2011年年底，云峰基金將印象創(chuàng)新藝術(shù)發(fā)展有限公司選為合作伙伴，在“印象系列”第六部作品《印象•普陀》中注入5000萬元風(fēng)投資金。 　　從IDG到云峰基金，除開華誼兄弟，文化產(chǎn)業(yè)里恐怕沒有誰能讓風(fēng)投公司如此爽快。從一間單純的藝術(shù)工作室開始，張藝謀、樊躍、王潮歌，3個地道的文化人，用了8年時間，把“印象系列”做成了“吸金大王”。
　　如果說張藝謀的名氣是“印象”的最初名片，那么王潮歌則把它真正塑造成了一個品牌。這個語速飛快、氣場強(qiáng)大的文藝女，在兩個男人前面沖鋒陷陣，一步步將藝術(shù)與商業(yè)融合。
　　金錢是藝術(shù)的土壤
　　王潮歌說，自己走過的每一步都不是事先計劃到的，她的商業(yè)路子也是一樣。
　　上學(xué)時，她不是個循規(guī)蹈矩的孩子，成績并不出眾，但有兩門課程――寫作和文藝讓她引以為傲。高考時，王潮歌本來想考中戲的戲文系，成為一個劇作家，但因中戲當(dāng)年不招生，她考了北京廣播學(xué)院的導(dǎo)演系。
　　很長一段時間，“文青”王潮歌的身上還看不出一點做商業(yè)的影子。大三那年，王潮歌把一個一分鐘小說改編成了劇本《暑假里的故事》，被劇作課老師、系副主任高鑫“盯上”。
　　高鑫告訴她，這個劇本很好，無論如何也要拍成電視劇。王潮歌只有一句話：“怎么才能拍成電視��？”高鑫告訴她，先找到錢才能拍。王潮歌仍然木訥，怎么才能找到錢？高鑫說，你寫的是一個獨生子女教育問題，現(xiàn)在只有國家計生委在宣傳這方面的東西，不妨找他們試試。
　　王潮歌回憶，這是自己第一次意識到，如果想成為一個藝術(shù)家，就必須先找到可以生根發(fā)芽的土壤。她用從嘴里省出來的飯費，跑到當(dāng)時唯一能打長途電話的電報大樓，翻開號碼本，挨個撥通各個省市的計生委電話。最后，還真有某地的計生委給她投資，拍成了一個上下集的電視劇，并且在中央電視臺和日本NHK電視臺播出。
　　從大學(xué)的這部處女作開始，王潮歌都是作為獨立導(dǎo)演存在，別人聘請她排節(jié)目，付給她報酬。1995年是她事業(yè)的第一個高峰，她導(dǎo)演的舞臺劇《華夏民族魂》在人民大會堂演出，“王潮歌”3個字也開始為圈內(nèi)人士所知曉。
　　她在導(dǎo)戲時認(rèn)識了樊躍，兩人一見如故，先后共同創(chuàng)作了《春天的印象》、《以和平的名義》、《為你而生》、《在燦爛的陽光下》等劇目。
　　比起在劇團(tuán)，王潮歌在藝術(shù)上有很大自由度，但創(chuàng)作內(nèi)容終究受制于主辦方要求，令她很不痛快。王潮歌覺得，2003年前自己一直是在幫助政府粉飾太平：“五一就說‘咱們工人有力量’，十一就說‘長江黃河怎么美’，一直沒有提供讓大家愿意去消費的產(chǎn)品�！�
　　特立獨行、不愿受條框限制是王潮歌的性格，也注定了她要在市場化之路上往前再跨一步。與張藝謀合作，王潮歌才找到了最能讓藝術(shù)生根發(fā)芽的肥沃土壤。
　　把藝術(shù)品做成消費品
　　2002年，《歡樂漓江》在桂林象鼻山下的河水中央演出，這是由王潮歌擔(dān)任導(dǎo)演、樊躍負(fù)責(zé)舞美設(shè)計的亞洲博鰲旅游論壇閉幕式節(jié)目。張藝謀受到策劃人廣西壯劇團(tuán)團(tuán)長梅帥云邀請，坐在臺下考察。
　　演出結(jié)束后，張藝謀主動邀請王潮歌和樊躍，三人找到一家賓館，一直聊到凌晨3點。最后，他們決定一起合作排演實景舞臺劇《印象•劉三姐》。
　　在《印象•劉三姐》成功之前，中國還沒有真正的舞臺劇實景演出。最先萌生這個想法的人是梅帥元，他認(rèn)為實景山水作為背景有獨特的吸引人之處，具備市場潛力。另外，他必須要為劇團(tuán)基本生存努力。梅帥元力邀市場號召力極強(qiáng)的張藝謀加入，并向他引薦王、樊二人。
　　在運作“印象系列”的過程中，王潮歌一直是那個“找錢”的人。她比張藝謀和樊躍更適合CEO的崗位。
　　接手后，王潮歌才知道完成這件事情有多難。包括投資人、制作人在內(nèi)，沒有人知道該如何操作。
　　盡管有張藝謀坐陣，“印象系列”的起步卻不驚艷，這種表演太“超前”。投資方看到的是商業(yè)前景，部分人撤出了資金。最糟糕時，劇組錢花完了，很多道具都要王潮歌和樊躍自掏腰包解決。
　　不過她始終相信，只要將舞臺和實景的結(jié)合體驗做充分，終究可以贏得市場。
　　轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2005年，IDG資本合伙創(chuàng)始人熊曉鴿應(yīng)邀前往桂林觀看“印象”演出，結(jié)束后，他給張藝謀的制片主任張震燕打了一個電話，說自己必須找到導(dǎo)演，他被震撼了。
　　2005年，北京印象創(chuàng)新藝術(shù)發(fā)展有限公司成立，王、張、樊等人成為原始股東。印象公司與IDG和高盛簽署了首輪2500萬美元的注資協(xié)議，海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）后來也成為印象公司的股東。
　　無法復(fù)制的“印象”
　　《印象•劉三姐》成功后，王潮歌又相繼推出5部作品，累計觀看人次超過千萬。“印象系列”總投資不超過1億，利潤已接近10億。
　　公司創(chuàng)立時，王潮歌和樊躍就決心擺脫小作坊式的運作，做真正的商業(yè)化演出公司，并且只專注于實景演出。
　　和IDG談融資時，王潮歌讓對方覺得難以溝通，她最反感投資人問自己“‘印象’模式如何復(fù)制、延展這種問題。她反復(fù)在公開場合表示，商業(yè)模式和自己無關(guān)，“印象”是獨特的，不能復(fù)制。
　　令王潮歌自豪的是，除開過億利潤，“印象系列”的演出團(tuán)隊大部分是當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，這些“演員”的收入和當(dāng)?shù)芈糜谓?jīng)濟(jì)一起增長起來。有統(tǒng)計稱，《印象•劉三姐》提升了當(dāng)?shù)?0萬老百姓的收入。
　　王潮歌一直在思考：如何把“印象”發(fā)展成像百老匯和迪斯尼一樣的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一處賺錢到處復(fù)制的連鎖店模式絕對不是“印象”的未來。
　　在王潮歌看來，上市并不是一個規(guī)定動作，更不能作為企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，她將其比作企業(yè)的“生理需求”。在“印象”上市問題上，她認(rèn)為需要錢了就去融，否則何必要那么多錢。
　　她不想別人告訴自己該往哪里走，甚至不愿自我回答。自由的藝術(shù)和自由的商業(yè)，她覺得這種姿勢特別好看。

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