世界著名公司_世界著名公司為什么要裁員?
發(fā)布時間:2020-03-01 來源: 人生感悟 點擊:
幾乎每隔兩天,我們就會看到一些世界著名企業(yè)的裁員消息。2007年1月,著名的輝瑞公司在全球裁減1萬人,大約占其總員工數(shù)的10%。隨后著名的Sun微系統(tǒng)公司裁掉了近3000人,大約占據(jù)這家公司總數(shù)的9%左右,緊接著戴爾宣布,在未來12個月將裁員8800人,裁員人數(shù)比例居然占到了8萬多名員工總數(shù)的10%。戴爾的上一次大規(guī)模裁員是在2001年,當時,由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎,戴爾裁員5000人。
進入2008年,引人注目的是兩個大裁員:一是美國汽車巨頭通用和福特的大規(guī)模裁員,通用計劃以一次性買斷方式裁掉7.4萬名工會工人。而福特則打算通過提前退休計劃,在美國工廠裁員9000人,這一舉動使福特在2006年和2007年的,裁員總?cè)藬?shù)達到3.36萬人。另一大裁員是美國次級債風(fēng)暴影響之下,花旗銀行裁員1.7萬人,美國金融業(yè)總共裁員14.6萬人,打破了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時裁減12萬個金融業(yè)職位的歷史紀錄。
我曾經(jīng)在上世紀末經(jīng)歷過摩托羅拉的全球大裁員。那時的摩托羅拉,因為在數(shù)字手機上落后于諾基亞與愛立信,業(yè)務(wù)虧損之后公司決定大裁員。那時我剛加入這家公司一年多,我印象中,宣布裁員之前公司還在大量招人,怎么就要裁員了呢?另一方面,中國的摩托羅拉當時還是領(lǐng)先于諾基亞與愛立信的,為什么要裁員?
但很快我就理解了為什么要裁員。因為我發(fā)現(xiàn)裁員最大的好處,就是大家都很在意投訴之類的反饋,團隊配合好像換了人似的異常凝聚,執(zhí)行力一下就上來了。后來我到美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)的時候,在課堂中聽到了對此很新鮮的解釋:裁員是公司利潤要求與文化要求,更是華爾街最喜歡的行為之一。因為他們相信,公司虧損的背后是團隊,團隊的背后是文化與心態(tài),而改變文化與心態(tài)最好的辦法就是換帥與裁員。
在中國這種大規(guī)模的裁員,在報道中并不多見,印象中,2004年聯(lián)想做過一次大裁員,隨之而來的是一名員工寫了一篇《裁員紀實:公司不是我的家》,在網(wǎng)上廣為流傳。這篇文章有兩點讓很多人共鳴:
一是裁員的原因。文章寫道“是誰的錯?是領(lǐng)導(dǎo)的錯。包括FM365在內(nèi),這些方向都是看好的,都是掙大錢的,但為什么聯(lián)想會失敗?我不想在這里深究,但只是覺得,領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯,只有我們普通員工來承擔!
二是對裁員的結(jié)論。這篇文章寫道“我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整所得出的結(jié)論,我想,我比許多人都體會深刻。員工和公司的關(guān)系,就是利益關(guān)系,千萬不要把公司當作家。”
由于領(lǐng)導(dǎo)或者決策的失誤,造成虧損,進而把整個部門裁掉,恐怕這是裁員中最常見的現(xiàn)象了,
“領(lǐng)導(dǎo)犯下的錯,要由員工來承擔”,這就是裁員的邏輯之一(當然按法律補償是基本的前提!)。比如最近著名的投資銀行美林宣布退出次貸業(yè)務(wù),將裁員650人,就是把整個部門裁掉。另一面是領(lǐng)導(dǎo)者自己也大多一定會被裁掉,因為虧損的領(lǐng)導(dǎo)大多一定是失敗文化的直接責(zé)任者,就以這一次美林裁員為例,美林裁員的同時,是它的董事長兼首席執(zhí)行官斯坦利?奧尼爾辭職。
公司是不是家?我想《公司法》對此講得很清楚,公司的惟一屬性就是贏利。拿美林的這位黑人CEO斯坦利?奧尼爾來說吧,從2001年由CFO變身總裁到出任CEO再到兼任董事長的3年多光景中,他關(guān)閉了300多個全球范圍內(nèi)的分部,并減少了75%的國內(nèi)交易股票,裁掉了大約25000名員工,其中甚至有20%是“關(guān)系到公司前途與命運的”投行業(yè)務(wù)人才與金融分析師。而現(xiàn)在他自己也因為業(yè)績原因下臺,我想這就是公司邏輯的清晰展現(xiàn)。
是的,當我們在公司邏輯的背景下討論裁員的意義時,可能會突然發(fā)現(xiàn),在聯(lián)想裁員的背后,是更多中國優(yōu)秀企業(yè)的集體沉默。顯然,公司裁員有兩個層面:一個是社會層面,裁員就意味員工的失業(yè),這不僅對員工本人、家庭,甚至對社會的和諧與穩(wěn)定都會造成重大影響。所以,在中國這樣一個強調(diào)家庭溫情與社會和諧的環(huán)境下,大多數(shù)公司大多不會采取大規(guī)模裁員的方式,來完成其業(yè)務(wù)調(diào)整。
但我們不要忘了裁員的另一個層面,即商業(yè)層面,比如華爾街就是這個層面商業(yè)邏輯的代表。華爾街在面對上市公司業(yè)績下滑的時候,首先提出的就是裁員或換CEO!為什么?這是因為華爾街代表著赤裸裸的商業(yè)文化:任何一家業(yè)績有問題的公司,首先是公司的業(yè)績文化出了問題,而業(yè)績文化出問題,那一定是出在那些業(yè)績差的部門或員工上。CEO要么PK掉這些部門或員工,要么自己被PK,然后讓新來的CEO繼續(xù)完成裁員。
所以,裁員的表面是成本縮減,但背后卻是業(yè)績文化的強硬邏輯,這就有了邁克爾?戴爾在裁員的時候,對全公司的明確聲明:“對于任何一家公司,裁員都是件非常困難的事情。但我們知道,此舉可以幫助我們在現(xiàn)在和未來為客戶提供更多價值!蓖瑯樱瑢殱嵲诓脝T數(shù)千人后,它的CEO這樣告訴大家,寶潔正在決心進行企業(yè)文化變革:即消除怠工,提醒大家關(guān)注新的市場、產(chǎn)品與創(chuàng)新,清理冗員。所以裁員的行動標志著企業(yè)要重振旗鼓!
資本市場的反映也證明了這一點,假如大規(guī)模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一,而且制定出完善的戰(zhàn)略規(guī)劃,公司的股價在消息公布之后的數(shù)天內(nèi)平均上漲4%左右。裁員是在向客戶、競爭對手、供應(yīng)商和華爾街發(fā)出重要的信號。
凡事都有代價,看我們要什么?我的結(jié)論是,當中國大部分企業(yè)避免使用裁員手段,來重塑公司文化與調(diào)整公司戰(zhàn)略,我們得到了表面的穩(wěn)定與和諧,但我們想過失去的是什么?我們失去的也許是開放、簡單而明晰的公司戰(zhàn)略與文化。領(lǐng)導(dǎo)者無法直接而有效地把精力放在贏利業(yè)務(wù)與優(yōu)秀員工身上,而被迫以幾倍代價去收拾殘局,去為落后的員工打氣,這是我們想要的嗎?
我們?yōu)槭裁匆⒁粋高效優(yōu)質(zhì)的社會保障體系?目的不就是為了讓企業(yè)可以自由選擇勞動力要素嗎?為什么優(yōu)秀公司在面臨業(yè)績問題的時候要裁員?我想遠遠不是我們想的那么簡單。
(摘自《投資與理財》雜志)
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