摘要：在國資國企改革浪潮和經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，集團公司穩(wěn)步推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務升級，重塑“供資源、護價值、落戰(zhàn)略、促共識”的財務職能定位，要求財務職能部門發(fā)揮管控抓手和戰(zhàn)略參謀的作用，為集團公司管理決策保駕護航。財務職能部門要實現(xiàn)這些定位必須要提高財務基礎信息質(zhì)量，導入會計標準化流程，建立財務共享服務中心，提高集團公司的財務管控能力。本文從探討集團公司建設財務共享服務中心的必要性入手，分析財務共享服務中心建設過程中可能存在的問題，并提出一些意見建議，幫助財務共享中心在集團公司取得較好的實施效果。
　　關(guān)鍵詞：探討；財務共享中心；集團；應用
　　安徽省投資集團（簡稱“集團公司”）是安徽省委、省政府確定的首家國有資本投資運營公司改革試點單位，要承擔保障重要基礎設施建設、引領工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的重任。為完成省委、省政府交付的任務，集團公司近年來快速發(fā)展、急速擴張。目前集團公司擁有全資子公司超過15家，控股公司超過11家，參股二級企業(yè)超過80余家，業(yè)務領域覆蓋及鐵路、房地產(chǎn)、汽車、化工、供應鏈金融、銀行、保險、基金管理等多個行業(yè)，已發(fā)展成為資產(chǎn)超過1000億元，員工超過2000人的大型國有集團企業(yè)。
　　一、現(xiàn)有財務管理體系存在的問題
　　集團公司高度重視財務管理工作，通過信息化手段不斷提升財務管理的能力，逐步啟用財務核算系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、全面預算系統(tǒng)，通過“三算合一”實現(xiàn)了對子公司經(jīng)營活動的實時監(jiān)控和資金集中管理，建立了財務管理體系，初步達到為經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐的目的。但是隨著企業(yè)對財務職能定位的轉(zhuǎn)變和多業(yè)態(tài)快速擴張的進行，原有的財務管理模式無法適應新的財務管理要求，必然會帶來一些新的問題。
　�。ㄒ唬┴攧招畔⑼该鞫扔写�提升
　　集團公司對財務部門提出了“供資源、護價值、落戰(zhàn)略、促共識”的職能定位，實現(xiàn)這些職能定位的基礎就是要提高財務基礎信息質(zhì)量。目前各子公司財務人員的素質(zhì)參差不齊，導致各子公司對集團公司財務政策的解讀和理解均存在差異，會計政策的執(zhí)行缺乏統(tǒng)一的標準和范圍，財務信息透明度有待進一步提升，對財務部門落實新的職能定位造成一定阻礙。
　�。ǘ�）財務人力資源配置不均衡
　　近年來集團公司快速擴張，子公司數(shù)量快速膨脹，3年來新增子公司數(shù)量不低于10家。新增子公司多采取小而全的財務管理架構(gòu)，均配置了出納、會計等人員。雖然財務人員增加數(shù)量較多，但是財務人力資源配置不均衡現(xiàn)象日益凸出。滿足重復性工作崗位要求的財務人員相對充足，學歷水平較高、學習能力較強的財務人員囿于繁瑣、重復的機械式財務管理基礎工作，難以在項目盡調(diào)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、稅收籌劃等方面發(fā)揮自身的財務價值，戰(zhàn)略財務管理人才較為匱乏，無法滿足集團公司的財務管控要求。
　　二、建設財務共享中心的好處
　　為適應集團公司對財務工作提出的更高層次管理訴求，在現(xiàn)有信息技術(shù)條件下，構(gòu)建財務共享服務中心成為一個較好的解決方案，可以有效提高財務管理基礎工作的準確性、透明度，更好地為集團公司的經(jīng)營決策服務。
　�。ㄒ唬┨岣哓攧栈�礎信息質(zhì)量
　　在財務共享中心模式下，集團公司大力提升財務信息化水平，通過信息聯(lián)網(wǎng)為子公司提供會計核算共享服務。財務共享中心的人員勞動關(guān)系實現(xiàn)了被核算單位分離，大大增強財務人員的獨立性。同時可以實現(xiàn)對集團各項會計政策的集中解讀，按照相同的標準執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，減少子公司會計政策調(diào)整的空間，有效提高財務基礎信息的質(zhì)量。
　�。ǘ�）提高財務管理專業(yè)化水平
　　通過構(gòu)建財務共享中心，財務共享服務中心代為行使子公司的會計核算職能。通過優(yōu)化和調(diào)整對現(xiàn)有財務人力資源，使部分有潛質(zhì)的財務人員可以從繁重的日常業(yè)務工作中解放出來，著力在如何合理配置財務資源、提高預算管理水平、科學評價公司績效等方面更好的發(fā)揮作用，實現(xiàn)從傳統(tǒng)核算財務到戰(zhàn)略財務的轉(zhuǎn)變。通過提高財務管理專業(yè)化水平，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力，落實集團財務部門“供資源、護價值”的職能定位，更好的幫助管理層做出經(jīng)營決策。
　�。ㄈ�）提高對子公司的財務管控力度
　　集團公司建立財務共享中心后，通過財務信息系統(tǒng)集中處理子公司的財務數(shù)據(jù)，實時掌握子公司的財務信息，可以在子公司采取行動執(zhí)行經(jīng)營目標的過程中實時獲取信息反饋，大幅提升子公司業(yè)務動作透明度，強化對子公司的財務管控力度，便于集團公司及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務開展中存在的問題，降低集團公司的運營風險。
　　（四）提高企業(yè)的財務處理效率
　　在構(gòu)建財務共享中心的過程中，需要梳理子公司包括經(jīng)營、投資、籌資、資金、收入、費用、納稅等各類業(yè)務流程，確定業(yè)務流程的關(guān)鍵節(jié)點，建立標準化的操作流程。通過強大的IT信息系統(tǒng)為支撐，不僅實現(xiàn)業(yè)務單據(jù)的實時上傳，還將重要審批管控環(huán)節(jié)嵌入系統(tǒng)并固化，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)無縫對接。通過財務信息系統(tǒng)內(nèi)的憑證批量生成和處理、線上無紙化財務審核、憑證及單據(jù)系統(tǒng)內(nèi)自動聯(lián)查稽核等功能，保證了會計處理的準確性和及時性，提高了企業(yè)的財務處理效率。
　　三、建立財務共享中心的弊端
　　雖然財務共享中心的建立可以幫助集團公司提高財務管理水平，但是也會帶來一些弊端。
　�。ㄒ唬┤菀自黾訕I(yè)務風險和稅務風險
　　在財務共享服務中心模式下，負責核算的財務人員主要承擔憑證的制單與審核工作。由于職能分工的原因，這些財務人員無法深入?yún)⒓右痪�業(yè)務前端工作，對業(yè)務模式、交易架構(gòu)理解不透徹，對業(yè)務風險的把握有待提高，業(yè)財融合程度不能滿足財務管控要求。此外不同地區(qū)稅務機關(guān)的稅務政策和執(zhí)法尺度可能存在差異，在財務共享中心負責所有子公司核算的情況下，由于子公司所在地和財務共享中心所在地不一致，增加了財務共享中心的財務人員的工作復雜度，容易產(chǎn)生不必要的稅務風險。
　�。ǘ�）容易降低財務隊伍的穩(wěn)定性
　　在財務共享中心模式下，財務工作按照費用報銷、會計核算、稅務管理、財務分析、成本預算與控制、風險評估等職能進行崗位劃分。其中費用報銷和會計核算工作主要依賴財務信息系統(tǒng)完成，工作內(nèi)容機械重復，員工容易產(chǎn)生精神倦怠，感到個人價值無法完全發(fā)揮，難以從工作中得到成就感。在這種情況下，員工的職業(yè)規(guī)劃和崗位細分間的矛盾逐步凸顯，容易導致青年員工離職率大幅上漲，影響財務人員隊伍的穩(wěn)定性，不利于培養(yǎng)成熟的財務隊伍。同時人員隊伍的頻繁變動，可能導致財務共享中心的處理效率下降，影響財務共享中心的客戶體驗。

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