波導(dǎo)的跳躍發(fā)生在2000年9月。那個(gè)月的手機(jī)銷(xiāo)量猛增為前8個(gè)月平均銷(xiāo)量的3倍，如果不是供應(yīng)不足斷了貨，增幅大概會(huì)是6倍。且此后的銷(xiāo)量仍在穩(wěn)步上升�，F(xiàn)已達(dá)到每月回款近2億的速度。如果說(shuō)在10個(gè)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌中，兩個(gè)遙遙領(lǐng)先者――波導(dǎo)和科健――在9月份以前“到底誰(shuí)第一還說(shuō)不清楚”的話(huà)，9月份之后，波導(dǎo)的領(lǐng)先之勢(shì)已日趨明顯。據(jù)國(guó)泰君安的證券分析員估計(jì)，波導(dǎo)全年的銷(xiāo)量大約為60萬(wàn)臺(tái)。雖然在全國(guó)市場(chǎng)2000多萬(wàn)臺(tái)的總量中還只是零頭，但已是國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的最高記錄。經(jīng)過(guò)不到一年的沖刺，這個(gè)只供巨人嬉戲的市場(chǎng)終于被波導(dǎo)撬動(dòng)了。
　　對(duì)從浙江奉化發(fā)家的波導(dǎo)來(lái)說(shuō)，撬動(dòng)一個(gè)看似不可動(dòng)搖的東西已經(jīng)不是第一次。能夠“從幾百萬(wàn)元規(guī)模的小地方的小公司，到成為一定知名度的全國(guó)性上市企業(yè)”，可以明顯看到，在幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，波導(dǎo)都為自己尋找到了合適的支點(diǎn)，并得以撬動(dòng)更大的目標(biāo)。這種四兩撥千斤的手法，對(duì)一個(gè)實(shí)力不大的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是種屢試不爽的有效招數(shù)。既要迅速地趕超，又要保證投入的效率及風(fēng)險(xiǎn)的可控，這全賴(lài)“玩杠杠”的手法純熟與否。
　　顯然，在手機(jī)市場(chǎng)上，波導(dǎo)面對(duì)的是一個(gè)讓任何商人心懷懼意的局面。不僅國(guó)外廠商是些不折不扣的巨人，連參與廝殺的國(guó)內(nèi)廠商也來(lái)頭不小，不是康佳、海爾、TCL、廈華等家電大廠商，就是中興、東信等實(shí)力雄厚的通訊系統(tǒng)制造商。專(zhuān)注于通訊終端產(chǎn)品的只有波導(dǎo)、科健、南方高科。
　　
　　用成熟技術(shù)去撬動(dòng)產(chǎn)品
　　
　　目前，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)上的選擇大致是兩種模式：“貼牌”和自主開(kāi)發(fā)。當(dāng)然，這樣的劃分并不是絕對(duì)的，實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)往往是既“貼牌”，又同時(shí)進(jìn)行一些自主的開(kāi)發(fā)，至少在外觀、應(yīng)用層軟件等方面要有一些自己的東西。而主要在做自主開(kāi)發(fā)的企業(yè)也幾乎都同時(shí)在做貼牌，從而盡快樹(shù)立品牌，占領(lǐng)市場(chǎng)。
　　在消費(fèi)者奉行實(shí)用主義的氣氛下，企業(yè)對(duì)技術(shù)甚至產(chǎn)品實(shí)行拿來(lái)主義看來(lái)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇。波導(dǎo)拿來(lái)了法國(guó)的薩基姆，科健拿來(lái)了韓國(guó)的三星，而自主研發(fā)的廠商有的因技術(shù)問(wèn)題而遲遲不能將產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，有的購(gòu)買(mǎi)國(guó)外實(shí)驗(yàn)室技術(shù)而導(dǎo)致產(chǎn)品的難以定型。在波導(dǎo)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理隋波看來(lái)，這幾乎是電腦市場(chǎng)在手機(jī)市場(chǎng)的翻版。聯(lián)想的“貿(mào)、工、技”道路更適合起步階段的高科技企業(yè)，這已成了業(yè)界的共識(shí)。為什么手機(jī)企業(yè)就不能學(xué)？
　　雖然信息產(chǎn)業(yè)部鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)廠商自主開(kāi)發(fā)（甚至規(guī)定了一個(gè)40％的國(guó)產(chǎn)化率），并為此從初裝費(fèi)中提取4億元基金支持企業(yè)的研發(fā)中心，但市場(chǎng)反饋的信息并不樂(lè)觀。波導(dǎo)和科健的領(lǐng)先也讓堅(jiān)持自主開(kāi)發(fā)的企業(yè)陷入困惑的境地。其實(shí)，以成熟技術(shù)迅速切入市場(chǎng)，完成“原始積累”后再與國(guó)際專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)公司合作，乃至收購(gòu)，都在波導(dǎo)的設(shè)想之中。以當(dāng)前的價(jià)格，“千萬(wàn)美元數(shù)量級(jí)的投資就可以收購(gòu)不錯(cuò)的國(guó)外專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)公司了”。
　　與全球前6名手機(jī)廠商中唯一沒(méi)有直接進(jìn)入中國(guó)的法國(guó)薩基姆合作，波導(dǎo)找到了撬動(dòng)市場(chǎng)的第一個(gè)支點(diǎn)。
　　
　　用渠道去撬動(dòng)終端
　　
　　電腦市場(chǎng)的演進(jìn)確實(shí)能給手機(jī)市場(chǎng)很多啟發(fā)。當(dāng)年國(guó)外廠商似乎沒(méi)有給國(guó)內(nèi)廠商任何機(jī)會(huì)。技術(shù)比不過(guò)，成本比不過(guò)，品牌比不過(guò)，宣傳促銷(xiāo)比不過(guò)，這場(chǎng)仗怎么打？只有沉下去，在國(guó)外廠商的軟肋――銷(xiāo)售渠道和零售終端――上去拼。
　　國(guó)外廠商習(xí)慣于“高空飛行”，從市場(chǎng)高端往下切入，以雄厚的技術(shù)力量和強(qiáng)大的品牌促銷(xiāo)拉動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)體系。這樣的高空作業(yè)方式，既可充分發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，又可避免陷入不可捉摸的市場(chǎng)末端的汪洋大海中。如摩托羅拉手機(jī)，全國(guó)大約有10萬(wàn)人在為它直接、間接地忙乎，但它只與自己的5個(gè)全國(guó)一級(jí)代理商直接打交道，由他們?cè)賹訉油�下尋找次一�?jí)代理商。巨大的品牌影響力使得他們能夠采用這種省力的方式，市場(chǎng)擴(kuò)展效率也相應(yīng)得到了提高。弊端是：這種通常采用的5級(jí)分銷(xiāo)制使得他們離消費(fèi)者太遠(yuǎn)，售后服務(wù)也難以保證。這給了國(guó)產(chǎn)品牌在全國(guó)約15萬(wàn)家手機(jī)銷(xiāo)售終端店精耕細(xì)作的機(jī)會(huì)。
　　難以進(jìn)入被洋品牌充斥的現(xiàn)有分銷(xiāo)渠道，這對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌來(lái)說(shuō)，是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。就看你有沒(méi)有決心另起爐灶，在市場(chǎng)上一桿子插到底，“把黨支部建到連隊(duì)”――在市場(chǎng)上，“連隊(duì)”可能是一個(gè)縣級(jí)區(qū)域，甚至可能是一個(gè)鄉(xiāng)級(jí)區(qū)域。三株口服液曾是這方面的登峰造極者。它的15萬(wàn)銷(xiāo)售人員可以走遍全國(guó)的農(nóng)村。在手機(jī)市場(chǎng)，這還是個(gè)少有人嘗試的做法。家電巨子們雖然有現(xiàn)存的龐大渠道，但電器與手機(jī)的銷(xiāo)售渠道顯然難以互通。
　　波導(dǎo)開(kāi)始率先自建銷(xiāo)售渠道，加固它的第2個(gè)支點(diǎn)了。
　　不到一年時(shí)間，波導(dǎo)的銷(xiāo)售隊(duì)伍從200人發(fā)展到3800人。省一級(jí)建立了27家分公司，地區(qū)一級(jí)建辦事處，縣一級(jí)交獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商代理。并建立200個(gè)客戶(hù)服務(wù)中心，一直建到地市一級(jí)。委托、授權(quán)的服務(wù)點(diǎn)就更多了。有了渠道的延伸，幫助經(jīng)銷(xiāo)商布置賣(mài)場(chǎng)、方便退貨、迅速補(bǔ)償降價(jià)損失等對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的精細(xì)化服務(wù)就是水到渠成。
　　如在重點(diǎn)售賣(mài)現(xiàn)場(chǎng)，波導(dǎo)實(shí)施5層“信息攔截”，在店外10米就開(kāi)始讓消費(fèi)者感受到波導(dǎo)信息，并一層層強(qiáng)化。這包括：店外招牌、店內(nèi)海報(bào)、柜上宣傳單張、價(jià)格標(biāo)簽、店員介紹。這樣一套細(xì)功夫是許多廠商難以做到的。
　　 　　用奧運(yùn)去撬動(dòng)品牌
　　
　　雖然說(shuō)國(guó)外手機(jī)是高空作業(yè)，品牌拉動(dòng)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)是地面作業(yè)，銷(xiāo)售渠道拉動(dòng)。但對(duì)消費(fèi)品而言，沒(méi)有品牌支撐的銷(xiāo)售終究難以持久。單純效仿洋品牌鋪天蓋地打廣告、聲勢(shì)浩大搞促銷(xiāo)的“玩法”，國(guó)內(nèi)廠商必定會(huì)在這場(chǎng)資金“消耗戰(zhàn)”中被拖垮。雖然波導(dǎo)2000年6月的上市解了資金的燃眉之急，但全年不到1個(gè)億的宣傳費(fèi)用總盤(pán)子在洋品牌面前仍只是一碟“小菜”。沒(méi)有別出心裁的招數(shù)，一切的宣傳都可能被對(duì)手淹沒(méi)。
　　也是天賜良機(jī)，聚焦億萬(wàn)人視線(xiàn)的奧運(yùn)會(huì)在9月適時(shí)登場(chǎng)。打奧運(yùn)牌是無(wú)數(shù)廠家的夢(mèng)想，一個(gè)家電企業(yè)甚至預(yù)留了全年廣告費(fèi)用的1/4來(lái)爭(zhēng)取冠名權(quán)。最終，有20多家國(guó)內(nèi)企業(yè)取得了形形色色的奧運(yùn)冠名權(quán)。費(fèi)用高者達(dá)到上千萬(wàn)元。與奧運(yùn)掛鉤，這一向是一種昂貴的游戲。奧運(yùn)結(jié)束，有媒體替冠名廠商清點(diǎn)戰(zhàn)果，波導(dǎo)手機(jī)旋轉(zhuǎn)270度翻蓋劃出的5個(gè)圓環(huán)，配以“2000年奧運(yùn)中國(guó)體育記者采訪專(zhuān)用手機(jī)”的旁白，被公認(rèn)是相當(dāng)成功的奧運(yùn)廣告。讓人難以想像的是，這種冠名的取得僅僅花費(fèi)了15萬(wàn)元和60臺(tái)手機(jī)。其中奧秘是，不同級(jí)別和類(lèi)型的奧運(yùn)贊助，其費(fèi)用往往相差千萬(wàn)。波導(dǎo)以冷門(mén)的“奧運(yùn)記者采訪專(zhuān)用”的冠名入手，卻取得了不亞于“奧運(yùn)全球合作伙伴”冠名的效果。的確，觀眾記住的只是“奧運(yùn)”兩字，誰(shuí)會(huì)記得后面的一長(zhǎng)串修飾詞呢？而一個(gè)花費(fèi)了巨額冠名費(fèi)的廠商，最后卻因費(fèi)用緊張而難以安排大量的配套廣告播出，落了個(gè)錦衣夜行的結(jié)局。
　　9月17日陶璐娜奪得中國(guó)首面金牌，現(xiàn)場(chǎng)采訪的記者問(wèn)她最想做什么時(shí)，她說(shuō)要打電話(huà)，記者立即把手中的波導(dǎo)手機(jī)遞給她，讓她給千里之外的家人報(bào)喜。當(dāng)這一幕傳回國(guó)內(nèi)時(shí)，也正是波導(dǎo)手機(jī)9月沖刺的一個(gè)高峰時(shí)刻。比賽期間，還有10多個(gè)奧運(yùn)記者撰寫(xiě)了“波導(dǎo)與記者的故事”。事后算來(lái)，整個(gè)奧運(yùn)廣告贊助制作播出費(fèi)用不過(guò)600萬(wàn)。
　　伴隨著奧運(yùn)廣告的播出，給新老用戶(hù)送配件大禮包的“奧運(yùn)增值大行動(dòng)”也全面開(kāi)展。這種價(jià)值500元的“加油套裝”和“戰(zhàn)斗套裝”讓經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者都頗為興奮。整個(gè)的市場(chǎng)運(yùn)行，就像波導(dǎo)的形象代言人歌星李玟一樣，開(kāi)始充滿(mǎn)活力。
　　“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球”，這是哲人的豪言。事實(shí)上，要想以較小的代價(jià)去推動(dòng)任何一件艱難的事情，不都需要時(shí)刻具備“杠桿”意識(shí)嗎？找到一個(gè)結(jié)實(shí)的支點(diǎn)，然后站在杠桿的邊上，實(shí)力弱小的人也能干出不可思議的事。
　　當(dāng)1998年波導(dǎo)引入國(guó)有企業(yè)做新的投資者，并將幾個(gè)創(chuàng)始人的個(gè)人股份從80％降至14％時(shí)，他們實(shí)際上是找到了一個(gè)撬動(dòng)資本市場(chǎng)的支點(diǎn)。而在未來(lái)的設(shè)想中，他們更想用股權(quán)去撬動(dòng)一大群“打工者”的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)�！�2000年只是堅(jiān)定信心的練兵年”，2001年，波導(dǎo)又會(huì)撬動(dòng)些什么呢？□

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