在進行戰(zhàn)略研討過程中，一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同“顏色”的“帽子”，因此導致我們思想混亂，相互爭吵和錯誤地決策。我們首先得做的，是協(xié)調他們在同一時刻戴著相同“顏色”的“帽子”思考。
　　以下是針對一家企業(yè)設計的戰(zhàn)略研討會方案。
　　
　　創(chuàng)意研討會的“帽子戲法”
　　
　　目標：將分散在企業(yè)各處的創(chuàng)意集中、碰撞、篩選，確定20個左右的創(chuàng)意方案。
　　方法：各個部門和業(yè)務單位將最貼近客戶、最熟悉業(yè)務、最善于思考的干部和員工推薦給戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會從中選擇40人與企業(yè)高層組成“創(chuàng)意大隊”，研討會期間“創(chuàng)意大隊”將分成4個“創(chuàng)意小組”，每組10人。
　　創(chuàng)意篩選過程采用英國學者愛德華?德?波諾博士開發(fā)的“六頂思維帽”方法。“六頂思維帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上，使混亂的思考變得更清晰，將無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，發(fā)揮每個人的創(chuàng)造性。其使用方法如下：
　　白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與數(shù)據(jù)帽，處理信息的功能：
　　黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽，識別事物的積極因素的功能；
　　黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽，發(fā)現(xiàn)事物的消極因素的功能；
　　紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽，形成觀點和感覺的功能：
　　綠帽子是創(chuàng)意的顏色。創(chuàng)造力之帽，創(chuàng)造解決問題的方法和思路的功能；
　　藍帽子是天空的顏色，籠罩四野，控制著事物的整個過程。指揮帽，指揮其他帽子，管理整個思維進程。
　　在每個小組之內，按照如下5個步驟，快速提出、篩選、評估創(chuàng)意。在每一個步驟之中，大家同時“戴上”一種顏色的帽子，這意味著，此時大家用同一種思維方法，從同一個角度思考，以避免“要么我對，要么你對”的爭執(zhí)：
　　第1步：陳述問題事實(白帽)；
　　第2步：提出如何解決問題的建議(綠帽)；
　　第3步：評估建議的優(yōu)缺點，列舉優(yōu)點(黃帽)，列舉缺點(黑帽)；
　　第4步：對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽)；
　　第5步：總結陳述，得出方案(藍帽)。
　　在這個研討會之后，秘書組將創(chuàng)意篩選結果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員，每個成員需要在3天之內。將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會；戰(zhàn)略委員會從中選擇4項核心創(chuàng)意，作為后續(xù)商業(yè)模式研討會的內容。
　　
　　創(chuàng)意大隊“四步走”
　　
　　目標：將“點”狀的核心創(chuàng)意拓展為商業(yè)模式的“線”或者“面”。
　　方法：參照選擇法。
　　第1步：統(tǒng)一商業(yè)模式的定義，商業(yè)模式=盈利模式+運營模式+管理模式；
　　盈利模式是指為客戶創(chuàng)造價值以及客戶回報企業(yè)的方式(利潤隱藏在產(chǎn)業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)中，利潤就是客戶對于那些彌補了產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)的獎勵)。運營模式是指企業(yè)實際為客戶交付價值的過程；管理模式是指企業(yè)的內部組織形式。
　　第2步：尋找可供參考的商業(yè)模式素材；
　　盈利模式素材(5種)，比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。
　　運營模式素材(5種)，比如聯(lián)想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化后臺模式。
　　管理模式素材(5種)，比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經(jīng)營體模式、萬科的區(qū)域管理模式。
　　第3步：選擇可供參考的素材，與現(xiàn)有商業(yè)模式進行“嫁接”：
　　其中，關鍵點有兩個：
　　1　在每個小組中，推舉兩位“客戶代表”，對商業(yè)模式的有效性履行否決權：
　　2　在得到“客戶代表”認同之后，確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此協(xié)調，能夠實現(xiàn)對客戶的價值承諾。
　　第4步：每個小組，用10分鐘呈現(xiàn)自己的商業(yè)模式構想，由“創(chuàng)意大隊”集體打分；在一天之中，每個小組有3次呈現(xiàn)的機會。
　　在研討會之后，秘書組將商業(yè)模式討論的結果發(fā)給“創(chuàng)意大隊”的每位成員，每個成員需要在3天之內，將補充建議反饋給秘書組，秘書組整理之后提交給戰(zhàn)略委員會；戰(zhàn)略委員會從中選擇最有潛力的2個商業(yè)模式構想，作為后續(xù)關鍵任務研討會的對象。
　　
　　誰是最后的“關鍵先生”?
　　
　　目標：確保各職能和業(yè)務部門執(zhí)行新商業(yè)模式時步調一致。
　　方法：綠－紅－黃標簽法。
　　第1步：以部門為單位，分解關鍵任務，以支持新商業(yè)模式的實施；
　　比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產(chǎn)部門決定購買柔性生產(chǎn)設備、人力資源管理部門決定調整績效考核機制。
　　第2步：事先每個人分得10張綠紙條、5張紅紙條、5張黃紙條，大家對上述分解的任務進行投票；
　　比如財務經(jīng)理決定支持對客戶的差異化定價，則拿出一張綠紙條貼在這項任務上；決定不支持生產(chǎn)部門購買柔性設備，則投給他一張紅紙條；覺得人力資源管理的績效考核方案不清楚，則貼一張黃紙條。
　　第3步：針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務，負責人作出解釋，或者撤銷此項提議；
　　第4步：針對每一項基本達成共識的關鍵任務，制定后續(xù)行動計劃，包括負責人、里程碑、資源需求等。
　　特別說明：創(chuàng)意研討會、商業(yè)模式研討會、關鍵任務研討會，只是一個“群策群力”的過程，不能取代戰(zhàn)略委員會和戰(zhàn)略發(fā)展部的日常職責。比如戰(zhàn)略設計：首先“歸零”，然后“歸一”。
　　此外，應該根據(jù)業(yè)務復雜程度，把握研討會的節(jié)奏：
　　1　對于業(yè)務比較簡單的業(yè)務單元，可以在一個周末連續(xù)舉辦兩天的戰(zhàn)略研討會，作為一次完整的戰(zhàn)略演練：
　　2　對于中等復雜的業(yè)務單元，可以用3個周末舉辦這樣的研討會，但是在研討會之前需要做好資料準備，并鼓勵“創(chuàng)意大隊”進行預備思考；在研討會之后。“創(chuàng)意大隊”成員需要繼續(xù)思考并完成課后作業(yè)；
　　3　對于業(yè)務比較復雜或者市場能見度較低的業(yè)務單元，可以1個月做一個研討會，以便會前會后有充分的準備。
　　
　　(摘自《改革與戰(zhàn)略》雜志，作者系IBM中國運營戰(zhàn)略首席顧問)

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