對于很多中國企業(yè)家來說，能做成一家在美國上市的公司，那可是事業(yè)成功的重大標(biāo)志。不過對于漢庭創(chuàng)始人季琦來說，就顯得算不上什么了。他用了10年時間，創(chuàng)造了3家市值過10億美元的企業(yè)――攜程、如家、漢庭。
　　連續(xù)創(chuàng)業(yè)客成了他的標(biāo)簽，不過對于季琦來說，財富的累積是一回事，享受快活日子是另一回事，兩者并行不悖：住二手公寓，穿Timberland，休息時看碟打游戲。他還出會現(xiàn)在財富脫口秀節(jié)目《波士堂》，笑瞇瞇做嘉賓，享受著名聲帶來的快感。
　　在上海交通大學(xué)讀書時，季琦曾經(jīng)拼命讀了一些哲學(xué)宗教類書籍，試圖去琢磨點(diǎn)人類活著的終極目的這一類深刻的問題。對于一個機(jī)器人專業(yè)的工科研究生來說，這個問題顯得有些突兀。
　　這種人生的突兀感一直延續(xù)了下來。他的人生軌跡與常人眼中的正常模式都一再交錯：學(xué)機(jī)器人專業(yè)的畢業(yè)干起銷售、做旅游網(wǎng)站卻以訂房為主、做互聯(lián)網(wǎng)結(jié)果經(jīng)營起酒店、公司終于在美國上市時馬上又退出自己冒風(fēng)險重新創(chuàng)業(yè)。
　　季琦的這一系列“折騰”，與其說是創(chuàng)業(yè)激情在誘惑他，倒不如說他一直在試圖努力掌握自己的命運(yùn)。
　　季琦曾經(jīng)以美國“創(chuàng)業(yè)狂人”吉姆•克拉克自比，不過他也曾說過：“對我來說，到漢庭，我要畫上個感嘆號，把它作為我這一生事業(yè)和人生的高峰和頂點(diǎn)，把我的創(chuàng)造力通過這個感嘆號剎住�！�
　　從攜程開始的傳奇
　　講起攜程的故事時，季琦的口氣顯得有些輕描淡寫：“那是憑著一份能夠講得通的商業(yè)計劃書，就可以融到錢的年代�！�
　　不過IDG敢拿出真金白銀給這個團(tuán)隊，并不只是因為一個漂亮的計劃書，“攜程四劍客”這個團(tuán)隊的經(jīng)歷讓風(fēng)投有了堅持下去的底氣――季琦有技術(shù)背景，辦攜程時就已經(jīng)創(chuàng)辦了協(xié)成公司，還被評選為上海市高科技企業(yè)；梁建章是Oracle公司的骨干，懂管理；沈南鵬是德意志銀行高管，精通財務(wù)；范敏干脆就是一個國有酒店老總，對旅游和酒店更是駕輕就熟。
　　這是一個堪稱“夢幻團(tuán)隊”的組合，而且他們模仿的美國樣板公司Expedia也已經(jīng)是成功榜樣。不過在互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的中國，大部分人還是看不懂?dāng)y程的模式。
　　季琦和他的伙伴們琢磨過代理門票。一個經(jīng)典的段子是他們爭取到了上海龍華寺新年敲鐘門票的網(wǎng)上分銷權(quán)，遺憾的是沒有誰能理解他們到底在干什么，票沒賣出去，公司員工新年夜頂著寒風(fēng)去街上賣票，還差點(diǎn)被當(dāng)成票販子抓起來。
　　他們試過在網(wǎng)上賣旅行團(tuán)、機(jī)票，都沒能成功，Expedia能成功也是因為美國各項配套都已經(jīng)很完善，互聯(lián)網(wǎng)作為一個打通各項元素之間障礙的工具，很快就能發(fā)揮作用，而在中國，各項工作才剛剛開始。
　　不過柳暗花明又一村，攜程很快就在訂房市場上找到了自己的位置。同一時期，進(jìn)入這個領(lǐng)域的公司還有很多家，甚至投資人都會多投幾家做對沖求安穩(wěn)。
　　作為總裁，季琦考慮進(jìn)入這個行業(yè)，除了之前的探索沒有帶來回報之外，他還受到了中旅銀建副總經(jīng)理龍遠(yuǎn)照的影響。龍在一次研討會發(fā)言指出，網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)旅行社還是有影響的，首先受到?jīng)_擊的是訂房和訂票業(yè)務(wù)。這兩項服務(wù)過去給旅行社帶來了不少收入，可現(xiàn)在隨著信息流通的加快，這兩塊都沒得做了。
　　看起來進(jìn)入了一個能充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的領(lǐng)域，可攜程又是一個跟隨者，在唯快不破的市場里，季琦充分利用了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資上的優(yōu)勢，很快以高溢價收購了當(dāng)時最大的訂房公司現(xiàn)代運(yùn)通。
　　能夠熬過互聯(lián)網(wǎng)的第一次寒冬，在季琦看來和他們團(tuán)隊務(wù)實(shí)的風(fēng)格關(guān)系緊密。他說：“我們幾個創(chuàng)始人，始終堅信做企業(yè)一定要賺錢，光靠點(diǎn)擊率和風(fēng)險投資的錢來維持企業(yè)不靠譜。這也是我們公司從一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞的正好是“鼠標(biāo)加水泥”（互聯(lián)網(wǎng)――訂房中心）的模式。”
　　1999年攜程就有了800個預(yù)訂電話；2000年確立了繞開支付與配送的酒店預(yù)訂模型；2002年就實(shí)現(xiàn)了盈利。待到資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達(dá)克上市，今天的市值將近60億美金。
　　接下來的就是如家的故事，這是季琦今天提起來都會略帶一點(diǎn)傷感的回憶。
　　攜程上市前最后一次融資后，公司存有大量的現(xiàn)金，這或許是創(chuàng)始人性格所致，存糧食好過冬。不過看著賬上的資金，他們也都覺得肉疼――這都是以稀釋公司原始股東股權(quán)為代價換來的。
　　有了錢，就要想辦法投出去換更大的回報。通過對攜程訂房數(shù)據(jù)的分析，他們發(fā)現(xiàn)大城市里便宜的酒店賣得最好，可是攜程上偏偏就這種類型酒店最少，而且少數(shù)幾家酒店也只肯賣少量的房源給攜程。
　　沒有房子怎么辦？幾個說起來也是在搞互聯(lián)網(wǎng)的人開始琢磨去做上游，開始自己做酒店。
　　如家就這么誕生了，盡管經(jīng)歷了從加盟到直營的艱難轉(zhuǎn)型，但經(jīng)濟(jì)型酒店的模式自如家起開始在中國大地遍地開花。
　　在季琦看來，如家能夠成為開風(fēng)氣之先者，并不是沒道理的：“在傳統(tǒng)行業(yè)引入風(fēng)險投資�，F(xiàn)在好像沒有什么稀奇的，那個年代風(fēng)投大多學(xué)習(xí)硅谷模式，關(guān)心技術(shù)和IT，很少投資酒店這種傳統(tǒng)的行業(yè)。我們一開始就設(shè)計好，經(jīng)過若干輪融資，準(zhǔn)備上市，達(dá)到我們將多余現(xiàn)金利益最大化的目的。我們將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班。同時引入許多現(xiàn)代管理工具和手段：ERP系統(tǒng)，基于平衡計分卡的績效考核等等。”
　　把握自己的命運(yùn)
　　非典成為季琦人生的風(fēng)水嶺。
　　在非典陰云下，酒店業(yè)遭到致命打擊，不論是公司內(nèi)部還是公司外部，都有聲音說應(yīng)該控制風(fēng)險，收縮戰(zhàn)線。作為CEO，季琦的看法是，風(fēng)險也是機(jī)會，如果能利用這次危機(jī)，擴(kuò)大規(guī)模，就能為日后長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。
　　爭議為他日后的出走埋下了伏筆，2004年，公司朝著上市的方向大踏步邁進(jìn)，一切看起來越來越好，而董事會卻決定用職業(yè)經(jīng)理人孫堅代替創(chuàng)業(yè)者季琦。
　　沈南鵬曾公開談到，請走季琦是“如家做得最對的一件事。他可以創(chuàng)辦如家，但當(dāng)如家發(fā)展到一個高峰，需要從20家、30家擴(kuò)張到200家的時候，就需要有一個懂得連鎖經(jīng)營的職業(yè)經(jīng)理人來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)。”
　　對此，季琦在《波士堂》節(jié)目中，對于“攜程四劍客”，他稱沈南鵬為“沈先生”，其他兩人均直呼其名。
　　兩年的禁止進(jìn)入同業(yè)時期后，季琦又殺回酒店業(yè)。一個朋友問他：“中國未來可以容得下幾家大型經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店？”季琦說四五家是至少的吧。朋友又問：“中國有人比你更熟悉經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)嗎？”他想了想：“我不敢說是唯我一個，但也是其中之一吧�！�
　　于是，他又重新殺進(jìn)了這個競爭已經(jīng)高度白熱化的行當(dāng)。
　　和競爭對手相比，漢庭的特色在于服務(wù)更為精細(xì)，季琦不無得意地在博客上總結(jié)成功之道：“不再用比較卡通和張揚(yáng)的彩色色塊，而是改為較為沉靜平和的溫馨風(fēng)格；時尚簡約的專利衛(wèi)生間；光纖接入、雙網(wǎng)口、公共區(qū)域無線覆蓋的升級互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)；房卡、會員卡、梯禁門禁的一卡通；不用退房的“無停留離店”；有利于頸椎的蕎麥枕頭；有格調(diào)的印象派油畫……漢庭快捷儼然是老版經(jīng)濟(jì)型酒店的升級版�！霸谶x址上和其他品牌錯開，我們要進(jìn)入中心城市的中心位置，以長三角為主，逐步向渤海灣和珠三角發(fā)展。一開始就將最主要的經(jīng)濟(jì)地區(qū)連成子網(wǎng)絡(luò)，對于商務(wù)客人來說比較方便�！�
　　對于他個人來說，這一次是真正掌控了自己命運(yùn)。柳傳志告訴他：“公司要有主人。”創(chuàng)始團(tuán)隊始終掌握了五成以上的股份。
　　金融危機(jī)時，季琦自己掏錢追加購買公司股份，為的是給投資人和公司員工以信心，事后經(jīng)歷顯然說明，這是他做的最劃算的一筆投資。
　　對于未來，季琦從來沒有表達(dá)過要做新事業(yè)的決心，在經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)搞“微創(chuàng)新”成了他眼下最重要的工作。
　　畢竟，這一次，他終于成了公司的主人。

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