摘 要：隨著市場競爭日益激烈以及電力體制改革的不斷深入推進，對電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理水平提出了更高的要求。而全面預(yù)算管理在電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理過程中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)核心競爭力。文章闡述了全面預(yù)算管理的重要性，淺析電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，對企業(yè)如何加強預(yù)算管理提出了相關(guān)建議。
　　關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 電網(wǎng)企業(yè) 經(jīng)營管理 應(yīng)用分析
　　一、引言
　　全面預(yù)算管理是企業(yè)在運營過程中的一種新式預(yù)算方式，以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)為支撐，集業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、薪酬預(yù)算、財務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營管理、加強風(fēng)險管控的有效管理工具和管理機制，是企業(yè)重要的核心競爭力之一。隨著電力體制改革的不斷推進，目前電網(wǎng)企業(yè)正面臨著售電量增長放緩、輸配電價空間偏低、電網(wǎng)建設(shè)投資規(guī)模較大的嚴峻形勢，而全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，對電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
　　二、全面預(yù)算管理在電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的應(yīng)用現(xiàn)狀
　　全面預(yù)算在國際電網(wǎng)企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，其他國家對這一技術(shù)的使用相對成熟，但是我國的電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理方式還存在以下問題：
　　（1）預(yù)算管理意識薄弱。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，可以說企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該具備全面預(yù)算管理理念。在經(jīng)營管理過程中，如企業(yè)的經(jīng)營管理理念不強，將無法有效地對預(yù)算管理作出準確的分析、判斷與決策，從而影響企業(yè)經(jīng)營管理效率和效果，最終影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。電力行業(yè)作為影響國計民生的重要行業(yè)，其經(jīng)營管理水平的高低直接影響國家經(jīng)濟的發(fā)展。而目前我國電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算管理意識較為薄弱，主要體現(xiàn)在：一是電網(wǎng)企業(yè)員工大多為非管理類、基層部門員工，這類員工的預(yù)算管理意識不強，對全面預(yù)算的領(lǐng)悟不夠深入；二是部門協(xié)同不充分，部分員工認為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的工作，業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理程度不高；三是對預(yù)算編制重視程度不足，認為預(yù)算編制不過是“拍拍大數(shù)”、“看天吃飯”，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不準確、依據(jù)不充分，很大程度上影響了全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果。
　　（2）預(yù)算編制模式落后。在對全面預(yù)算這一工作管理方式進行應(yīng)用時，企業(yè)的預(yù)算編制模式傳統(tǒng)落后，電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營管理人員在工作過程中，對業(yè)績考核更加關(guān)注，在提升工作效率的同時降低了預(yù)算精度，這在很大程度上影響了企業(yè)的全面預(yù)算管理水平。業(yè)績考核的考核方式是自上而下的，這種考核方式限制了全面預(yù)算的工作管理水平，阻礙了企業(yè)的發(fā)展活動，在企業(yè)發(fā)展過程中也降低了對企業(yè)員工的能力發(fā)掘，因此就難以讓員工在工作過程落實全滿預(yù)算工作管理理念。落后的預(yù)算編制模式嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展水平，對企業(yè)的管理運營造成較為嚴重的影響，使得全面預(yù)算的細節(jié)內(nèi)容不能完全展開，影響實質(zhì)的預(yù)算工作效果。
　�。�3）數(shù)據(jù)準備不充分。一是預(yù)算的廣度不夠。預(yù)算的全面覆蓋是全面預(yù)算管理的主要特征之一，目前電網(wǎng)企業(yè)的預(yù)算管理未覆蓋所有資金和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且更側(cè)重于經(jīng)營性資金預(yù)算管理，而在資本性資金預(yù)算安排上缺乏詳細業(yè)務(wù)計劃支撐。二是業(yè)財聯(lián)動不充分，業(yè)務(wù)部門參與程度不高，重視程度不夠，業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算銜接不足，且未能貫穿到預(yù)算管理全過程。三是未建立完善的標準成本體系，預(yù)算編制、控制、分析、考核評價依據(jù)不足。成本管控是企業(yè)必須面對的一個重要管理課題，在激烈的市場競爭環(huán)境下，成本精益化管理作用日益凸顯。標準成本的建立，旨在加強成本的事前控制與事后評價。如未建立標準成本或標準成本體系過于粗放，易導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏可操作性，不利于企業(yè)成本精益管理。
　　三、對提升電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)營管理水平的幾點建議
　　1.建立健全企業(yè)預(yù)算管理構(gòu)架。在全面預(yù)算管理過程中，如果缺乏健全的預(yù)算管理架構(gòu)，就會造成企業(yè)預(yù)算缺乏可操作性。筆者認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個制度完善、權(quán)責(zé)明確、流程清晰的預(yù)算管理架構(gòu)。一是健全預(yù)算組織體系，搭建全面覆蓋的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，建立“橫向到邊、縱向到底”矩陣式預(yù)算管理模式，明確各部門、各單位預(yù)算管理職責(zé)，清晰預(yù)算管理流程，建立單位、部門行政負責(zé)人責(zé)任制，明確責(zé)任，落實措施。二是建立預(yù)算過程管控與考核機制。預(yù)算考核是預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，是衡量全面預(yù)算實施效果的有效手段，發(fā)揮承上啟下的作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算考核管理，進一步劃小考核周期，嚴格預(yù)算執(zhí)行管控，提高預(yù)算執(zhí)行剛性。
　　2.建立全過程的預(yù)算閉環(huán)管理。預(yù)算閉環(huán)管理包括財務(wù)規(guī)劃、目標設(shè)定、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整、評價考核五個環(huán)節(jié)，其中預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整、評價考核是其中的關(guān)鍵管控節(jié)點。一是要引入更加精益、高效的預(yù)算編制手段。摒棄過去“拍拍大數(shù)”、“看天吃飯”等落后的預(yù)算編制方法，加強業(yè)財聯(lián)動，業(yè)務(wù)部門深入?yún)⑴c預(yù)算編制，基于業(yè)務(wù)計劃匯總形成財務(wù)預(yù)算，以精細的業(yè)務(wù)計劃支撐財務(wù)預(yù)算。二是加強預(yù)算實時控制。嚴格預(yù)算執(zhí)行實時管控，堅持“無預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支”，提高預(yù)算執(zhí)行剛性。三是建立完善的標準成本，以資產(chǎn)為紐帶，制定成本標準或定額，加大標準成本應(yīng)用的深度和廣度，為預(yù)算編制、審核、控制、分析評價提供標準和依據(jù)。
　　四、結(jié)語
　　全面預(yù)算這一管理方式在電網(wǎng)企業(yè)中被廣泛應(yīng)用，基于目前全面預(yù)算管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，電網(wǎng)企業(yè)需要進一步建立健全預(yù)算管理架構(gòu)，明確劃分管理界面，明晰業(yè)務(wù)流程，強化過程考核，實行預(yù)算全過程閉環(huán)管控，實現(xiàn)預(yù)算全覆蓋、全過程及全員參與，不斷推進預(yù)算精益化管理。

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