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        [我國企業(yè)兼并中的問題及分析] 中國企業(yè)兼并案例

        發(fā)布時間:2020-02-14 來源: 人生感悟 點擊:

          [摘要]如何進行有效的企業(yè)兼并是大多企業(yè)在整個經(jīng)營管理過程中的一個重要內(nèi)容,F(xiàn)在的企業(yè)兼并已成為企業(yè)在市場競爭中必不可少的戰(zhàn)略手段,在企業(yè)經(jīng)營管理中具有舉足輕重的作用。
          [關(guān)鍵詞]企業(yè)兼并;企業(yè)管理;問題
          [中圖分類號]F275.1 [文獻標識碼]A
          [文章編號]1007-4309(2011)01-0100-2
          
          一、我國企業(yè)兼并中存在的問題
          
          (一)財務(wù)風險大
          1.企業(yè)融資活動帶來的財務(wù)風險
          企業(yè)兼并的資金一般可通過內(nèi)部融資和外部融資獲得。內(nèi)部融資的最大風險就是企業(yè)流動資金占用過多,從而會降低資金的流動比率以及企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力和調(diào)適能力。外部融資是指企業(yè)通過外部渠道籌集兼并資金。目前,我國對股票融資要求苛刻、申報材料審批復(fù)雜,不利于企業(yè)搶占兼并先機,而且股票融資可能會改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),甚至出現(xiàn)大股東喪失控股權(quán)的風險。
          2.兼并支付方式單調(diào)帶來的財務(wù)風險
          目前,我國企業(yè)的兼并主要采用現(xiàn)金支付,F(xiàn)金支付具有較大的財務(wù)風險:首先,兼并的規(guī)模和兼并的成功與否受主兼并方現(xiàn)金流量和融資能力的約束。企業(yè)都希望通過兼并增加企業(yè)的核心競爭力,但如果主兼并方現(xiàn)金流量不佳或融資能力有限,都會影響兼并的規(guī)模,甚至可能使兼并計劃擱淺。其次,當兼并與國際資本市場相聯(lián)系時,現(xiàn)金支付會使主并方面臨匯率風險。
          3.對目標企業(yè)進行價值評估的過程中產(chǎn)生的財務(wù)風險
          合理的兼并價格是以科學(xué)地評估目標企業(yè)的價值為前提的,是兼并成功的基礎(chǔ)。
          
          (二)產(chǎn)權(quán)關(guān)系有待明晰
          企業(yè)兼并作為一種產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和產(chǎn)權(quán)交易行為,前提是產(chǎn)權(quán)主體和產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰以及產(chǎn)權(quán)主體能夠理性地行使其所擁有的企業(yè)產(chǎn)權(quán)。我國法律規(guī)定,國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)屬于全體人民,但全體人民根本無法直接對產(chǎn)權(quán)進行管理,只能委托給代表其利益的政府,再由政府委托給其代理人并賦予其對企業(yè)財產(chǎn)的控制經(jīng)營權(quán),從而形成“全民一中央政府一地方政府一國有企業(yè)(廠長、經(jīng)理)”這樣的一個委托代理鏈。這樣既會造成交易主體交易的無效率或低效率,又由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清,很難協(xié)調(diào)各方面的利益和矛盾,而且在這種情況下,兼并的決策主體混亂,兼并成本難以確定,交易費用的歸屬也很難確定。
          
          (三)法律規(guī)范化有待加強
          目前,在我國和企業(yè)兼并有關(guān)的法律法規(guī)雖然有《企業(yè)法人登記管理條例》、《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》、《禁止證券欺詐行為的暫行辦法》、《公司登記管理條例》等,但其在實踐中也暴露出一些問題。如,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和兼并負責人中有不少人缺乏法律法規(guī)的保護意識;現(xiàn)行法律法規(guī)的內(nèi)容較為粗糙,在法律執(zhí)行過程中,地方保護主義色彩較濃等。對外資企業(yè)和民營企業(yè)參與國資還缺乏政策和法律環(huán)境,其規(guī)定雖然有一些,但其缺乏統(tǒng)一依據(jù)。
          
          (四)資產(chǎn)評估不完善導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失
          由于國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系極其復(fù)雜,多級委托代理,企業(yè)兼并中有可能出現(xiàn)代理人出賣委托人的道德風險,導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。雖然有關(guān)法律法規(guī)有明確規(guī)定:國有產(chǎn)權(quán)變動,必須經(jīng)省級以上的國有資產(chǎn)部門認可的評估機構(gòu)進行評估,并且評估結(jié)果要報資產(chǎn)管理部門確認。但是,在現(xiàn)實交易中,不評估和低評估國有資產(chǎn)的現(xiàn)象依然存在,同時對國有資產(chǎn)采用的評估方法不盡科學(xué),評估結(jié)果準確性差。許多企業(yè)在兼并過程中,只注重對有形資產(chǎn)的評估,而對專利、商標、信譽等無形資產(chǎn)很少作評估;土地價格問題也比較混亂,有的多作價,有的少作價,有的直接劃撥不作價。資產(chǎn)的評估沒有統(tǒng)一的標準,人為因素很大,主觀上造成國有資產(chǎn)流失,也給企業(yè)兼并留下了隱患。
          
          (五)企業(yè)兼并中不適當?shù)恼深A(yù)
          盡管我國兼并在近幾年提出以市場為導(dǎo)向,但政府在企業(yè)兼并中仍起主導(dǎo)作用。第一,政府不考慮企業(yè)兼并的成本效益,直接用行政命令來強行讓企業(yè)“聯(lián)姻”,結(jié)果導(dǎo)致一些優(yōu)勢企業(yè)由于負擔太重,兼并后反而被劣勢企業(yè)拖垮;第二,各地區(qū)、各部門各管各的,形成混亂、無序和無法調(diào)控的局面;第三,領(lǐng)導(dǎo)重視、態(tài)度積極的地區(qū),善于抓住機會、敢于利用政策的地區(qū),部門和企業(yè)兼并類型、方式多樣;反之,則形式單一,效果不佳。
          
          二、我國鋼鐵行業(yè)企業(yè)兼并問題的特征及分析
          
          (一)政府主導(dǎo)兼并
          中國鋼鐵企業(yè)的兼并帶有濃厚的行政干預(yù)色彩,企業(yè)兼并的主體不是企業(yè)本身,兼并體現(xiàn)的是政府和主管部門意志而不是企業(yè)的意志,政府兼并行為有可能違背社會公共利益最大化的目標。這樣一種政府經(jīng)濟職能與非經(jīng)濟職能的混同常常導(dǎo)致企業(yè)兼并的行政性壟斷,削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭實力和發(fā)展勢頭;政府的過度干預(yù)行為有時會違背市場規(guī)律,切斷市場上生產(chǎn)因素的自我最優(yōu)配置的過程,從而使資源配置無法優(yōu)化,優(yōu)質(zhì)企業(yè)在政府主導(dǎo)作用下實行兼并,如果被兼并企業(yè)包袱沉重,不但不能形成協(xié)同效應(yīng),自身的經(jīng)濟效益反而大幅下降。
          
          (二)跨地域兼并阻力較大
          2007年1月16日,中國鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)寶鋼集團有限公司與新疆維吾爾自治區(qū)人民政府正式簽署增資重組八一鋼鐵集團有限責任公司協(xié)議,標志著寶鋼與八一鋼鐵歷時近一年的資產(chǎn)重組方案最終塵埃落定。這是寶鋼首次完成對國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的兼并,也是中國鋼鐵業(yè)在國內(nèi)跨度最大的一次產(chǎn)業(yè)整合行為。早在2006年,寶鋼與馬鋼的戰(zhàn)略合作、寶鋼收購邯鋼流通股等都蘊含著兼并預(yù)期,但結(jié)果卻不是一帆風順。作為華東地區(qū)最主要的兩家鋼鐵企業(yè),寶鋼一直致力于同馬鋼聯(lián)合,但至今仍停留在2006年1月寶鋼集團有限公司和馬鋼(集團)控股有限公司簽署的《寶鋼與馬鋼戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議》上,框架協(xié)議擬建立管理輸出戰(zhàn)略聯(lián)盟,卻沒有任何實質(zhì)項目,只是馬鋼承諾寶鋼一個排它性的選擇權(quán),即如果日后重組,寶鋼集團具有優(yōu)先重組的權(quán)利。2006年一季度,在邯鄲鋼鐵股改之前,寶鋼集團有意整合邯鄲鋼鐵,由于地方政府不支持,寶鋼集團在二級市場上大舉建倉邯鄲鋼鐵,寶鋼集團及旗下兩家全資子公司共持有邯鄲股份近1.4億股,占比超過5%。寶鋼集團因持股超過5%而舉牌之后不久,邯鋼集團就發(fā)起了意在反收購的股份增持計劃,寶鋼集團增持速度放緩。2007年7月,寶鋼集團持股量從1.33億股減至4000萬股左右。龍頭企業(yè)尚如此困難,可見國內(nèi)鋼鐵企業(yè)跨地域兼并實屬不易。在鋼鐵行業(yè)的兼并中,除了被兼并企業(yè)成為投資者關(guān)注的焦點外,對于兼并企業(yè)以及其背后的實際控制人也是投資者一直關(guān)注的問題。事實上,在中國的鋼鐵行業(yè)兼并中存在著三種力量的博弈――外資、央企和地方政府。但在鋼鐵央企整合地方鋼鐵企業(yè)時遭遇的是來自地方政府的阻力。一方面,由于地方鋼鐵企業(yè)歸屬地方國資委,地方稅收的流失再加上重組后人事方面必然的變動,往往使得內(nèi)資兼并困難重重。另一方面,對于很多鋼鐵大省來說,地方鋼鐵企業(yè)被兼并就等于喪失了今后在鋼鐵行業(yè)建造“地域航母”的資本。   
          (三)整合存在問題
          1.管理能力整合存在的問題
          兼并企業(yè)兼并目標企業(yè)后,雙方缺乏在管理能力上進行有效整合,不注重立統(tǒng)一的信息流程、規(guī)章制度、運行標準和有效的領(lǐng)導(dǎo)報酬與績效獎勵,雙方依然各干各的,企業(yè)間的兼并成了簡單的合并和數(shù)字上的疊加。比如企業(yè)兼并擴張速度太快,成批兼并,形成大量子公司,使股權(quán)管理范圍過寬,母公司不能有效控制,整合效果不佳;許多企業(yè)只注重物質(zhì)設(shè)備的調(diào)整與整合,忽視精神觀念和企業(yè)文化的管理整合和融合,一方以勝利者自居,另一方不甘隨和,雙方引發(fā)組織沖突,甚至導(dǎo)致整合失;等等。我國鋼鐵企業(yè)的兼并與國外不同,國外是強強聯(lián)合,國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)認為除非企業(yè)瀕臨倒閉,否則不會愿意被別的企業(yè)兼并,因此國內(nèi)鋼鐵企業(yè)多是強者兼并弱者。在部分政府參與的兼并活動背后,兼并企業(yè)完成兼并后背上了沉重的負擔,例如對目標企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、主輔分離、向目標企業(yè)注資進行改造等由于擔心成效不高,兼并方情愿不作為,不進行有效的管理整合。2006年2月唐鋼、宣鋼和承鋼三大鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組為新的唐山鋼鐵集團有限責任公司。據(jù)鋼鐵行業(yè)權(quán)威信息機構(gòu)SBB事后調(diào)研,唐鋼、宣鋼和承鋼3家企業(yè)還是各自為政,有的職工甚至都不知道合并的事情,也就談不上在工作中從全局出發(fā),從整體上考慮。
          2.技術(shù)能力整合存在的問題
          國外鋼鐵企業(yè)的兼并一般屬于互補型,而國內(nèi)鋼鐵企業(yè)間的兼并屬于同型。這主要是由于對目標企業(yè)的挑選余地不多,一些兼并是由于政府推動促成原因造成的。企業(yè)之間技術(shù)相同不利于形成技術(shù)互補,不但浪費資源,而且難以形成企業(yè)核心技術(shù)。此外,中國技術(shù)人員普遍比較保守,不愿將自己通過經(jīng)驗獲取的技術(shù)訣竅與同行共享,在一個企業(yè)內(nèi)推動技術(shù)共享已經(jīng)非常難了,兼并企業(yè)和目標企業(yè)間的技術(shù)共享更是難上加難。
          3.采購能力整合存在的問題
          兼并發(fā)生后,兼并企業(yè)和目標企業(yè)不注重組建統(tǒng)一的采購組織、采購業(yè)務(wù)統(tǒng)和供應(yīng)商管理平臺,不注意采購系統(tǒng)的集成化,未能充分發(fā)揮統(tǒng)一采購給企業(yè)帶來的降低成本的優(yōu)勢。以鞍本鋼鐵集團為例,早在2005年8月16日,鞍鋼本鋼對外宣布重組聯(lián)合,組建新的鞍本鋼鐵集團。按照規(guī)劃,鞍本兼并將分三步走,第一步是雙方聯(lián)合采購、聯(lián)合銷售、統(tǒng)一報表;第二步是職工的分流、安置;第三步實現(xiàn)資產(chǎn)重組。幾年過去了,由于這種整合會對原有的利益格局產(chǎn)生沖擊推進上有一定難度,目前尚無實質(zhì)性的資產(chǎn)紐帶連接,還處在“互通信息,部分產(chǎn)品聯(lián)合采購”的階段。
          
          [參考文獻]
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          [4]王湛,企業(yè)兼并中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)[J],財會月刊,2008(5)
          [5]王玉霞,現(xiàn)代企業(yè)兼并理論――研究與探索[D],東北財經(jīng)大學(xué),2002

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