風(fēng)城油田作業(yè)區(qū)近五年員工由512人增至2254人，凈增油量179.3萬噸，“十二五”末稠油年產(chǎn)量將達(dá)到400萬噸。在跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，特別是當(dāng)前國際油價(jià)持續(xù)低位震蕩的特殊時(shí)期，作業(yè)區(qū)面對超稠油開發(fā)配套技術(shù)不完善等諸多挑戰(zhàn)，各級領(lǐng)導(dǎo)對低成本發(fā)展戰(zhàn)略倍加重視。
　　一、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的背景及內(nèi)涵
　　所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，把成本降低到最低限度，使成本費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平和主要競爭對手，找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，建立起全方位、全過程、全員參與的長效的降本機(jī)制，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)增強(qiáng)作業(yè)區(qū)競爭力。隨著國際油價(jià)跌入30美元時(shí)代，油田各類投資總額大幅度降低、人工成本、原材料成本價(jià)格上漲，不可控、不確定的因素日益增多，迫使作業(yè)區(qū)不得不開始更加注重質(zhì)量效益，徹查自身經(jīng)營管理方面的不足，從內(nèi)部管理上尋求突破，積極實(shí)施低成本戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地走內(nèi)生發(fā)展道路。
　　二、實(shí)施低成本戰(zhàn)略的主要做法
　�。ㄒ唬┙∪�全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化作業(yè)區(qū)資源配置
　　作業(yè)區(qū)按照油田公司建立完善大預(yù)算機(jī)制和框架的要求，完善公司全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理架構(gòu)，形成了以利潤為導(dǎo)向、自上而下、自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算管理機(jī)制。
　　1、實(shí)行目標(biāo)成本分解，加強(qiáng)成本費(fèi)用事前控制
　　作業(yè)區(qū)綜合考慮設(shè)備、定額、價(jià)格、生產(chǎn)能力和創(chuàng)效能力等各項(xiàng)因素，合理確定預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算管理指標(biāo)落到每一個(gè)生產(chǎn)單元，提高預(yù)算對資源配置的基礎(chǔ)導(dǎo)向作用。為加強(qiáng)成本費(fèi)用的事前控制，根據(jù)年初預(yù)算制定的成本控制目標(biāo)，本著“統(tǒng)籌兼顧，力保重點(diǎn)，強(qiáng)化控制”的原則，將成本控制目標(biāo)層層分解，逐級下達(dá)。
　　2、嚴(yán)格費(fèi)用支出審核，加強(qiáng)成本費(fèi)用事中控制
　　生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公司加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行全過程追蹤。一是完善資金管理制度，規(guī)范審批流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。每月根據(jù)年初資金預(yù)算，編制現(xiàn)金流量預(yù)算計(jì)劃，合理安排資金支出。二是定額控制材料成本。推廣單井管理系統(tǒng)、單井拉油費(fèi)用等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)基層單位、歸口科室、財(cái)務(wù)科三者數(shù)據(jù)統(tǒng)一、及時(shí)共享。
　　3、實(shí)行定期預(yù)算分析制度，加強(qiáng)成本費(fèi)用的事后控制
　　作業(yè)區(qū)建立起年度預(yù)算、季度分析、月度跟蹤預(yù)測三個(gè)層次的預(yù)算管理業(yè)務(wù)鏈，完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析機(jī)制，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析模板，加強(qiáng)對重點(diǎn)單位、重點(diǎn)項(xiàng)目和重點(diǎn)領(lǐng)域經(jīng)營情況和成本費(fèi)用情況跟蹤，建立信息反饋系統(tǒng)。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，通報(bào)成本費(fèi)用實(shí)際支出情況，查找生產(chǎn)經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，分析具體原因，制定控制辦法，挖掘潛在增效點(diǎn)，為經(jīng)營決策提供有力支持。
　�。ǘ�）推行精準(zhǔn)成本管理，培育作業(yè)區(qū)內(nèi)生發(fā)展能力
　　精準(zhǔn)成本管理模式，是以單井、單項(xiàng)工程和單項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本管理控制為主要對象，覆蓋所有成本項(xiàng)目，能比較精確地反映一定時(shí)期內(nèi)所有成本要素動(dòng)態(tài)的綜合管理系統(tǒng)。
　　1、完善成本預(yù)算管理，確定切實(shí)可行的目標(biāo)成本
　　作業(yè)區(qū)組織相關(guān)概預(yù)算、審計(jì)部門對成本預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行聯(lián)合審核，提高成本預(yù)算的科學(xué)性、有效性，將單井成本預(yù)算分解落實(shí)到相關(guān)部門。相關(guān)部門目按預(yù)計(jì)收入、預(yù)計(jì)目標(biāo)利潤，倒算每一口井、每一項(xiàng)工程、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本，編制上報(bào)成本預(yù)算表。通過對成本控制合理目標(biāo)的及時(shí)掌握，促進(jìn)基層隊(duì)伍加強(qiáng)對目標(biāo)成本的全方位控制。
　　2、健全基層隊(duì)伍成本實(shí)耗過程管理，提高成本控制的執(zhí)行力
　　各基層隊(duì)在生產(chǎn)過程中，從優(yōu)化工藝流程、開展技術(shù)創(chuàng)新等方面入手，通過提高機(jī)械效率、工作時(shí)效，促使施工周期逐年降低。作業(yè)區(qū)在對變動(dòng)成本進(jìn)行過程控制，節(jié)約燃料、材料等變動(dòng)成本消耗的同時(shí)，降低人工成本、折舊費(fèi)用等固定成本的單耗水平，將成本管理工作與現(xiàn)場技術(shù)、質(zhì)量、安全管理有機(jī)結(jié)合起來，形成全過程成本控制體系，將成本控制落到實(shí)處。
　　3、重點(diǎn)分析單井績效，挖掘降本增效的潛力點(diǎn)
　　作業(yè)區(qū)開展對標(biāo)分析，將財(cái)務(wù)管理向生產(chǎn)經(jīng)營延伸，充分發(fā)揮其服務(wù)決策作用。形成由多層次對標(biāo)成本分析體系。通過加強(qiáng)單井成本對比分析工作，全面分析成本消耗的變動(dòng)情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素，通過數(shù)據(jù)分析及時(shí)查找成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，推動(dòng)基層隊(duì)伍進(jìn)一步提升成本控制水平。
　　（三）加大成本管控力度，提高公司管理水平
　　作業(yè)區(qū)始終繃緊成本控制這根弦，堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略，健全網(wǎng)絡(luò)，精細(xì)管理，嚴(yán)格考核，不斷拓寬成本控制的深度和廣度。
　　1、加強(qiáng)成本費(fèi)用制度建設(shè)
　　作業(yè)區(qū)通過梳理公司現(xiàn)行成本費(fèi)用管理制度，組織業(yè)務(wù)科室進(jìn)行評估，修訂完善成本費(fèi)用制度，增強(qiáng)公司成本費(fèi)用制度的針對性和可操作性。近年來，作業(yè)區(qū)行后制訂了《培訓(xùn)費(fèi)管理辦法》等多項(xiàng)成本費(fèi)用管理制度，不僅緩解非生產(chǎn)時(shí)間增加的問題，提高生產(chǎn)時(shí)效，而且控制用工總量。
　　2、壓縮非生產(chǎn)性支出
　　作業(yè)區(qū)適時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人力資源配置，降低管理費(fèi)用，按照扁平化管理要求嚴(yán)格控制機(jī)關(guān)人員數(shù)量，分流管理人員和操作崗位人員充實(shí)到基層一線，壓縮了機(jī)關(guān)人員數(shù)量，又盤活了人力資源，降低了非生產(chǎn)性支出。
　　三、結(jié)束語
　　總之，通過實(shí)施低成本戰(zhàn)略，提升了公司市場決策能力，增強(qiáng)了全員降本增效主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升了作業(yè)區(qū)財(cái)務(wù)管理水平。通過強(qiáng)化成本精細(xì)化管理，加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立起“全員、全過程、全方位”的成本管理機(jī)制，財(cái)務(wù)管理貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程，提高作業(yè)區(qū)整體管理水平。

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