這是一個有強大親和力的人，卻在公司的戰(zhàn)略問題上一直沒有與他的高層達(dá)成一致意見 　　 　　吳鷹出局了，UT斯達(dá)康一紙聲明，就將多年的功臣，公司的形象人物攆到了門外，似乎吳鷹還沒有把話說完，事情就板上釘釘了。
　　無論如何這是一件有意思的事情。大胡子吳鷹顯然還沒有做好離開UT斯達(dá)康的準(zhǔn)備，在公司的辭退聲明出現(xiàn)后不久，即忙不迭地表明自己的不滿：“公司宣布我離職的原因是我在公司發(fā)展戰(zhàn)略方面與董事會存在分歧，我對董事會作出這樣的決定感到非常遺憾�！薄拔覍Χ�事會還沒有認(rèn)真討論過公司下一步戰(zhàn)略前就急于要求我離開表示不解�！� 眾人再一次大跌眼鏡，想當(dāng)年，吳鷹一直以儒雅，友善，行事內(nèi)斂著稱。他說起話來口齒清晰，不溫不火，即使真理在手，也會選擇某種緩慢但是堅定的語調(diào)，將他的立場、方法傳遞出來，而不是現(xiàn)在的略顯慍怒，一副聳肩、攤手的樣子。
　　
　　2004年的初夏，我們曾在博鰲的一間會議室里聽吳鷹講述他對小靈通命運的判斷，大意是強調(diào)小靈通對中國通信市場的細(xì)分作用，社會價值，以及核心技術(shù)的不斷提升，將會確保小靈通的持續(xù)發(fā)展。他甚至設(shè)想到未來中國廣大的區(qū)域，尤其是農(nóng)村普遍使用小靈通的情景，由于通信工具的改變，中國農(nóng)村將會出現(xiàn)革命性的變化。那個時候，大家?guī)缀跬耆�相信吳鷹有持續(xù)經(jīng)營小靈通的能力，相信他比別人看得更遠(yuǎn)。如此心態(tài)下，眾人把吳鷹看成了一個倔強的理想主義者，一個有著濃厚社會責(zé)任意識的中國人，一個近似于固執(zhí)地要將自己認(rèn)定的事業(yè)進(jìn)行到底的企業(yè)家。一般情況下，這樣的人總能贏得下屬的遵從和追捧，在道德力量和人生范式的向度上形成某種明星效應(yīng)。真誠，友善，這是手下員工對吳鷹的印象。有人回憶起當(dāng)年公司在三亞開年會的情景，說的是會議開到了半夜2點，吳一個人為大家張羅早餐，而且?guī)兔總�人把行李拿到車上，還一個人站在夜色里目送班車離開。
　　UT斯達(dá)康的很多員工如果碰見了吳鷹，一般都不會叫“吳總”，而是喊一聲“Ying”。
　　吃飯的細(xì)節(jié)也很有意思，人們在食堂吃飯會經(jīng)�？吹絽曲棧�他端著盤子，和一幫員工擠在一起，有不能擠在一起的，吳鷹便隔著比較遠(yuǎn)的距離，伸手搖晃，和一些人打招呼。
　　還有人說，2001年到UT的時候，吳鷹似乎不像現(xiàn)在這么憔悴，現(xiàn)在他的頭發(fā)少了，胡子雖然依然濃密，但是有些花白了。
　　但就是這么一個有強大親和力的人，卻在公司的戰(zhàn)略問題上一直沒有與他的高層達(dá)成一致性意見，似乎吳鷹一直在堅守自己的觀點，卻一直沒有找到說服董事會的方法，這幾年，他在以一種執(zhí)拗的姿態(tài)前進(jìn)。
　　吳鷹離開UT或許可以這樣理解：
　　UT高層的分歧主要體現(xiàn)在是否分拆UT的矛盾上。吳鷹提倡的解決方案是，將UT斯達(dá)康進(jìn)行拆分，分成中國和美國兩個公司，中國公司主要負(fù)責(zé)終端和IPTV；但在董事會內(nèi)部，這一方案沒有獲得大多數(shù)董事會成員的支持。主張不拆分的成員占了上風(fēng)。董事會下設(shè)的特別委員會得出結(jié)論，最佳方案就是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向前發(fā)展。
　　不妨沿著吳鷹的思路展開設(shè)想：2006年UT中國區(qū)已經(jīng)扭虧為盈，如果分拆成功，吳鷹將可能拿到PHS和IPTV的全部，這實際上動了其他人的根本利益――沒有了中國區(qū)的贏利和現(xiàn)金流，UT斯達(dá)康可能根本就不能繼續(xù)生存下去。
　　吳鷹應(yīng)該能想到這樣的拆分，帶來的是利益和權(quán)力的分割。但他卻只看到了自己的理想，看到自己的責(zé)任。分歧開始逐步激化，由暗斗走向明斗，現(xiàn)在，結(jié)果已經(jīng)出來了，吳鷹敗下陣來。
　　局外人幾乎一致認(rèn)為，是吳鷹比較固執(zhí)的性格延緩了UT的技術(shù)更新和產(chǎn)品更新，一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一的公司，其市場的萎縮、利潤的凋敝乃是必然的，因此，他的出局也在情理之中。
　　另一種觀點則認(rèn)為，吳鷹向來喜歡腳踏實地，屬于在公司技術(shù)和營銷等具體層面穩(wěn)步行進(jìn)的人，這種實干家型的經(jīng)理人往往受制于資本層面的經(jīng)理人。這是一個資本運作占絕對主流的商業(yè)時代，實干家吳鷹的出局，只是個遲早問題。而事實上，吳鷹的職務(wù)將由UT斯達(dá)康全球首席執(zhí)行官陸弘亮接替。陸擅長與投資人溝通，以美國為中心，一直負(fù)責(zé)資本和財務(wù)方面的運作。
　　有人指出，UT前幾年的輝煌并不是吳鷹個人的能力決定的，而是小靈通這個產(chǎn)品本身適應(yīng)中國當(dāng)時市場環(huán)境的需要造成的，小靈通僅僅是市場機會主義的偶然收獲，如今，機會已經(jīng)消逝，吳鷹存在的必要性就不那么重要了。
　　還有人在吳鷹的光環(huán)的背后看到了問題。比如，UT在快速發(fā)展的幾年中，一直沒有找到適應(yīng)自己的管理模式，經(jīng)過幾次調(diào)整，結(jié)果是越搞越糟，導(dǎo)致了內(nèi)部管理混亂，財務(wù)管理制度上也出現(xiàn)了漏洞，造成很多中級的管理人員每天忙于撈錢，貪污腐敗十分嚴(yán)重，沒有人真正關(guān)心公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。有人放言，如果美國證監(jiān)會對UT的財務(wù)做一次認(rèn)真的檢查，估計很快它就會從納斯達(dá)克退市。另外，UT不注重內(nèi)部人員的培養(yǎng)，喜歡空投外來的人員，結(jié)果水土不服，造成了極大的浪費。凡此種種，應(yīng)該說和吳鷹有直接的關(guān)系，他負(fù)有不可推卸的責(zé)任。
　　整體看起來，我們寧愿相信吳鷹在三個方向上犯了錯誤，才導(dǎo)致今日的出局局面。
　　
　　其一，吳鷹肯定卷入了一場人際糾紛，而人際糾紛的背后則是吳鷹可能傷害到了他人的權(quán)利。很有可能，中國人之間向來擅長的窩里斗，這一次搬到了UT斯達(dá)康美國總部。
　　其二，吳鷹的理想主義性格讓他忽略了當(dāng)下的格局。有專家認(rèn)為，吳鷹與董事會最大的分歧在理念的不同：吳鷹堅持企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)社會價值最大化，在用戶利益最大化的基礎(chǔ)上，獲取企業(yè)應(yīng)得的利潤；而董事會卻堅持股東利益最大化。這樣的區(qū)分有道理，但卻不能由此界定其中的優(yōu)劣。如果用發(fā)展的眼光看，未來的市場經(jīng)濟當(dāng)然是一種理性的經(jīng)營者和用戶利益的共鳴，因此適當(dāng)強調(diào)企業(yè)的社會價值，強調(diào)企業(yè)的未來收益，有著理論上的優(yōu)勢，但如果就此忽略企業(yè)當(dāng)下的利潤走向，忽略掉股東的利益分配需求，則有可能是某種社會烏托邦主義在商業(yè)上的再現(xiàn)。
　　其三，吳鷹可能還是中國近幾年來的電信管制思路的犧牲品。
　　無論怎樣，吳鷹出局的意義尚在進(jìn)一步挖掘之中，他自己說得好：“我沒想走，我不是逃兵，現(xiàn)在還不能聊。”看來關(guān)于吳鷹出局的分析，還需要吳鷹自己出來說明，相信更多的人也在等待著吳鷹，因為眾人知道，每個人都是吳鷹，他的經(jīng)驗也是我們的經(jīng)驗，他的教訓(xùn)，當(dāng)然也是我們的教訓(xùn)。

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