我們經(jīng)�？吹�，連鎖企業(yè)的人事部門是最忙的，經(jīng)常會出現(xiàn)以下問題：
　　—人事部門機構(gòu)龐大，人員眾多，沒有效益；
　　—人事部門是“救火隊”，到處招人打補丁；
　　—常常受到其他部門的抱怨，無法招聘到合適的人員；
　　—大家對人事部門的考核結(jié)果不滿意；
　　—經(jīng)常有連鎖店的員工到人事部門解決薪酬糾紛；
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　　一、連鎖企業(yè)人事管理的難點
　　
　　連鎖企業(yè)的成功與否，人的管理是關(guān)鍵因素之一，結(jié)合各行業(yè)的特點與運行模式，連鎖企業(yè)人事管理的難點主要集中在以下三個方面：
　　一是人員需求的多樣化。連鎖企業(yè)的基本特點是提供終端服務(wù)，需要大量的人員來支持和維護，從服務(wù)的終端—門店到連鎖總部，呈塔型管理結(jié)構(gòu)，管理鏈條長、層次多，需要不同層次（個人素質(zhì)）、不同技術(shù)、不同技能的人員來滿足管理運行的需求。既需要高素質(zhì)的人員從事系統(tǒng)維護和業(yè)務(wù)拓展，也需要專業(yè)性的人員從事門店經(jīng)營管理，還需要大量的專業(yè)技能從事生產(chǎn)與操作，餐飲業(yè)需要大量的廚師和服務(wù)員；酒店需要大量的服務(wù)員和清潔員；汽車修理業(yè)需要大量的維修工；理發(fā)業(yè)需要大量的理發(fā)師等等。
　　二是管理跨度大。連鎖企業(yè)的基本特征是“規(guī)模為王”，眾多的網(wǎng)點和門店散落在城市的各個角落，實力強的企業(yè)在不同的省市都設(shè)有網(wǎng)點和加盟店，如何把外駐在各網(wǎng)點的人員組織起來進行有效的評估、培訓、考核、溝通都不是一件容易的事，而且往往容易出現(xiàn)走過場、走形式、敷衍了事的現(xiàn)象，達不到管理的目的，同時需要組建一個規(guī)模龐大的人事部門來應(yīng)付這項工作，勢必要產(chǎn)生巨額的費用。
　　三是人員流動頻繁。連鎖企業(yè)普通操作層員工的頻繁流動是正�，F(xiàn)象，而且必須是企業(yè)建立長效機制應(yīng)對的關(guān)鍵問題。有調(diào)查說每10個美國人中有8個人可能在麥當勞工作過，麥當勞更把自己的培訓系統(tǒng)當成美國人初登職場必修的第一堂課進行宣傳，我想這不是麥當勞的初衷。連鎖企業(yè)可以看成是人員密集型的企業(yè)形態(tài)，更是安置社會就業(yè)最有貢獻的行業(yè)，尤其是普通操作層的員工數(shù)量眾多，就目前的實際現(xiàn)狀來講，這部分人來源渠道復雜，大多數(shù)都是第二職業(yè)者、農(nóng)民工、下崗職工、待業(yè)青年、社會閑散人員和外來務(wù)工人員等，住所不穩(wěn)定、文化水平低、經(jīng)濟來源單一，沒有一定的事業(yè)目標，都抱著走一步看一步的心態(tài)。如果要讓企業(yè)總部的人力資源部門來滿足各個門店和網(wǎng)點的需求實為其難，更不要說實施高效的培訓、薪酬發(fā)放、考核等工作。
　　以上三方面的難點是造成人事部門“不干人事”的主要誘因，也是連鎖企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵控制點。我們都知道，管理是科學，更是藝術(shù)，如何把管人與理事充分結(jié)合起來，是企業(yè)領(lǐng)導人要重點分析和研究的問題。
　　要解決以上問題，要從兩個方面下工夫：一個是組織構(gòu)架要科學，以實務(wù)管理為核心，發(fā)揮組織效能；另一個就是要做好崗位分析與評估，推行三級人事管理模型。
　　
　　二、搭建網(wǎng)點的管理構(gòu)架
　　
　　一般情況下，企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置由三部分組成：職能部門、業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門。連鎖企業(yè)人員管理的主要問題是出在連鎖店的管理層和從業(yè)員工。連鎖店的管理一般歸屬管理中心或營運中心，因此，我們把討論的中心應(yīng)該放在連鎖店如何建立有效的組織框架上來。
　　科學研究表明，最有效的管理職數(shù)為不超過8人。這僅僅是一個參考數(shù)據(jù)，落實到企業(yè)的實際情況，50家連鎖店就有50個店長，每個店10個員工，就有500個員工，又怎么管？目前倡導的是平面化管理，壓縮管理鏈條，縮短信息傳遞路徑，減少管理人員，節(jié)省費用開支，如何既能夠?qū)崿F(xiàn)平面化管理模式，又能實現(xiàn)有效管理是我們考慮的關(guān)鍵。因此，在連鎖門店管理中推行片區(qū)管理模式是可行之路。
　�。ㄒ唬┩菩虚T店的片區(qū)管理
　　片區(qū)管理的基本概念當然是分區(qū)劃片管理，片區(qū)管理的范疇是同一個城市，與區(qū)域性的運營中心不同，是區(qū)域運營中心下的一種運營管理模式。
　　片區(qū)管理的優(yōu)勢在于化小了直接管理終端，減輕了總部管理的壓力，使管理控制點和責任點更具體、更集中。比如總部要推行一項促銷方案，如果同時針對50個連鎖店從培訓、籌備、實施到效能評估，是非常困難的一件事情，如果以5個片區(qū)為中心，由各片區(qū)具體實施，由總部管理中心巡查督導，效果會更加明顯，每個片區(qū)都會積極努力，不甘人后。
　　在推行片區(qū)管理的過程中，重點考慮兩方面的因素：一個是片區(qū)直管的門店數(shù)量；另一個是片區(qū)如何劃分。
　　片區(qū)所管轄的門店數(shù)量以5～8個為佳，主要是由所從事的行業(yè)和單店規(guī)模所決定的。含有生產(chǎn)或技術(shù)環(huán)節(jié)的行業(yè)，如快餐、維修、美發(fā)等，一個片區(qū)所轄門店以5～6個為最佳，純銷售性的行業(yè)如便利店、專賣店等數(shù)量可以多一些，但不要超過8個。我們在考慮片區(qū)規(guī)模大小的時候主要考慮管理效率的最大釋放與管理成本的最小化，網(wǎng)點管理的難點是場所分散、運行獨立、信息傳遞不及時等，門店數(shù)量過多，容易形成執(zhí)行不到位，行動不統(tǒng)一，以及工作細化不夠的問題，門店數(shù)量太少，容易出現(xiàn)崗位重疊設(shè)置，不能人盡其用，造成管理成本增加。
　　片區(qū)門店的劃分重點應(yīng)考慮交通和管區(qū)劃的因素，城市現(xiàn)代化進程的推進。交通是關(guān)鍵影響因素，門店管理的核心是門店現(xiàn)場管理，包括自主管理和督導檢查，因此我們必須要考慮到交通的便利和時間的快捷，無論是片區(qū)經(jīng)理下店檢查，或是店長（或店內(nèi)員工）到中心店處理業(yè)務(wù)，都不能把更多的時間消耗在路上，一個片區(qū)可以通過一條公交線路貫穿，也可以分成一片，騎自行車到達。另外片區(qū)門店的劃分必須要考慮到行政區(qū)劃的單一性，比如一個快餐連鎖店片區(qū)最好能由一個衛(wèi)生防疫站管理，這樣可以減少外聯(lián)公關(guān)成本和人際成本，如果一個片區(qū)5個連鎖店，分別由5個派出所管轄，不但會耗費更多的公關(guān)成本，同時要耗費大量的時間去溝通和協(xié)調(diào)，每一個派出所的工作在具體要求上都有細微的差別，更增加了工作的難度。
　�。ǘ�）片區(qū)管理的核心是中心店
　　每一個團隊和組織都應(yīng)該有管理中心和領(lǐng)導中心，這樣才能保證管理命令和措施有效執(zhí)行，保證目的性、目標性和責任性。中心點要起到在片區(qū)內(nèi)的領(lǐng)導作用和行政辦公作用，同時要成為連鎖總部對連鎖店日常管理的區(qū)域軸心，要分擔一部分總部管理中心的職能和責任，如活動組織、新店籌備、物資調(diào)配、資產(chǎn)維護、新員工訓練安置、運營事務(wù)處理等。中心店主要涉及到門店選擇和崗位設(shè)置兩個方面。
　　在一個片區(qū)內(nèi)選擇哪個店做中心店，首先要具備一定的行政辦公條件，不用另外租用辦公場所，可以減少辦公費用開支，同時能夠充分滿足連鎖店現(xiàn)場管理的需要，如果把中心店的辦公場所設(shè)在門店以外或企業(yè)總部就完全失去了片區(qū)管理的意義；其次，中心店要充分考慮片區(qū)內(nèi)其他門店辦理業(yè)務(wù)的方便性，盡可能選擇在片區(qū)的中心地帶，交通便利、停車方便。
　　片區(qū)管理的職能是總部管理中心職能的延伸，因此崗位設(shè)置要簡單，不要大而全，更不要成為總部管理中心的替代者。片區(qū)經(jīng)理可以兼任中心店店長，另外為片區(qū)經(jīng)理配備一名副手，協(xié)助片區(qū)經(jīng)理負責中心店的日常管理工作，也可以成為新店的儲備店長。這樣的配置一方面是壓縮管理職數(shù)，達到精編高效的目的，另一方面也是新店長人才培養(yǎng)的渠道和模式，為業(yè)務(wù)的有效拓展做好準備。
　　
　　三、實施三級人事管理模型
　　
　　不論實施什么樣的管理模式，目的都是為了解決問題，為了讓同一個問題不要一而再、再而三的反復出現(xiàn)，我們不要去盲目迷信專家、大家和理論，只要適合自己企業(yè)不同發(fā)展階段的需要就行，為三個目標去考慮：是不是正確、用什么方法和多長時間。
　　我所說的三級人事管理是基于前面出現(xiàn)的問題來考慮的，它的誘發(fā)原因其實就是工作場所的分散性和員工層次的多樣性。

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