編者按： 　　當今世界的競爭，核心是經(jīng)濟的競爭。美國霸權(quán)的基礎(chǔ)便在于它用占世界5％的人口創(chuàng)造了占世界25％的財富，一大批跨國公司成為美國實力的堅強后盾。改革開放20多年，中國經(jīng)濟實現(xiàn)了第一次飛躍，成為世界經(jīng)濟大國。從經(jīng)濟總量上的大國走向競爭能力上的強國，是21世紀我們的使命。要圓強國夢，必須依靠一批有國際競爭力的中國名牌企業(yè)。為此，本刊特開設(shè)“中國企業(yè)首腦專訪”這一新欄目，以“強國之夢、報國之舉”為主題，將中國一批優(yōu)秀企業(yè)家的觀念、思想、做法與廣大讀者分享。
　　廣東企業(yè)家給人的印象常常是“敏于行而拙于言”，他們更多地是拿產(chǎn)品和利潤來說話。李東生沿襲了這一傳統(tǒng)，10年間，他領(lǐng)導的TCL集團在不知不覺中超越了眾多競爭對手，1998年躋身中國電子工業(yè)五強，今年上半年銷售額同比又增長55％，勢頭驚人，被業(yè)內(nèi)譽為“最具競爭力的電子信息企業(yè)之一”。古話講，“自東坡至，天下不敢小惠州”。今天，或許可以說，自TCL出，中國企業(yè)界不敢小惠州。
　　和一般的廣東企業(yè)家多少有些不同的是，李東生還是一個“勤于思而善于言”的人。今年5月他在北京大學的演講令那些最具懷疑與批判精神的北大學子也折服不已。李東生說話并不夸張，但字字句句都包含著他開闊的視野和多年經(jīng)營的心得，“含金量”很高。今年9月10日，李東生在新西蘭舉行的APEC(亞太經(jīng)合組織)工商峰會上，以APEC中國企業(yè)聯(lián)席會議政策研討分會主席的身份代表中國企業(yè)界作專題發(fā)言。他還被邀請出席在上海舉行的《財富》論壇，與世界級企業(yè)對話。
　　在李東生赴新西蘭之前，他擠出寶貴的時間，接受了本刊記者的專訪。
　　
　　動力之本：經(jīng)濟是國家強盛的基礎(chǔ)，企業(yè)家的使命就是讓企業(yè)強盛
　　
　　○李總，您從大學畢業(yè)就進入工業(yè)界，已經(jīng)有18個年頭了。有人把你們這批人看成中國第一代職業(yè)化的經(jīng)理人。那么，您一直以來工作的動力究竟是什么呢?
　　一代人有一代人的成長道路，也有他們的想法。我今年42歲，中學畢業(yè)后下了幾年鄉(xiāng)，1977年恢復高考，我在農(nóng)場考上大學。畢業(yè)分配時是要我到惠陽地區(qū)科委，一般人認為這是個比較好的單位，政府機關(guān)，金飯碗。但我自己要求到企業(yè)去，就去了TTK家庭電器有限公司，它是TCL集團的第一家企業(yè)，也是全國最早的13家合資企業(yè)之一。說真話，那時我的目標并不是特別遠大，就是當好一個工程師。我們那一代學習是非�？炭嗟�，四點一線，宿舍―圖書館―教室，加上食堂。畢業(yè)時我們班有一半人不會跳舞。離校時我想，學了那么多年，到機關(guān)去的話，專業(yè)全都荒廢掉了，因此希望到第一線操作一下，理想就是當一個好的工程師，再遠點目標的話，希望當一個車間主任。
　　大學畢業(yè)那兩年，工廠離我家不是很遠，我每天下班回家吃完飯之后，一定回公司看書。我們公司是開兩班的，管理干部上正常班，工人兩班倒，開到晚上11點半。車間有問題，我就過去看一下，沒有問題我就在那里看書。就是這么一點點成長起來，先做技術(shù)，后來做業(yè)務(wù)，做管理。
　　隨著企業(yè)的發(fā)展和個人的成長，尤其是從28歲我擔任了電話機公司的總經(jīng)理開始，我的心中慢慢地被一種越來越強的責任感所充實。我在與日本和韓國企業(yè)進行交流時了解到，在這些國家經(jīng)濟崛起的背后都有一代甚至幾代人為之付出了艱苦的努力。臺灣一些企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中的付出、他們的心態(tài)，給我的感觸也很深。任何一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟騰飛，確實需要一代人作出犧牲與奉獻。從某種意義上來講，歷史賦予我們這一代人一項艱巨的使命與責任――振興民族經(jīng)濟。只有更多中國企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，更多的知識青年，意識到這一責任，大家共同努力，中國的經(jīng)濟才會有希望，我們的國家才會有希望。在這方面，我是鐵了心的，不管能否達我預期的目標，我始終會全力以赴去做。
　　今年5月初，我應邀到北京大學演講，談到一個觀點：經(jīng)濟的強弱，關(guān)系到一個國家和民族的興衰。幾年前發(fā)生的“銀河號”事件，美國無視國際法，其軍艦在公海上強行攔截和檢查我國“銀河號”貨輪，在沒有發(fā)現(xiàn)任何違禁物品后，連一個正式的道歉都沒有，我們被迫容忍下來了。這幾年，我們在外交政策上一直貫徹鄧小平的思想，韜光養(yǎng)晦，在國際事務(wù)上不強出頭。最主要的原因是中國經(jīng)濟現(xiàn)在還很落后，我們需要西方先進技術(shù)和資金，需要一個好的和平環(huán)境來發(fā)展我們自己。我也談到朱?基總理在美國訪問時，向國際上展示了我們新一代領(lǐng)導人的風范。但朱總理有一句話卻讓我心情很難受。他說“我到美國來是要給一些人消消氣”。中國也是一個大國，憑什么要這么說，我想，這是因為中美經(jīng)濟交往雖然是互利的，但中國經(jīng)濟對美國的依賴程度要比美國經(jīng)濟對中國的依賴程度大得多。我想朱總理說這句話時心里一定不好受。作為企業(yè)經(jīng)營者，我感到很慚愧。如果中國經(jīng)濟更強大一些，我們的領(lǐng)導人、我們的政府、我們的民族的腰桿將能更硬一些。
　　我國駐南聯(lián)盟大使館被炸，我想每個中國人都會有一種屈辱的感覺。當我在電視上看到我們大使館被毀的情景，看到我們的人民奮起抗議的愛國熱情時，我禁不住淚流滿面。我曾經(jīng)懷疑這樣是不是太脆弱了，但后來在電視上看到素有“鐵面”之稱的朱總理在悼念遇難同胞儀式上流下熱淚，我心里再次被強烈地震撼了。我想，他不但是為遇難同胞流淚，為中國人民的愛國熱情流淚，更是為我們國家和民族所遭受的屈辱而流淚。
　　在周一清晨我們企業(yè)例常的升旗禮和晨訓儀式上，我對員工們說，為了不讓中華民族受屈辱的歷史重演，為了不再發(fā)生駐南使館被炸和“銀河號”的事件，我們必須加倍努力，使我們的經(jīng)濟強大起來，使我們的國家和民族強盛起來。
　　今天我們有一個理想，就是把TCL建成一個世界級的中國企業(yè)，這個理想和追求是我們主要的動力。當今世界500強中，沒有一個中國的工業(yè)企業(yè)，我相信未來10年，將會有一些中國工業(yè)企業(yè)躋身世界500強。我們努力爭取TCL是其中之一。
　　
　　競爭力之源：體制創(chuàng)新與觀念創(chuàng)新
　　
　　○國企改革是當前舉國關(guān)注的熱點，即將召開的十五屆四中全會也將重點解決這一問題。TCL作為一個地方國有企業(yè)能有今天的輝煌，原因在哪里?很多國企搞得不好，原因又在哪里?
　　1984年中國改革的重點由農(nóng)村轉(zhuǎn)到城市，國企從那時就開始了改革，放權(quán)讓利、承包制、利改稅、股份制、政企分離、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。改革是為了提高國有資產(chǎn)的配置效率和運營效率，但十多年過去了，相當多國有企業(yè)仍然沒能跳出困境。
　　如果中國不搞市場經(jīng)濟，國企就不需要改革。之所以要改，是因為競爭環(huán)境變了，先是“老鄉(xiāng)”(鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè))，后是“老外”(外資企業(yè))，再是民營。國企要搞好，不能孤立地尋求藥方，關(guān)鍵在于能不能在跟其它類型企業(yè)的競爭中取得優(yōu)勢。不斷提升競爭力，是唯一出路。
　　TCL作為一個地方國有控股企業(yè)，之所以能高速成長，根源就在于我們不斷地培育、提升競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。我理解TCL的競爭優(yōu)勢大致有四個方面：
　　1.經(jīng)營觀念上不斷自我超越，比對手先走一步。我們較早地確立了市場是企業(yè)的生命、以市場來拉動企業(yè)發(fā)展的觀念。1989年，我們做音響，這是一個面對普通消費者的產(chǎn)品，必須直接在市場競爭，我們交了比較多的學費。但也從此清晰地認識到市場對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，特別是消費類的產(chǎn)品，企業(yè)的競爭點最終集中在市場。所以在1990年的時候，我們痛下決心建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，第一家公司在上海。經(jīng)過9年的努力，目前我們在全國開了200多個自己的銷售機構(gòu)，下面培養(yǎng)了3000多個比較穩(wěn)定的零售商。另外，我們還較早建立了“有計劃市場推廣”、“精耕細作，服務(wù)營銷”、“集中資源建立產(chǎn)品的規(guī)模優(yōu)勢”等觀念，都受益不淺。
　　2.建立一個符合市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營體制和管理機制。在經(jīng)營體制方面我們強調(diào)要發(fā)揮國有、外資、民營三種優(yōu)勢，共筑我們的經(jīng)營體制。國有企業(yè)的優(yōu)勢在于能優(yōu)先獲得社會資源的分配�，F(xiàn)在很多國有企業(yè)，債務(wù)包袱很重，他說：我現(xiàn)在很困難，還有很重的包袱。但銀行當時借的是現(xiàn)金給你，不是借一個包袱給你，問題在于你沒有把有效的資源轉(zhuǎn)化成效益，創(chuàng)造出利潤。國家沒給過TCL投資是事實，但由于我是國有控股企業(yè)，我就能夠優(yōu)先得到貸款及其他社會資源的分配。外資企業(yè)的優(yōu)勢在于一種規(guī)范的科學管理，我們在發(fā)展過程中和外商有過很多的合作，能夠吸收一些對我們成長有益的建設(shè)性的東西。早年有一些人參觀我們企業(yè)，會稱贊幾句，李總你們搞得不錯，就像外資廠一樣。開始聽了很高興，后來我想想這不對勁，建立科學規(guī)范的管理是所有企業(yè)都應該做的，不是只有外資企業(yè)能做。當然，現(xiàn)代企業(yè)管理的意識我們最早確實是從外資企業(yè)中得到借鑒的。第三，民營企業(yè)的優(yōu)勢。這兩年我們企業(yè)在當?shù)卣�府的支持下，借鑒民營企業(yè)的優(yōu)勢進行了改制，鼓勵員工參股企業(yè)，建立有效的責權(quán)利統(tǒng)一的體制。以前亂花一塊錢，那是公司的，和別人沒關(guān)系，現(xiàn)在觀念不一樣了，你花的一塊錢，我也有份。如果你這個經(jīng)理亂花錢，大家的分紅就少了，這樣就形成一種約束機制，盡可能堵塞一些漏洞。另外在管理機制的方面，我們也通過不斷地變革創(chuàng)新適應市場競爭的要求。管理一個上億銷售額的企業(yè)和10億、100億的企業(yè)的管理模式是不一樣的。為了適應新的經(jīng)營要求，我們不斷在變革企業(yè)的管理模式，以求達到最佳效果。
　　3.成功利用外資，發(fā)展自己，創(chuàng)自己的品牌。TCL的企業(yè)絕大部分是中外合資，但我們和一般合資企業(yè)不一樣，我們的主導產(chǎn)業(yè)都是自己掌控的，用我們的品牌。做到這一點并不是那么容易，在選擇合作伙伴方面和談判合作條件方面我們都花了很多的功夫。
　　4.人才戰(zhàn)略的成功�；葜輰儆谏絽^(qū)和珠江三角洲交界的地方，勉強把它算到珠三角。我們能夠吸引住人，確實是企業(yè)成功的關(guān)鍵�，F(xiàn)在我們企業(yè)管理干部當中80％都是外地人。TCL能夠創(chuàng)造一種氛圍，一種環(huán)境，吸引住各方面的人才加入我們的團隊。我們比較推崇一種觀念，“允許失敗，鼓勵創(chuàng)新”，失敗了不要緊，失敗在某種意義上是更加寶貴的財富。不能說輸了一次就把他打入18層地獄里面，那就沒有人敢去嘗試一些新的做法。
　　至于說國企問題，坦率來講，我認為最大的問題還是體制和機制的問題。國企的主管來源于上級任命，他隨時可能離開這個企業(yè)，很難讓他去考慮5年以后10年以后的問題。但一個大企業(yè)，如果主管不去考慮5年10年以后的問題，注定是要短命的。體制問題不解決，在非壟斷的競爭性行業(yè)中很難保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也很難培育出世界級的中國企業(yè)。 　　未來觀：迎接新競爭時代
　　
　　○李總，這次《財富》論壇的主題是“中國：未來50年”，眾多跨國公司前來參加，顯示出世界越來越走近中國。在21世紀，中國企業(yè)也將越來越走向世界，國際化程度會越來越高。您對國外的情況比較了解，能否展望一下21世紀企業(yè)競爭中會有哪些新趨勢?
　　談到未來，我認為有八大趨勢是值得關(guān)注的。
　　①變革創(chuàng)新將成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，是經(jīng)常性的一種活動，應在危機沒有發(fā)生時就主動進行變革，不斷提高競爭力。當一個企業(yè)真正發(fā)生危機時再作變革，往往為時已晚。
　　②速度革命將成為競爭制勝的關(guān)鍵。在90年代初之前，日本企業(yè)的競爭力非常強大，無論是鋼鐵汽車制造，還是化工家用電子可以說都超過了美國。當時為什么日本能夠超過美國呢?主要是靠一種工作精神，工作付出的代價比美國人大得多。我去美國歐洲的企業(yè)參觀和去日本韓國的企業(yè)參觀，感覺是截然不一樣的，日本的企業(yè)員工是站著干活，大部分電子廠裝配線上，員工都站著干。我說你們?yōu)槭裁床蛔�著來干，他說站著干活精神比較集中。而在美國歐洲的工廠，不但是坐著干，而且他們可以帶著“隨身聽”，聽聽音樂，旁邊還一定要有一個咖啡吧，工人可以到那里喝咖啡。因此在這種傳統(tǒng)的工業(yè)里面，日韓企業(yè)競爭力優(yōu)于歐美，是很正常的。但為什么這幾年，美國顯得要比日本強很多，很重要的一點是整個游戲規(guī)則發(fā)生了變化，速度在競爭中成為一個制勝關(guān)鍵。以前在傳統(tǒng)工業(yè)當中，一般來講，一個基本技術(shù)不可能在短時期內(nèi)發(fā)生變化，而信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，所謂“十倍速理論”，“摩爾定律”，改變了游戲的規(guī)則，要求變化非�？�，而恰恰日本企業(yè)在這方面比不上美國企業(yè)，它們在信息產(chǎn)業(yè)這場競爭中總是比人家慢半拍，慢一拍，所以老是落在后面，非常被動。
　　中國的企業(yè)現(xiàn)在還能夠生存發(fā)展，很大的一個原因，就是我們有一個國內(nèi)龐大的市場支持，另外國家有有形的無形的保護，使我們有一個生存的空間。但隨著我們將加入WTO，全球經(jīng)濟一體化，如果中國企業(yè)在未來的10年不能成長出一批有相當規(guī)模的企業(yè)，中國的經(jīng)濟前景我是非常擔心的。這個現(xiàn)實迫使我們必須加快發(fā)展速度，我們必須要比別人走得更快，今后才會有生存的條件。TCL發(fā)展的一個特色就是善于用速度來和對手的規(guī)模競爭，比如市場反應速度，物流速度，生產(chǎn)速度，信息傳播速度等。
　�、蹱I銷網(wǎng)絡(luò)將成為企業(yè)最主要財富之一。很坦率地講，我不敢說我們的產(chǎn)品比日本的索尼要好，比松下要好，質(zhì)量應該說是差不多的，但為什么我們能夠做到比他們賣量大呢?除了有較優(yōu)的性能價格比之外，重要的一點是我們有一個銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠把我們的銷售終端滲透到最基層，甚至到農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。所以中國企業(yè)和國外企業(yè)競爭我覺得很大的一塊優(yōu)勢就是我們要把自己的營銷網(wǎng)絡(luò)建立起來。
　�、芷髽I(yè)文化對企業(yè)的影響越來越大。企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭、企業(yè)文化的競爭。TCL追求將中西文化的精髓與現(xiàn)代企業(yè)管理精神相結(jié)合的“合金文化”，具體說來就是要把中國文化中追求人的和諧、犧牲小我維護整體、集體至上的價值趨向，與西方文化中強調(diào)科學、創(chuàng)新、競爭和追求自我價值的實現(xiàn)，融為一體，既管理嚴格、高效率、講創(chuàng)新，充滿競爭精神，又能夠為員工提供一個有歸屬感、成就感、敬業(yè)樂業(yè)、團隊協(xié)作的企業(yè)氛圍，從而形成強大的凝聚力。有一點我非常自豪，就是我們TCL管理層的隊伍非常穩(wěn)定。我們的待遇是比較好，但和一些跨國公司比，確實比他不上，我們留得住人的主要原因不單是靠待遇，很重要來講是一種氛圍，是一種文化。一些重要干部的流失意味著公司前期大量投入的流失，一個企業(yè)培養(yǎng)一個高級管理干部付出的代價是非常大的，這些人如果留不住的話，損失也是很大的。
　�、萜放瀑Y產(chǎn)在競爭中將發(fā)揮越來越重要的作用。有一個說法流傳得比較廣，假定有一天可口可樂工廠全部倒了，它的牌子還是值幾百億美元。為什么一個漢堡包在麥當勞那里賣7塊錢，在你一個體戶開的那個店里只賣4塊錢，就是因為品牌的價值。品牌不只是知名度，而是一個非常豐富的系統(tǒng)。我認為在電子信息產(chǎn)業(yè)當中一個好的品牌要靠相關(guān)多元化的眾多產(chǎn)品支撐。無論是松下、東芝、索尼還是韓國的LG、三星，歐洲的西門子，飛利浦，美國的IBM，它們都是相關(guān)產(chǎn)品多元化的，這樣能夠加強品牌的力量，而且便于品牌傳播。
　�、迖�際化是一個必然的趨勢，長遠看，必須以全球市場作為經(jīng)營的參照系和目標，中國市場大，國際市場更大。1998年中國的GDP在全世界排第七位，外貿(mào)進出口總額在全世界排第十位，所以和一個國際市場相比的話，中國市場還是不夠的。中國企業(yè)以前想這個事情恐怕早了一點，七八年前趕浪潮搞國際化的企業(yè)可能現(xiàn)在都死得差不多了，當時自己只做一二億產(chǎn)值，就跑到英國去辦廠，跑到美國去辦工廠的那些企業(yè)，我想基本上是不可能存活下來了。到今天，超過100億元人民幣銷售規(guī)模的中國企業(yè)已經(jīng)有一批了，這些企業(yè)大多開始推行國際化，我認為是一個正確的戰(zhàn)略選擇。世界500強的最后一名的年銷售額大概100億美元，到目前為止，中國工業(yè)企業(yè)還沒有哪一個達到這個水平，要達到這個規(guī)模，單靠國內(nèi)市場是不夠的。所以未來中國企業(yè)要進一步成長成為具有國際競爭力的企業(yè)，必須在國際市場為自己爭得更大的生存和發(fā)展空間。打一個比喻，為什么體育競技中最好的成績經(jīng)常是在奧運會、世界錦標賽中產(chǎn)生?很重要的一點就是你的對手比較強，強強相爭，就能夠使你自己發(fā)揮最大的水平，中國參加這些世界級比賽，在很多項目我們還不能拿冠軍，但是能夠經(jīng)常破全國記錄，因為一個強手能夠促使你把自己的最佳水平發(fā)揮出來。中國企業(yè)也是一樣。我們參與國際競爭，能夠使我們找到自己的不足，提高自身的競爭力，為下一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。
　　⑦未來企業(yè)與企業(yè)，尤其是大企業(yè)與大企業(yè)之間的關(guān)系，是既講競爭，又講合作。
　　及早引入競爭機制，能夠盡快使中國企業(yè)成長起來，對我們是有好處的。但競爭和合作本身是相互依存的，企業(yè)的競爭并不排斥企業(yè)之間的合作。在投入比較大的基礎(chǔ)技術(shù)開發(fā)方面，一些很大的國外公司都是聯(lián)合開發(fā)的。早些年，我去飛利浦總部參觀，當時有一個研究所正在開發(fā)一個新的線路芯片，是和索尼聯(lián)手搞的。當時我非常驚訝，他們兩個企業(yè)在市場上是經(jīng)常競爭的，但是在前端基礎(chǔ)芯片開發(fā)技術(shù)方面，他們又愿意聯(lián)合起來。因為這樣可以使每一方的成本降低一半，風險降低一半。而中國企業(yè)能夠這樣做的比較少，很大的原因是思維定位有問題。在企業(yè)競爭當中，如何把自己的事做好，如何比競爭對手做得更好，這是一個企業(yè)管理者應該考慮的問題，你不能老是琢磨如何不讓別人做好，怎么通過打擊對手來增加自己的競爭力，這樣就會陷入一種很危險的誤區(qū)，最終是以損人開始，害己告終。中國企業(yè)之間能加強合作的話，肯定會加快企業(yè)的發(fā)展。
　�、嗤ㄓ�、消費類電子產(chǎn)品、計算機正越來越緊密地融合在一起，這種“3C一體化”的趨勢越來越明顯。從整體的技術(shù)發(fā)展來講，數(shù)字化的信息革命浪潮不可阻擋。我們從事的無論是家用電子產(chǎn)品還是通訊產(chǎn)品，都是朝著數(shù)字化技術(shù)發(fā)展的，如果我們不在數(shù)字革命方面有所突破，那我們在未來不單會失去在信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會，而且在我們現(xiàn)有的通訊產(chǎn)品和視聽電子產(chǎn)品技術(shù)提高方面，都會陷入一種困境。
　　
　　○謝謝您，預祝TCL更加成功。?
　　謝謝�！赌巷L窗》是我最愛看的雜志之一，也祝你們辦得更好。
　　
　　論成長
　　
　　從一個技術(shù)員干到一個銷售額過百億的企業(yè)集團的總裁，李東生成為許多年輕人向往的榜樣。TCL兵多將廣，好像一頭雄獅領(lǐng)著一群朝氣蓬勃的幼獅，又是家電業(yè)許多老總羨慕的。那么，李東生對年輕人的成功有什么建議呢?
　　1.要有理想
　　李東生喜歡朝氣蓬勃、充滿理想的年輕人。他經(jīng)常說，年輕人要有理想和信念，無理想則百事不成。要為自己發(fā)展的每個階段都設(shè)立目標，然后努力去達致；要有事業(yè)的追求和成功的欲望，一步一個腳印地往前走。
　　2.將自我與團隊相結(jié)合
　　李東生最早在企業(yè)里有所威信，是當技術(shù)員時，晚飯后還到辦公室讀書，同時幫上晚班的工人解決些問題。那是一個和工人打成一片的李東生。在他看來，一個時時只為自己打算的人，好像是在游泳池里游泳。而當自我與團隊融合起來時，那是在大海里游泳。生命的境界全然不同。因此他要求畢業(yè)來的新員工無論在哪一個公司或部門，“首先要主動地融入這個團隊，讓大家接受你，認同你是當中的一員，然后你有什么想法和主張就能夠得到大家的理解與支持，這樣一來，你成功的機會就大了。如果你這一點沒做好，只是一味去抱怨，結(jié)果事情可能更糟糕。”
　　3.將理論與實踐相結(jié)合，盡可能地貼近一線操作。
　　李東生認為，基層的一線的工作經(jīng)驗是最重要的。在TCL管理干部成長的過程中，凡在一線基礎(chǔ)打得比較扎實的，發(fā)展的潛力就比較大。“拿破侖有句名言，不想當將軍的士兵不是好士兵。我將其倒過來說，你如果不當好一個士兵，你將永遠當不好將軍。在士兵階段，你如果不把基礎(chǔ)打好，即使你當上了將軍，這個將軍也不會有多大的作為。”在李東生看來，在企業(yè)中，無論是成功或失敗的經(jīng)歷，對一個管理者來說，都是寶貴的財富。勝而不驕，敗而不餒，這是管理者應有的品質(zhì)�！�
　　

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