進(jìn)入2007年以來，IT零售業(yè)發(fā)生了許多值得關(guān)注的變化。WTO取消了包括商業(yè)零售領(lǐng)域在內(nèi)的諸多行業(yè)準(zhǔn)入限制，國外零售巨頭大舉進(jìn)入中國。沃爾瑪在中國市場展開了大規(guī)模并購，美國另一零售連鎖巨頭百思買也借道五星電器連鎖進(jìn)入中國市場；國美、蘇寧等傳統(tǒng)家電賣場則高調(diào)進(jìn)軍IT領(lǐng)域；蜚聲華東的IT零售巨子宏圖三胞則加快了開拓全國市場的腳步……
　　各種力量交織的IT零售業(yè)將何去何從？哪一種模式更適合國內(nèi)IT零售市場？帶著這些問題，本報(bào)執(zhí)行總編孫定專程趕赴南京，與宏圖三胞總裁李越進(jìn)行探討。
　　
　　市場選擇商業(yè)模式
　　
　　主要觀點(diǎn)
　　從目前的IT零售業(yè)發(fā)展情況來看，不是某個(gè)企業(yè)打敗了誰，而是市場選擇了哪一種商業(yè)模式。
　　孫定：目前國內(nèi)的IT零售市場存在多種模式和業(yè)態(tài)，你怎么看待這個(gè)問題？你認(rèn)為國內(nèi)的IT零售業(yè)與幾年前相比有什么變化？
　　李越：多年以來，電腦城一直是IT零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，這是有歷史原因的。追根溯源，中國的IT行業(yè)是從草根做起的，發(fā)展時(shí)間太少、歷史太短，這決定了中國IT行業(yè)缺乏真正的規(guī)模企業(yè)，而且缺乏核心競爭力。這同樣影響了IT零售業(yè)的發(fā)展。IT零售業(yè)前期的終端模式是自發(fā)形成的、集全城之力的電腦城和電子一條街，如北京的中關(guān)村、南京的珠江路，各地都會有一個(gè)大大小小的、自發(fā)形成的所謂IT商圈，這種“IT商圈”是一種“抱團(tuán)取暖”的結(jié)果。這一模式從上個(gè)世紀(jì)80年代后期形成一直延續(xù)到現(xiàn)在，盡管中間出現(xiàn)了一些“支流”，如外資超市和來得快、去得也快的專賣店等，但都是曇花一現(xiàn)，沒有產(chǎn)生很大的影響。而宏圖三胞賣場的出現(xiàn)，最大意義在于渠道模式的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造了“抱團(tuán)取暖”以外的另外一種IT零售模式。
　　從產(chǎn)業(yè)看，沒有特別高品牌指向的、泛品牌化的產(chǎn)品（工業(yè)類制成品）適合以賣場模式銷售，而品牌價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)格高的產(chǎn)品則適合用專賣店的形式銷售。
　　孫定：你認(rèn)為IT零售業(yè)的發(fā)展趨勢如何？什么樣的模式更適合國內(nèi)的IT零售市場？
　　李越: 從市場的客戶需求而言，消費(fèi)者隨著消費(fèi)習(xí)慣的成熟，越來越不愿意做和商家“斗智斗勇”的事，大家需要一個(gè)安靜的、舒適的、消費(fèi)透明的購物環(huán)境。
　　而連鎖模式和傳統(tǒng)商業(yè)模式是有很大區(qū)別的。傳統(tǒng)的商業(yè)模式以產(chǎn)品為導(dǎo)向，連鎖模式以客戶為導(dǎo)向，二者最大的區(qū)別在于，前者那種“抱團(tuán)取暖”的模式從基因里就帶有“欺騙”成分，以自己代理的品牌和利潤多寡為原則引導(dǎo)銷售，并不關(guān)注消費(fèi)者到底需要什么；而賣場則是一個(gè)公平的平臺，消費(fèi)者到底買哪個(gè)品牌對賣場而言沒有區(qū)別。賣場就是一個(gè)高速公路，什么車都能跑，是奔馳、還是夏利，速度能跑多快、能載多少人是車的問題，不是路的問題；從這點(diǎn)來看，連鎖模式更符合行業(yè)的發(fā)展趨勢。
　　另外，電腦城生存的法寶是信息不對稱，這一點(diǎn)從電腦城主營業(yè)務(wù)的變化就可以看出端倪。電腦城最早的主營業(yè)務(wù)是攢機(jī)，攢機(jī)很容易做到信息不對稱——同樣是主板，卻有不同的型號、不同的品牌，價(jià)格也就不同，電腦城是盡量把問題復(fù)雜化，實(shí)現(xiàn)信息不對稱。品牌機(jī)、數(shù)碼都經(jīng)歷了這樣的過程，現(xiàn)在是筆記本電腦在做信息不對稱了。而隨著行業(yè)整合，品牌逐漸集中，電腦城就面臨生存困境，失去了能夠?qū)崿F(xiàn)信息不對稱的主打產(chǎn)品；另一方面，電腦城商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值在上升、開店成本在上升、人員成本在增加、稅收不規(guī)范，而國家政策越來越規(guī)范，電腦城的行業(yè)利潤也就會逐年下降。
　　宏圖三胞一直在倡導(dǎo)WDM模式，即連鎖、直達(dá)終端、標(biāo)準(zhǔn)化管理。這兩年，WDM的內(nèi)涵有一個(gè)小小的增加——We do model，意思是通過我們的努力，把它從理論做到真正落地開花，把宏圖三胞固化成一個(gè)“宏圖三胞”模式，把宏圖三胞做成一個(gè)樣板、一個(gè)規(guī)范。
　　也有很多人在嘗試模仿宏圖三胞，但紛紛夭折了，學(xué)“形”易，學(xué)“神”難。
　　
　　從競爭走向競合
　　
　　主要觀點(diǎn)
　　單靠一個(gè)企業(yè)是支撐不了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的，要依靠一個(gè)群體的力量。群體中各個(gè)企業(yè)之間的關(guān)系是競爭，更是合作。
　　孫定：2006年11月，中國結(jié)束了加入WTO的5年過渡保護(hù)期，包括商業(yè)零售領(lǐng)域在內(nèi)的諸多行業(yè)準(zhǔn)入限制取消，國外零售巨頭開始進(jìn)入中國，沃爾瑪在中國市場中展開大規(guī)模并購，美國另一家零售連鎖巨頭百思買在2006年底也借道五星電器連鎖開始進(jìn)入中國市場。你如何看待這股潮流？
　　李越：宏圖三胞歡迎競爭對手的加入，單靠一個(gè)企業(yè)是支撐不了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的，要依靠一個(gè)群體的力量，宏圖三胞的競爭對手不是某個(gè)電腦城，而是在和傳統(tǒng)的商業(yè)模式競爭，加速消費(fèi)者習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，同樣模式的競爭者加入市場對大家都有利，況且，中國的市場容量足夠大。
　　在產(chǎn)品管理、物流控制、實(shí)力、規(guī)模上，國外巨頭都有國內(nèi)企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢，但它們同樣也面臨目前不能輕易克服的門檻和障礙。
　　首先，它們進(jìn)入中國市場需要一個(gè)過程，而這個(gè)過程中，國內(nèi)企業(yè)也在發(fā)展，且在中國市場有先入優(yōu)勢，而外資零售業(yè)在差異化方面的問題需要很長時(shí)間去克服——美國一馬平川，東西差異很小，城鄉(xiāng)均衡、區(qū)域均衡，很容易就可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而他們也習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化。以價(jià)格為例，外資零售業(yè)在國外的做法是全國統(tǒng)一價(jià)格，而國內(nèi)城鄉(xiāng)之間存在差異，區(qū)域之間也有差異，不同地域、不同商圈，利潤都不同，無法像國外那樣做到完全的標(biāo)準(zhǔn)化。土生土長的國內(nèi)企業(yè)理解這一點(diǎn)，在這方面有很大的優(yōu)勢。
　　第二，人員管理方面面臨挑戰(zhàn)。在整個(gè)銷售過程中，人員起到很大作用，因此，連鎖超市人員管理是個(gè)很大的課題，而由于東西方文化差異的原因，外資連鎖超市很難意識到這一點(diǎn)，它們會過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)員工在其中起到的作用微乎其微，員工只需要簡單地執(zhí)行，充滿激情地執(zhí)行。負(fù)面作用是每個(gè)員工都沒有安全感。另外，中國員工更喜歡在工作中成長，學(xué)到東西。外資對員工的心理了解有距離。
　　第三，對于連鎖企業(yè)而言，有兩種盈利模式：其一，盡量降低運(yùn)營成本：選址偏遠(yuǎn)、店面簡陋，店員很少，采用消費(fèi)者自助方式；其二，高成本、高附加值運(yùn)營：好的購物環(huán)境、咨詢顧問、優(yōu)良的售后服務(wù)，所有這些都是要消費(fèi)者買單的。外資連鎖超市多數(shù)是采用第一種方式，選址偏遠(yuǎn)、賣場簡陋，放眼望去，找不到店員；而國外的IT專賣店則傾向于第二種模式，但這種模式在國內(nèi)能否行得通？目前看也有問題。國內(nèi)消費(fèi)者希望的是物美價(jià)廉，IT產(chǎn)品對國內(nèi)消費(fèi)者還是家用電子產(chǎn)品的一個(gè)重要支出，另外，國內(nèi)消費(fèi)者對價(jià)格的敏感度很高。
　　孫定：國美、蘇寧等傳統(tǒng)家電賣場在高調(diào)進(jìn)軍IT，積極向3C賣場轉(zhuǎn)型，你如何看待它們的進(jìn)入給IT零售業(yè)帶來的變化？共同發(fā)展的情況下，這些賣場最后會否對宏圖三胞造成威脅？
　　李越: 宏圖三胞和蘇寧、國美有很大的不同：IT只是國美的一部分，而卻是宏圖三胞的全部；第二點(diǎn)，從社會進(jìn)步需求來講，社會分工越來越細(xì)是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，所謂“術(shù)業(yè)有專攻”。國美、蘇寧的口號是“買電器，到國美”、“買電器，到蘇寧”，而我們的口號是“買電腦，到宏三”。所以，他們與宏圖三胞之間的競爭不會是動搖根基的競爭。
　　此外，我個(gè)人認(rèn)為，家電賣場還沒有完成徹底的轉(zhuǎn)型。在我們看來，家電賣場更像是標(biāo)準(zhǔn)化的電器城，有了連鎖的“形”，但缺乏連鎖的“質(zhì)”。做法還沒有擺脫產(chǎn)品為導(dǎo)向的框框，關(guān)注的重點(diǎn)還在產(chǎn)品價(jià)格上。長期來看，這是飲鴆止渴，喪失的將是購物場所的品牌價(jià)值。同樣一個(gè)魚香肉絲，大排擋和五星級酒店的價(jià)格差好幾倍，但是一樣會在五星級酒店消費(fèi)，因?yàn)橄�費(fèi)者已經(jīng)在消費(fèi)前就接受了場所的差別。如果賣場不注重強(qiáng)調(diào)場所價(jià)值，反而把消費(fèi)者引導(dǎo)到關(guān)注價(jià)格上，消費(fèi)者就會忽視場所價(jià)值，把“五星級酒店”做成了“大排擋”。包括大量使用廠商促銷員，某個(gè)品牌的促銷員勢必會對其他產(chǎn)品詆毀，而消費(fèi)者需要的是一個(gè)真正公平客觀、從自己角度考慮的咨詢顧問。長期而言，它們對消費(fèi)者是一種誤導(dǎo)。用這種方式很難支撐企業(yè)的長久發(fā)展。

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