阿米巴感悟篇一：阿米巴經營模式學習感悟

阿米巴經營模式培訓感悟

有幸參加了《阿米巴經營模式》培訓，經過了阿米巴經營模式構建實戰(zhàn)培訓，我有以下幾個方面的感想體會。

在培訓前，我稍微學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，知道阿米巴經營是就是根據(jù)產品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小集團。

此次課程是策遠咨詢刁東平老師授課的。內容以實戰(zhàn)為主，通過稻盛和夫的阿米巴經營理念結合中國國情來講解如何構建與落地。

阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化，經費最小化”。這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費，削減開支。更通俗的講法，我理解為想盡一切辦法來達到開源節(jié)流。

阿米巴經營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算自主經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節(jié)經營管理策略，培養(yǎng)員工的經營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度地提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是公司這個集體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人水平和素養(yǎng)，進而提升個體這個小“阿米巴”的價值創(chuàng)造能力。

而更讓我深刻體會到的是阿米巴的“全員參與”。這也就樹立了全員的主人翁意識，讓人不滿于現(xiàn)狀，去尋求更有效，更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值的工作方法，同時在自己從事的崗位上發(fā)揮最大的作用，并樹立為公司貢獻力量的精神境界和行動力。

從上課開始到結束，中間過程中從不缺少活潑生動的課堂互動，自始至終我都給吸引著，課間從不缺案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個別交流，

從熱鬧的小游戲破冰開始，到學員互動都給我很深的體會，讓我在課堂中聽的津津有味，真有種不知疲倦的感覺，尤其是事例引人入勝，以故事的模式為例子，再從故事中啟發(fā)我們結合自身情況進行講解，簡顯易懂。這樣的連打帶練授課模式非常有效果，自我感覺收獲頗豐。

總之，經過了這些天的培訓指導，我現(xiàn)在對阿米巴經營模式已經有了意識上的認識。模式是可以學會，但最重要還是理念文化和意識的轉變，需要探索、實踐、總結、完善??

阿米巴感悟篇二：阿米巴經營學感悟

《阿米巴經營》讀后感

今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現(xiàn)場調節(jié)激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。

通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實

現(xiàn)全體員工共同參與經營”。

京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業(yè)績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個 ，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組�？己酥笜死镒钪匾�的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

由于阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統(tǒng)。

比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍

性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

《阿米巴經營》

日本著名經營大師稻盛和夫的經營學力作《阿米巴經營》近期由陳忠翻譯、中國大百科全書出版社推出。稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經營精髓——阿米巴經營，包括阿米巴經營的經營理念及管理手法，以及“開創(chuàng)了會計領域的新天地”的阿米巴經營管理會計體系�！肮�司內部有人認為，阿米巴經營是我多年苦心創(chuàng)立的獨特的經營管理手法，是京瓷實現(xiàn)高收益經營的基礎，所以不應該公諸于世�！钡�稻盛和夫還是將自己5年來舉辦“阿米巴經營講座”的精髓著成本書，以給更廣大的企業(yè)經營者提供新思路。

稻盛和夫是日本戰(zhàn)后經濟的傳奇，他不用優(yōu)美的文字取勝，也不用高深的說教讓人五體投地，而是將其多年心得以質樸的文字向我們娓娓道來。企業(yè)人會從中領會真正的企業(yè)發(fā)展之路，而普通人亦將感受到最高境界的“為人之道”。稻盛和夫在日本被稱為“經營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，他在企業(yè)經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。在日本四大“經營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊

為“圣”的大師級人物。他是4000多名經營者追隨的企業(yè)導師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關聯(lián)公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業(yè)績得以大幅提升。稻盛先生說：“我從不奢望所有的人都能夠接受我的哲學，但我一貫堅持自己的經營思想，并證明了它是成功的�！�

與市面上流行的成功學出版物不同，稻盛和夫的成功經驗來自其躬身實踐，他創(chuàng)立的兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。所謂阿米巴經營就是將公司劃分為“小集體”，公司內部的小集體組織就像自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現(xiàn)“全員參與經營”。

此外，稻盛和夫還開創(chuàng)性地構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴組織的經營內容。同時，堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經營狀況。把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營伙伴。這樣，在企業(yè)取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中， 能不斷贏得能夠同甘共苦、共同分擔經營重任的經營伙伴。同時，確立了基于阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經營狀況。這有助于準確、迅速地做出經營判斷，這也成為企業(yè)在瞬息萬變的競爭中取得飛速發(fā)展的動力。 同時，稻盛和夫強調了正確的經營哲學、做人準則的重要性，運作企業(yè)的領導必須具備“正確的做人準則”的哲學和倫理。如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備了嚴密的管理制度，都無法起到真正的作用。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經營哲學”，以及基于這樣一種經營哲學的“經營管理體系”，這也是將“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲學”的又一次體現(xiàn)。企業(yè)經營者收獲一個全新的經營理念，每一位員工熟稔自己的工作成本，《阿米巴經營》可謂企業(yè)經營者及普通員工的必

備工具書。

我是在上海、成都、深圳的出差期間，在飛機上、酒店里讀完的這本書，真有一種愛不釋手的感覺，因為覺得書中所寫的方法很簡單，但很實用，以前在中國國企經營體制從計劃經濟轉向市場經濟的過程中就推行過，比如企業(yè)內部銀行。書中提到的管理會計，我們在咨詢中遇到一個小學畢業(yè)的企業(yè)總統(tǒng)計師在企業(yè)核算中應用10幾年的變動成本法，讓工人下半時就能知道自己掙了多少錢。

我在閱讀這本書中做了很多批注，寫了不少感想。真的覺得稻盛和夫把“劃小核算單位”做到了實處，讓人人面對市場。我2004年在某企業(yè)咨詢中就想推行這一觀念，但苦于沒有切實可行的辦法，演變成車間以成本控制為重點，增加計量工具和儀器儀表，細化物料消耗定額和工時定額。幾年下來，能源消耗定額道是下降了60%多，職工養(yǎng)成了節(jié)約習慣，但是這是通過不斷修改定額、硬性貫徹所取得的，而不是稻盛和夫所實施的人人主動以市場為核心思考問題、解決問題的方法。

通篇老先生都在向我們講述市場在企業(yè)內部而非外部的道理。只有思想上認識到位，才能實施具體的劃小核算單位、內部銀行等措施。我們偏重于措施，而忽略了思想。

我是學經營管理的，曾經服務于一個車間利潤達302萬/月，領導放棄該方案后，月虧損達200多萬。在成本成本管理上，我有點心得。

我特意拜讀了二遍，方法是粗線條的，但給我很大的啟示，尤其是銷售阿米巴經營收獲較大，讓我舉一反三的是：對維修費用同樣可以采用阿米巴經營。讓我開眼了。

看完此書，發(fā)現(xiàn)此書表述不是很細，重要的觀點分散。目的是讓我們中國的公司去引進該項經營管理方法，當然要花不少的銀子，但對企業(yè)提升經營管理絕對是有利的。

阿米巴感悟篇三：阿米巴心得

“阿米巴經營”讀后感

據(jù)公司及同事介紹稻盛和夫先生所著“阿米巴經營”一書貌似企業(yè)經營中的“武墓遺書”一般，對此我頗不以為然，但對在有生之年創(chuàng)辦兩家全球500強企業(yè)，碩果僅存的日本四大經營之圣的稻盛和夫先生卻充滿了敬意與好奇，于是抱著對稻盛和夫先生濃厚的興趣在工作之余開始斷斷續(xù)續(xù)的讀“阿米巴經營”一書，從書中和一些其他渠道漸漸了解稻盛和夫先生不平凡的經歷和處處閃耀著智慧光芒的足跡�，F(xiàn)如今更是以80歲高齡接受日本內閣三顧之請就任申請破產保護的日航公司的CEO，并迅速扭轉局面。不由得更讓我對稻盛和夫先生的魄力和智慧感到由衷的驚嘆。由于工作很忙沒時間仔細研讀，囫圇吞棗般的大概看了一遍。即使這樣在讀書過程中也感觸頗多，運用阿米巴經營的京瓷公司無疑是成功的，顯然阿米巴經營也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴經營的神奇之處在哪？如果把它運用到我們的公司會有多少可借鑒之處？帶著這樣的疑問漸漸深入書中。起初對書中所述總有一種無力感，看上去說的都有道理，但一想到實際運用就馬上就會有各種各樣的實際問題跳入腦海。但深入研究之后還是有很多地方令人觸動很深，畢竟是稻盛和夫先生畢生心血的經驗之作。

首先令我觸動的是書中描述的組織結構和員工關系�！鞍⒚装徒洜I”中提到在京瓷激勵員工并不采用獎金激勵制度而是給工作業(yè)績突出的員工其他方面的尤其是精神層面的獎勵和更長遠的利益。我覺得在我們公司這顯然是不能通用的，畢竟賣場內有采用獎金激勵制度的促銷員等存在，如果員工沒有歸屬感而一味強調“為大家創(chuàng)造了多少價值”，只能讓員工增加給別人徒做嫁衣的感覺。所以最好采用精神激勵、物質激勵同時作用。比如某一門店或某一課別成績突出，那么給予相應物質激勵的同時公司內或門店內發(fā)布公告公示：“某門店或某課別做出了怎樣的成績，給全公司或全店創(chuàng)造了怎樣的價值，是它在如此嚴峻的情況下保證了全公司或全店銷售額或毛利率不下降或增加多少”。并在開業(yè)前或合適的時間重復播出，成就感和使命感自然油然而生�？傮w來看阿米巴經營把京瓷打造成了一個高透明度，具備高度的凝聚力和執(zhí)行力且員工具有深切的歸屬感和使命感的龐大團隊�；�于此稻盛先生才能如臂使指般的指揮自己的團隊并帶領團隊開創(chuàng)了京瓷現(xiàn)在的輝煌。稻盛和夫先生說在他感到筋疲力盡的時候想到了化身千萬，于是就培養(yǎng)了大量的至少具備先生某一方面能力的管理者。我覺得商場上技

戰(zhàn)術可以千變萬化但戰(zhàn)略思想和經營理念必須和主體保持一致，“主體”的每一個細微的動作分化的“個體”一定要第一時間心領神會并迅速做出反應。為避免信息在傳達過程中遭到人為的誤解或歪曲那就一定要盡量簡化組織結構，使組織結構簡單、清楚、透明，即可讓員工一目了然看到公司運轉情況，又可減少沒必要的浪費和主管部門之間互相推諉責任甚至歪曲“主體”信息的情況。加大培訓和審查力度，建立完善的監(jiān)督的機制，保證團隊清明的良好作風并努力打造讓員工信服的管理團隊。隨時改變組織結構以應對瞬息萬變的市場變化，將公司整體化整為零分化為若干個體，在方向一致、戰(zhàn)略一致的前提下各自為戰(zhàn)，隨時調整步調進退有度將成果最大化，雖然這樣能使公司幾乎立于不敗之地，并可將利益最大化，但同時對個體的領導者要求更高，要求每個個體領導者必須具備靈敏的市場嗅覺，并具備決策能力。如果以上說法成立，那么就要給個體領導者下放一定的權限，允許門店或課別在一定程度上獨立核算、自負盈虧。比如定價的權利不應該只局限于某一部門，至少應該給門店或部門主管一個標準范圍價格浮動的權限，否則只能讓一些既得利益浪費掉，比如砂糖桔市場價3.88元，公司統(tǒng)一海報價格2.99元，可部分門店即使賣3.58元也同樣起到2.99元的市場效果且不會影響客流和產生交易，如果這時門店或部門主管有浮動價格的權限，完全可以在公司戰(zhàn)略允許和顧客心理可承受范圍內把握一個精妙的平衡點，在不放棄來客率的基礎上盡可能的增加收益率，這應該也是使單位時間核算的被除數(shù)增加的一種表現(xiàn)形式。

說到單位時間核算那就得重點強調一下，這也是讓我觸動比較大方面。單位時間核算我的理解就是“（總收益-總成本）/所用時間=單位時間收益，那么單位時間核算就不光是以最小單位核算收益那么簡單的問題，更重要是如何降低成本，使被除數(shù)盡量增加。在我們的企業(yè)我覺得成本控制應該還可以做的更好，比如固定資產的購入應該更遠視一些，有些暫時增加成本超出當前預算但卻可以重復利用的就不應該為保證當前預算購入不能重復利用的。比如苫布，為更好的看護室外商品降低損耗，幾乎第個門店都需要苫布等道具，但在購入苫布時無可避免的涉及到預算資金，門店在不得以的情況下只能購入價格偏低的，但在使用過程中價格偏低質量不好的苫布很快被淘汰，然后再次購入。如此往復惡性循環(huán)，導致總體成本增加。諸如此類將直接導致核算中被除數(shù)變小

。還有員工重復勞動、

消極怠工，不知道出于什么原因員工重復勞動現(xiàn)在時有發(fā)生，也許對領導的不服或者對公司制度的不滿意，員工中消極怠工現(xiàn)象同樣很多，沒有工作積極性，企業(yè)中找不到歸屬感的員工大有人在，無法發(fā)揮每位員工的潛能。直接導致工作時長增加，同時也就是核算中除數(shù)增大將直接導致單位時間附加值減少。綜上所述如果倆相作用情況將更加嚴重。

我店在實際學習中以及在實際管理中也運用到了這一項，我們部門就再實際操作中實實在在的感受到了阿米巴管理的好處，因為我們防損部是企業(yè)的只能部門，我們沒有銷售計劃，但是我們有盈虧指標，以及其他的指標，我們20#中央大街店的防損部，每有各項費用是46000元，這里包括32000元的人士費用，和一些其他的費用，如防盜費用、工服費用、到冬季還有防寒費、各種檢查本的費用等等，通過阿米巴的運用我作為部門的主管，我每個月都知道我們部門是為門店節(jié)省費用了，還是為門店增加費用了，能過做到每一個部門的員工都能清楚的知道，作為部門的主管能夠通過阿米巴清楚的看見那些費用是省下來的，那些費用是花超了，通過這樣細致的數(shù)據(jù)使我們在使用部門費用時心里更清楚明白，從而做到把費一分錢都花到刀刃上，我們20#防損部就是通過二季報表清楚的知道，我在12月份為公司省下的1萬多元的人士費用，又給門店創(chuàng)造的26000多元的營業(yè)外收入，以上數(shù)據(jù)就是通過阿米巴中的二級報表體現(xiàn)的盈虧現(xiàn)狀，作為職能部門我們最好是能為門店減虧為盈。

除了以上所述，先生書中提到的“做人何謂正確”也是令人深思的重點。公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這些應該是人類社會通用的正確價值觀，就是因為先生高瞻遠矚給企業(yè)和員工定下即實際又普遍的正確價值觀方向，所以才取得了世人矚目的成就。不知道哪位智者說過，“是否成功不在于你現(xiàn)在站在什么位置，而是你正在朝著什么方向前進”。只要方向是正確的那么成功也將離我們不遠。我們欠缺的應該是將企業(yè)文化、價值觀深入人心，讓每位員工深切理解的能力。員工只有認同了企業(yè)文化、價值觀，才能在企業(yè)中踏實工作并找到歸屬感，“老”員工是企業(yè)的財富。只有從上到下樹立正確的人生觀、價值觀并認同才能有效的發(fā)揮所有員工的潛力，調動所有員工的積極性，群策群立，發(fā)揮全員智慧。

其實稻盛和夫先生所著“阿米巴經營”一書中的精髓部分應該就是化整為零、

獨立核算和正確的理念。這和我們人民軍隊克敵制勝的不二法寶“人民戰(zhàn)爭”和經典戰(zhàn)術“游擊戰(zhàn)”有著異曲同工之妙。正所謂大道殊途同歸，當不同的智慧達到一定的高度其核心部分應該都是一樣的。書中要取的智慧之光遠遠不止于此，只是還需要時間細細品味，做公司一個部門主管我們必須不斷的學習努力充實自己，才可能在激烈的市場競爭中順應企業(yè)的需要，為企業(yè)做更大的貢獻。

20#中央大街店

防損經理：馮曉宇

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