逸無(wú)憂。面對(duì)電子商務(wù),大多數(shù)快遞公司反應(yīng)遲緩并非因?yàn)樗鼈儭昂笾�后覺(jué)”,而是因?yàn)椤胺e重難返”―要為新業(yè)務(wù)服務(wù),要改造原有的商業(yè)模式是件不容易的事情,而對(duì)于新創(chuàng)公司來(lái)說(shuō),這方面無(wú)疑占據(jù)優(yōu)勢(shì)。這也是陳平能在新業(yè)務(wù)的路上走得較順的一大原因。

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