在中國家電連鎖企業(yè)中，幾年前還名不見經(jīng)傳的五星電器以迅雷之勢攻城略地，引起了業(yè)界人士的關(guān)注。作為五星電器總裁的汪建國，如何在戰(zhàn)火紛飛的家電連鎖領(lǐng)域拼殺出自己的天地？很多人認(rèn)為是智慧、精練和汗水，而他自己則認(rèn)為，“最重要的就是要有自己的獨(dú)特觀點(diǎn)”。
　　
　　幾年前，瘋狂的家電大戰(zhàn)讓南京在全國揚(yáng)了名，業(yè)界因此盛傳“家電盆地在南京”的說法。不過，緊接這句后面的“價格盆底在五星”在南京更是廣為傳誦，五星電器有限公司董事長汪建國的名聲也越傳越遠(yuǎn)。
　　在中國家電連鎖企業(yè)格局中，幾年前還名不見經(jīng)傳的五星電器開始邁向全國，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，2004年五星電器以102%的發(fā)展速度位列中國連鎖企業(yè)30強(qiáng)頭名。截至2005年4月底，五星電器已在全國擁有90家直營賣場。汪建國也榮獲“江蘇省十大杰出青年企業(yè)家”稱號。
　　是什么令汪建國成為家電連鎖企業(yè)的“黑馬”？很多人認(rèn)為是智慧、精練和汗水，而他自己則認(rèn)為，“最重要的就是要有自己的獨(dú)特觀點(diǎn)”。這句話延伸開來，就是汪建國表現(xiàn)出來的“五觀”。
　　
　　舍棄觀：舍棄是獲得的前提
　　
　　有一個“猴子抓棗”的故事讓江建國很受啟發(fā)：一只猴子看到瓶子里有一顆棗子，于是把爪子伸進(jìn)去緊緊地抓住棗子，可惜緊握的拳頭怎么也難從瓶子里拔出來，被死死地套著。猴子根本不懂得這時應(yīng)該放開手中的棗子，爭取瓶子外面可能出現(xiàn)的更大的桃子。江建國從此有了一份感悟：“做企業(yè)經(jīng)營必須樹立正確的‘舍棄觀’，舍棄是獲得的前提。”
　　1981年，剛走出校門的汪建國，被分配到了一個讓人羨慕的單位——江蘇省商業(yè)廳�？蛇^于清閑的生活對滿腔抱負(fù)的汪建國來說，并不適合。于是他選擇了很多成功者比較“俗套”的路：棄官從商。1991年，汪建國來到江蘇五金交電化工公司，7年后接任江蘇五金交電化工公司總經(jīng)理，并更名為五星電器。五星電器舍棄了當(dāng)時市場業(yè)績表現(xiàn)不俗的五金、電動工具、化工產(chǎn)品，獨(dú)獨(dú)選中做家電連鎖，而當(dāng)時賣家電是最不賺錢的。這樣的放棄難以被經(jīng)營部門的經(jīng)理們所理解和接受，尤其是放棄了賺錢的項(xiàng)目。對此，汪建國解釋說：“雖然當(dāng)時賣家電賺錢不多，但我預(yù)測家電產(chǎn)品未來的市場空間比較大，增長速度快。而且家電產(chǎn)品屬于耐用商品，技術(shù)含量高，更新?lián)Q代非常快，所以我會選擇賣家電�！�
　　自從汪建國舍棄了賺錢的項(xiàng)目后，他又在經(jīng)營思路上采取了“局部優(yōu)勢，區(qū)域領(lǐng)先”的經(jīng)營戰(zhàn)略，也是有舍有得。汪建國首先在南京市內(nèi)的幾處繁華地段開設(shè)了空調(diào)專賣店，由于經(jīng)營有方，迅速取得了南京地區(qū)相當(dāng)不錯的市場份額，僅半年時間，就突破了7000臺的銷售量。這種“舍棄”大市場，爭取局部優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略，為五星電器后來的全力擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。
　　隨后，汪建國帶領(lǐng)五星電器突圍。1999年4月，五星電器成功開設(shè)第一家連鎖店——海安文峰連鎖店。接著，各地連鎖店相繼開業(yè)，在當(dāng)?shù)鼐�產(chǎn)生了轟動效應(yīng)。不到半年，江寧等南京周邊郊縣、蘇北等地近20家連鎖店如雨后春筍般相繼開業(yè)，50多家五星電器連鎖店在蘇皖大地上呈燎原之勢，五星最初戰(zhàn)略布局完成。這一階段是汪建國最艱苦的日子，但令他欣慰的是，“局部優(yōu)勢，區(qū)域領(lǐng)先”的戰(zhàn)略取得了成功，這證明他的經(jīng)營思路是正確的。
　　
　　效益觀：從精細(xì)化管理中獲效益
　　
　　中國家電行業(yè)原材料價格一直居高不下。在成本不能降低的情況下，家電產(chǎn)品的市場價格卻一降再降，一直是困擾家電行業(yè)的一個難題。而聰明的汪建國卻能合理地破解這一難題。
　　汪建國說：“原材料的漲價是客觀存在，但是產(chǎn)品價格的構(gòu)成是由多方面因素組成的。家電產(chǎn)品價格不是簡單的制造成本的體現(xiàn)，還受到流通成本以及市場供求關(guān)系的影響，在供大于求的市場狀況下產(chǎn)品價格是很難漲起來的，這就是市場的影響。中國家電業(yè)刮起的陣陣降價風(fēng)，使得家電連鎖企業(yè)和生產(chǎn)廠家利潤都縮水，都面臨著巨大的壓力。但我們向管理要效益，仍然可以有所作為。”
　　汪建國在公司內(nèi)部提倡讓有限的資源發(fā)揮最大的效益，從采購到管理體系、到物流的每一個環(huán)節(jié)節(jié)省成本，有效利用廣告費(fèi)用，多方面開源節(jié)流。其中最重要的是人的因素，五星既給各分店管理的要求，又給他們授權(quán)，既充分控制，又充分授權(quán)，每個連鎖賣場搞活了，整個連鎖就搞活了。
　　
　　集中觀：集中發(fā)展打造最優(yōu)秀的
　　
　　五星電器能夠走向全國，很大原因就在明顯的集中趨勢。汪建國說：“五星電器只做家電零售，不涉及投資其他行業(yè)，這是專一化經(jīng)營。我們的目標(biāo)就是打造最優(yōu)秀的家電零售商，不單要做好，更要做長久。”
　　汪建國專一化經(jīng)營的理由是：“很多家電零售企業(yè)投資其他行業(yè)，如國美涉足地產(chǎn)、蘇寧賣百貨、永樂進(jìn)軍家居零售，這些都是家電連鎖企業(yè)一些新的嘗試和探索。但從目前來看，究竟是否會成功，還是個未知數(shù)。而且一旦涉足其他行業(yè)，對自身的資金鏈就意味著更大的考驗(yàn)。關(guān)鍵看自身是否有能力，有很多企業(yè)在某一行業(yè)成功后，總是信心十足，以為自己在其他行業(yè)也能成功。事實(shí)證明，在競爭殘酷的家電企業(yè)中，涉足多元化經(jīng)營的鮮有成功，比如海爾與歐倍德的合作，TCL的自建銷售渠道等。”
　　五星電器在集中發(fā)展自己主業(yè)方面賺了個盆滿缽滿，但同行們也憑借強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和品牌優(yōu)勢，紛紛在全國各地開辦連鎖店，其勢洶洶。有人擔(dān)心五星電器擴(kuò)張速度慢會不會被同行擠垮。汪建國則認(rèn)為，連鎖業(yè)態(tài)對于中國大陸來說也還只是剛剛開始，很難預(yù)期以后的市場變化，誰也說不準(zhǔn)，將來哪家是最好的，什么樣的模式是最好的�！拔蚁Ｍ�五星在家電連鎖業(yè)中成為一個典范，對供應(yīng)商來說，提供一個實(shí)現(xiàn)雙贏的機(jī)會，追求利益的最大化；對消費(fèi)者來說，提供一個非常好的購物體驗(yàn)。五星電器追求的不是一種簡單的擴(kuò)張，而是創(chuàng)造一個家電流通業(yè)的名牌，成為中國最優(yōu)秀的家電連鎖商�！�
　　
　　差異觀：走差異化之路等于成功
　　
　　為了形成五星電器的差異化市場戰(zhàn)略，汪建國煞費(fèi)苦心。
　　2004年，五星電器南京建寧路賣場開業(yè)。汪建國還在賣場中建了四套樣板房，全都用家電裝配起來，“集成家電”的概念一下子轟動了全國。汪建國解釋說，“集成家電”主要有兩層意思，一是家電與家居的整合，二是家電自身的整合。家電樣板房最大的好處就是給消費(fèi)者提供了便利。過去很多時候，人們花不少時間挑選家電，結(jié)果回家后才發(fā)現(xiàn)預(yù)留的位置偏大或偏小，影響了整個家庭布置的美觀。所以集成家電營銷讓消費(fèi)者更便利地挑選家居和家電，省了不少麻煩。2005年，重新裝修后的五星南京新街口大賣場，被打造成為中國首家4C家電大賣場，充分展現(xiàn)了汪建國的“家電集成”概念。
　　這就是五星堅持差異化市場策略的基本思路。汪建國將五星電器的差異化牌打得風(fēng)生水起。
　　
　　競爭觀：落后一樣可以做強(qiáng)
　　
　　雖然說五星養(yǎng)精蓄銳，不大范圍地急速擴(kuò)張，但汪建國也同樣認(rèn)可目前家電消費(fèi)市場正處在一個高速成長期，家電連鎖業(yè)的確大有可為。
　　首先，隨著農(nóng)村消費(fèi)能力的不斷提升，二、三級城市的家電消費(fèi)需求要比一級城市強(qiáng)烈。以五星為代表的新一代渠道模式，正在以“農(nóng)村包圍城市”的思路，掀起一場聲勢浩大的渠道洗牌革命。其次，房地產(chǎn)市場的火熱，間接拉動了家電市場的需求。最后，從產(chǎn)業(yè)方面看，現(xiàn)在是“終端為王”的時代。汪建國表示，每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的經(jīng)營策略和發(fā)展模式，五星的發(fā)展“不要拳擊賽而要馬拉松”，重在保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力和競爭力，“規(guī)模”不是五星的最終目標(biāo)。汪建國認(rèn)為，五星的發(fā)展遵循“先做強(qiáng)再做大”的原則，并不以利潤、排名先后作為衡量企業(yè)價值的標(biāo)準(zhǔn)。
　　在汪建國看來，整個家電市場有5000多億元價值的市場容量，大家的空間都非常大。面對目前在圈地競爭中相對落后的現(xiàn)狀，汪建國覺得這并不能說明什么，就像沃爾瑪當(dāng)初比凱馬特晚了好多年，而現(xiàn)在沃爾瑪是全球最大的連鎖巨頭一樣。流通業(yè)和產(chǎn)業(yè)不一樣，產(chǎn)品是要做“第一”的，而流通業(yè)太大了，不做“第一”也是可以成功的。
　　業(yè)余時間，汪建國愿意揮幾下高爾夫球桿，也愿意游泳。他覺得自己高爾夫打得并不很好，但比賽的時候也能出點(diǎn)成績�！坝械臅r候18洞也能打八九十桿�！蓖艚▏�說，打高爾夫球給自己最大的感悟就是“真正的競爭不是跟對手，不是因?yàn)閯e人打得好你就打得好，真正的競爭是跟自己，挑戰(zhàn)的是自我，挑戰(zhàn)的是標(biāo)準(zhǔn)桿。做家電業(yè)也是這樣，不是要去打壓競爭對手，我挑戰(zhàn)的是標(biāo)準(zhǔn)。”
　�。ㄕ�自《中國經(jīng)濟(jì)周刊》）

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