2008年，他讓小肥羊在香港主板上市，被譽為中華火鍋第一股 　　 　　5月中旬的內(nèi)蒙古包頭市，已是春末夏初的季節(jié)，青蔥的綠意給整個城市增添了些許的生機，但整個城市的基調(diào)依然是灰灰的、舊舊的。就是在這樣一個城市，盧文兵用4年時間完成了小肥羊香港上市的夙愿。
　　
　　盧文兵打破外資不進入中國餐飲業(yè)的僵局，引領(lǐng)了一波風(fēng)投追逐餐飲業(yè)的熱潮。2009年1月20日，盧文兵與經(jīng)濟學(xué)家林毅夫，企業(yè)家李寧、朱新禮等一道登上了同一個舞臺――被稱為中國經(jīng)濟“奧斯卡”的CCTV中國年度經(jīng)濟人物頒獎臺。
　　在昆區(qū)烏蘭道9號小肥羊大廈5層的辦公室，盧文兵接受了《南方人物周刊》記者的專訪，在他的陳述中，隱約可以窺見夢想有多遠(yuǎn)，路就能走多遠(yuǎn)的軌跡。與大多數(shù)人一樣，他的發(fā)展過程，也充滿了個人在面臨不同選擇時的糾結(jié)。
　　
　　無心插柳
　　
　　盧文兵與小肥羊的淵源始于2002年，那一年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼謀劃上市，但他本人不懂資本運作，決定去已經(jīng)上市的蒙牛物色合適人選，最初把目標(biāo)鎖定在蒙牛集團副總裁孫先紅身上。
　　因為張鋼的盛情難卻，孫先紅答應(yīng)到小肥羊看看。那天，孫先紅并不是獨自前往，他還帶了一個人，這個人就是盧文兵。 盧文兵當(dāng)時的身份是蒙牛主管投融資和上市的副總裁，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。
　　這次考察的結(jié)果是：張鋼將小肥羊5%的股權(quán)給了孫先紅，孫先紅又拿出2%給了盧文兵，兩人成為小肥羊的股東。
　　成為小肥羊十大股東之一的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。除了慣例參加一年一次全天的小肥羊董事會，出點主意，他的生活沒有多大的變化。在這個并不算漫長的接觸過程中，張鋼也在考察了解盧文兵。
　　盧文兵1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)，曾在內(nèi)蒙古體改委試點處當(dāng)公務(wù)員，后到內(nèi)蒙古證監(jiān)局工作，再到光大證券輔導(dǎo)多家企業(yè)上市。2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。
　　無疑，盧文兵是能幫助小肥羊上市的合適人選。2004年的一天，盧文兵接到了張鋼的電話：“你入點股有什么意義，我要你人過來。 至于期權(quán)，小肥羊上市后，價值也是無可估量的�！迸c此同時，張鋼還給牛根生去了封信，點名索要盧文兵，并請政府出面說情，可謂用心良苦。
　　關(guān)鍵時刻，牛根生找來盧文兵，對他說：“去吧，如果想回來，隨時可以。”牛根生的這句話，似乎給盧文兵吃了定心丸。
　　盡管如此，最初來到后，盧文兵還是承受著巨大的心理落差。
　　那時候蒙牛剛上市，如日中天，而小肥羊在盧文兵的眼中，完全就是一個大型的個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。小肥羊的管理狀況和蒙牛差距太大了。
　　那段時間，盧文兵這個看似無心插柳的跳槽行為，似乎讓他全面陷入了一種徹底的自我懷疑中，“干了一個月以后，我自己就一直反思，這次跳槽是不是錯了�！�
　　
　　順勢而為
　　
　　兩個月后，性格要強的盧文兵就轉(zhuǎn)移了自己選擇是否錯誤的糾結(jié)。但新的矛盾再一次展現(xiàn)在盧文兵的眼前，這一次不是內(nèi)心的矛盾，而是完成小肥羊上市這個目的，需要做哪些事情？
　　張鋼對盧文兵是徹底地放權(quán)，對盧文兵來說，要完成他來到小肥羊的使命，他必須先對這家企業(yè)進行系統(tǒng)的管理。
　　第一步，整頓，首先從上班時間開始。盧文兵為此制定了嚴(yán)格的規(guī)定和抽查制度。通告發(fā)布在先，同時授予人力部隨時抽查權(quán)，不能預(yù)告抽查時間，否則將被“連坐”開除。每天抽查兩次，如果被連續(xù)查到3次違規(guī)，必須開除。
　　第二步，改革，招聘高素質(zhì)人才。他把原來的中層都降了級，只留下一個管財務(wù)的；經(jīng)過不到兩個月，高素質(zhì)的中層到位。原來的中層一個都沒走，成為新招聘人員的下屬。
　　與此同時，公司要上市，財務(wù)必須規(guī)范，這是公司做大的第一步，而這恰恰也是小肥羊的弱點。2004年8月，小肥羊聘請了安永公司，對公司財務(wù)管理進行規(guī)范。
　　在盧文兵幾個月的果斷調(diào)整中，2005年初小肥羊的組織架構(gòu)就建好了。
　　
　　資本路徑
　　
　　資本運作則是盧文兵的強項。企業(yè)要完成上市，必須有持續(xù)3年增長的利潤率來支撐，盧文兵還必須幫小肥羊找到資金，完成先期的擴張。但當(dāng)時的小肥羊一無擔(dān)保，二無抵押，盧文兵跑了幾家銀行，都被回絕了。
　　實在沒有辦法的情況下，盧文兵打上了小肥羊開戶行農(nóng)行的主意。他給農(nóng)行的信貸管理員講起了故事，“明年要融資，以后還要上市，現(xiàn)在你給我寬松一點的話，咱們的合作前景沒有問題，如果換一家的話，以后咱們合作的機會可能就不大了�！�
　　或許是這個看得見卻摸不著的“前景”打動了農(nóng)行的信貸員，農(nóng)行在既沒擔(dān)保也沒抵押的情況下，就批了3000萬元貸款；當(dāng)然，這筆錢能拿到的另外一個因素是，盧文兵在內(nèi)蒙古企業(yè)圈積累多年的名氣。
　　盡管有了3000萬，到2005年上半年，資金的缺口依然很大，捉襟見肘。和董事長張鋼商量后，盧文兵走了一步增資擴股的棋。融了7000萬，放農(nóng)行的賬上，農(nóng)行信貸員很驚喜，又貸給小肥羊7000萬。
　　這7000萬私募來的錢，對盧文兵來說，完成得著實不易。他先是動員親戚朋友；而后就開始散布這樣一則消息，想入股小肥羊的人很多。有人想買200萬股，盧文兵說不行，沒那么多，只能給你100萬股；有一個買主想3塊錢一股買100萬股，談價錢，盧文兵說只有20萬股。
　　這兩家買主在小肥羊的境遇，口口相傳，小肥羊股份緊張、搶手的消息不脛而走，結(jié)果是出奇地好，很多人都想買小肥羊的股份，每個人只能買到想要的一半。
　　對盧文兵來說，這僅僅只是第一步，想在香港上市，沒有外資入股是不可能的。
　　2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金(PraxCapital)，以共同投資者身份，對小肥羊出資2500萬美元，成為小肥羊的新股東。 小肥羊因此成為中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業(yè)。
　　有了充足的資金，盧文兵開始了小肥羊的規(guī)范化征程。首先是建工廠,如屠宰場、調(diào)味品工廠等；接著就是開直營店，2006年開始的3年時間里,大規(guī)模直營點出現(xiàn)在大江南北,甚至加拿大和日本。
　　去年6月，小肥羊集團有限公司在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為中國“火鍋第一股”。目前在香港上市的餐飲企業(yè)只有兩家，一個是味千拉面，一個就是小肥羊。盧文兵順利完成使命。而在他看來，伴隨著小肥羊的成長，他需要做的事情還很多。
　　
　　盧文兵答《南方人物周刊》問
　　Q:您對現(xiàn)狀滿意嗎？
　　A：滿意。
　　Q：對您今天所取得的成就，有何心得可與他人分享？
　　A：我的心得就是堅持不懈。做任何事要堅持不懈。只要你堅持住。
　　Q：對父母和他們的成長年代，您怎么看，您理解他們嗎？
　　A：我還是比較理解的，時代不一樣。
　　Q：您對這個時代有什么話不吐不快？
　　A：這個時代，應(yīng)該說，充滿了可能性，但也有浮躁的現(xiàn)象。
　　Q：您覺得您和同齡人面臨的最大的問題是什么？
　　A：首先是生計問題。我這個年齡段，很多下崗的，很多沒有工作的。確實很困難。
　　Q：您認(rèn)為什么樣的人，是稱得上有領(lǐng)袖氣質(zhì)的？在世的人當(dāng)中，您最敬仰誰？如果一定要您選，您的同齡人中，您覺得青年領(lǐng)袖有誰？
　　A：領(lǐng)袖氣質(zhì)我還是不敢講，我是一個管得住自己的人，偉大的管理者在于能管得住自己。從企業(yè)講，我比較佩服柳傳志。同齡人中，郭廣昌和我同歲，也是67年的。
　　Q：責(zé)任、權(quán)利和自由，您最看重哪一個？
　　A：作為我本人來講更看重自由。
　　Q：對您影響最大的一本書，或者一部電影？
　　A：我讀的書很多，談不上哪一本，影響最大的電影沒有，如果說電視劇的話，《喬家大院》對我影響挺大。
　　Q：您覺得什么是最重要的？
　　A：快樂。
　　Q：您幸福嗎，有沒有不安，最大的擔(dān)憂是什么？
　　A：目前沒有什么不安的，也沒有什么擔(dān)憂的。我覺得比較幸福吧。
　　
　　盧文兵生于1967年，1989年內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院企業(yè)管理系本科畢業(yè)。2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2008年，他讓小肥羊在香港成功上市。
　　
　　在他的運作下，小肥羊成為餐飲行業(yè)首家引進外資的企業(yè)，打破了外資不進入中國餐飲行業(yè)的僵局；2008年，他讓小肥羊在香港主板掛牌上市，被譽為中華火鍋第一股

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