銀行系金融科技子公司相繼入場，“銀行+科技”又掀浪潮。
　　5月25日，中國民生銀行發(fā)起設(shè)立金融科技子公司——民生科技有限公司（下稱“民生科技”），注冊資本2億元，由民生置業(yè)有限公司全資認(rèn)繳。這是繼建設(shè)銀行、興業(yè)銀行、平安銀行、招商銀行、光大銀行之后成立的第6家銀行系金融科技子公司。
　　安永發(fā)布《中國上市銀行2017年回顧及未來展望》指出，金融與科技已不僅是技術(shù)層面的合作，更體現(xiàn)為思維、理念、業(yè)務(wù)模式、管理模式等全方位的深度融合。
　　設(shè)立金融科技子公司，成為傳統(tǒng)銀行擁抱科技浪潮的一大舉措。近期的另一大探索，則是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)與科技新貴的牽手，例如五大行和BATJ、蘇寧的戰(zhàn)略合作，以及中小銀行聯(lián)手外部科技公司。
　　對傳統(tǒng)銀行而言，這兩條路都并非坦途。要走下去都勢必要解決以下核心問題：傳統(tǒng)金融與科技兩種基因真能解除排異？銀行的科技之路到底怎么走？銀行系金科子公司與第三方科技賦能機(jī)構(gòu)又將有怎樣的競合關(guān)系？
　　科技化大浪在前，傳統(tǒng)銀行任何一拍慢了都或?qū)е掠肋h(yuǎn)的落后。“從會計電算化、金融電子化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化到如今的金融科技，科技對金融的影響正由表及里，由淺入深�！敝袊�民生銀行信息科技部總經(jīng)理，民生科技執(zhí)行董事、總經(jīng)理牛新莊對《財經(jīng)國家周刊》記者說，“下一步將用云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等手段，深刻改變銀行端到端的核心業(yè)務(wù)流程�！�
　　因此諸多銀行近年來轉(zhuǎn)型動作不斷：牽手互聯(lián)網(wǎng)巨頭、加大科技投入、技術(shù)團(tuán)隊(duì)市場化運(yùn)作等等。其中，招商銀行甚至表示將在機(jī)制體制、基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)與IT融合、人才結(jié)構(gòu)上全方位對標(biāo)金融科技公司。
　　但真正要“革自己的命”難度可想而知。在銀行內(nèi)部，這可能是一大批部門或并或撤、一大批員工或轉(zhuǎn)或裁、一大批客戶或遷移或丟失。更關(guān)鍵的是無論采用何種手段，是牽手、砸錢還是所謂重構(gòu)，科技于銀行尤其中小銀行而言始終“隔行如隔山”。
　　“一定要有清醒的頭腦，勇于突破，對困難和挑戰(zhàn)有足夠的預(yù)判�！迸Ｐ虑f說。最終的大方向，很可能是金融機(jī)構(gòu)圍繞自身搭建起一個內(nèi)外部協(xié)作的科技“生態(tài)圈”。
　　相比于銀行外部的賦能機(jī)構(gòu)，那些“控能”機(jī)構(gòu)實(shí)際上是在將大量風(fēng)險不斷集中于自己身上，因此更加需要外力來強(qiáng)化風(fēng)控水平，更加需要與外部賦能機(jī)構(gòu)搭建起良性生態(tài)圈。賦能機(jī)構(gòu)應(yīng)把握好業(yè)務(wù)邊界，堅守賦能的本質(zhì)，協(xié)助金融機(jī)構(gòu)培養(yǎng)起必要的科技能力，做到“賦能不控能”。

子公司單干

　　除民生科技之外，早前已有5家銀行系金融科技子公司先后落地。從時間軸上看，這股浪潮從2015年下半年涌現(xiàn)。
　　2015年11月，平安集團(tuán)成立平安金融壹賬通，為中小金融機(jī)構(gòu)提供金融科技服務(wù)與技術(shù)輸出，其前身為2011年成立的深圳平安金融科技咨詢有限公司。同年12月，興業(yè)銀行與高偉達(dá)軟件公司、深圳市金證科技公司、福建新大陸云商共同設(shè)立興業(yè)數(shù)字金融服務(wù)股份有限公司（下稱“興業(yè)數(shù)金”）。僅過了兩個月，作為招商銀行的全資子公司，招銀云創(chuàng)開始提供一系列金融云計算服務(wù)。接下來入場的還有光大科技有限公司，專司光大集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的科技創(chuàng)新；2018年4月，建設(shè)銀行也成立建信金融科技有限公司。
　　“成立金科子公司已成趨勢，但最終能否做成，不僅取決于各自成立時的初心和訴求，也視乎各家銀行決策層的勇氣、魄力和決心�！迸Ｐ虑f說。
　　在他看來，各家初衷雖有不同，但不外乎三點(diǎn)——
　　其一，銀行有限的科技資源供給與日益增長的業(yè)務(wù)需求之間的矛盾；其二，銀行傳統(tǒng)、固化的體制機(jī)制致使其“魚和熊掌不可兼得”，即繁冗的合規(guī)流程與市場對科技高效滲透的要求基本只可求其一；其三，缺乏適宜市場形勢的有效的人才引進(jìn)和激勵機(jī)制。
　　這些問題并非銀行個別部門憑一己之力就能解決，“因此技術(shù)部門市場化運(yùn)作是大型銀行深改的趨勢，其捷徑便是另設(shè)金科子公司�！苯煌ㄣy行金融研究中心研究專員張哲宇認(rèn)為。
　　銀行決策層的初衷不同，金科子公司的使命也必然不同。“成立金科子公司前，銀行最重要的是明確其目標(biāo)客戶、產(chǎn)品類別及自身核心競爭力�！币晃惶峁┙鹑诳萍挤�務(wù)的創(chuàng)業(yè)者對《財經(jīng)國家周刊》記者說，前述6家金科子公司也延續(xù)了這一做法。
　　例如，興業(yè)數(shù)金主打云化整個基礎(chǔ)IT架構(gòu)，向集團(tuán)內(nèi)部及中小銀行提供服務(wù)；建信金融科技則主營軟件科技、平臺經(jīng)營及金融信息服務(wù)，服務(wù)本集團(tuán)及所屬子公司，同時開展科技創(chuàng)新能力輸出。
　　牛新莊說，“成立金科子公司不能跟風(fēng)，要量力而為�！彼�計劃帶領(lǐng)民生科技在未來三年內(nèi)組建一支3000人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并盡力為技術(shù)人員爭取股權(quán)獎勵，先做好主營業(yè)務(wù)，向內(nèi)服務(wù)集團(tuán)，之后再向外尋求技術(shù)輸出，最后再切入金融場景。“未來道阻且長�！�

外部賦能進(jìn)行時

　　與互聯(lián)網(wǎng)系科技公司牽手尋求賦能，也已成為銀行在另設(shè)金科公司之外的又一個“科技選項(xiàng)”，具體有兩種方式——
　　一是展開戰(zhàn)略合作，尋求技術(shù)融合與提升。例如去年國有五大行分別與BATJ、蘇寧等“聯(lián)姻”，將兩者的應(yīng)用場景與技術(shù)優(yōu)勢相結(jié)合，加速科技轉(zhuǎn)型�！暗�此類合作難有實(shí)質(zhì)落地�！币汇y行業(yè)資深人士對記者說，“雙方都不可能為‘一紙協(xié)議’而進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。”
　　牛新莊亦認(rèn)為，僅寄希望于戰(zhàn)略合作的結(jié)果可能是浮于表面，“雙方勇于資本合作和具備共同的利益訴求，才是達(dá)成深度合作的必要條件�！�
　　例如，中信銀行和百度公司合作成立的百信銀行，系國內(nèi)首家獨(dú)立法人形式的直銷銀行，注冊資本為20億元，中信銀行和百度分別占股70%、30%。
　　“因有資本的融入，這種合作模式較普通的戰(zhàn)略合作要深入得多�！痹倮�如，為協(xié)同構(gòu)建“科技+金融”新生態(tài)，民生銀行與華為公司于4月25日成立了聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，“雙方在技術(shù)、場景等方面各取所需，因而容易一拍即合。”
　　二是與體量不及BATJ的一批外部賦能機(jī)構(gòu)合作，加速科技滲透。這一類合作以中小銀行居多。

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